Projektleiter: Erfolgsfaktor oder Projektrisiko?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit

2 Projekt und Projektmanagement
2.1 Abgrenzung Projekt und Prozess
2.2 Projektmanagement
2.3 Projektleitung und Projektleiter
2.4 Projektleiterauswahl
2.5 Erfolgsfaktoren von Projekten

3 Empirische Datenerhebung
3.1 Befragung
3.2 Fragebogen

4 Ergebnis der Untersuchung
4.1 Einzelergebnisse
4.2 Interpretation der Ergebnisse

5 Zusammenfassung

6 Ausblick
Quellenverzeichnis
Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Projektmerkmale nach Patzak/ Rattay

Abb. 3: Ergebnis der Befragung nach Branchen

Abb. 4: Verteilung der Projektleiterauswahl –Ergebnis Frage1

Abb. 5: Verteilung – Erfolgsrelevante Fähigkeiten

Abb. 6: Verteilung – Misserfolgsrelevante Fähigkeiten

Abb. 7: Erfolgs-/ Misserfolgsrelevanz von ausgewählten Faktoren

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Rolle der Befragten

Tab. 2: Anzahl der MA im befragten Unternehmen

Tab. 3: Projekterfahrung der Befragten

Tab. 4: Projekttypen

Tab. 5: Projektarten

Tab. 6: Antwortkombinationen bei der Projektleiterauswahl

Tab. 7: Erfolgskriterium für Projektziele – Ergebnis Frage2

Tab. 8: Rangfolge der Kompetenzen - Ergebnis Frage3

Tab. 9: Positiv beeinflussende Faktoren - Ergebnis Frage4-1

Tab. 10: Negativ beeinflussende Faktoren - Ergebnis Frage4-2

Tab. 11: Faktorengegenüberstellung

Anlagenverzeichnis

A) Fragebogen

B) Darstellung Fragebogenergebnisse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Projekte und Projektwirtschaft sind heutzutage ein fest etablierter Bestandteil der betrieblichen Praxis, und sie gewinnen in Ihrer Anzahl und Ihrem Anteil stetig an Gewicht (Rump u.a. 2010, 28-30). Thul führt das in seinem Beitrag „Projektmanagement – Kenn­zeichen, Ziele, Erfolgsfaktoren“ darauf zurück, dass Projekte vor allem „an­gesichts der wachsenden Markt- beziehungsweise Kunden­an­forder­ungen an Flexi­bilität, Zu­ver­lässigkeit und Effizienz einer Organisation zu­nehmend an Be­deu­tung gewonnen“ haben (Thul 2012, 1).

Auch weiter in die Zukunft blickend wird der Projektwirtschaft eine weiterhin wachsende Bedeutung vorhergesagt. So prognostiziert die Studie „Deutschland im Jahr 2020“ der Deutschen Bank Research, dass der Anteil der Projektwirtschaft an der Wertschöpfung in Deutschland von derzeit 2%, auf zukünftig 15% im Jahr 2020 an­steigen wird (O. V. 2007). Mit dieser wach­sen­den Bedeutung steigt auch die Not­wendig­keit und die Relevanz, begonnene Projekte erfolg­reich zu gestalten. Folgt man den Er­geb­nissen des seit 1994 regel­mäßig erhobenen Chaos Reports der Standish Group ist die Umsetzung dieses Ziels scheinbar komplexer als es auf den ersten Blick zu vermuten ist. Diese zeigen, dass mehr als 50% aller welt­weit ge­start­et­en IT-Projekte aufgrund von Zeit- oder Kosten­über­schreit­ung­en als kritisch ein­ge­stuft und durch­schnittlich nur ca. 25%-30% erfolgreich be­endet wurden (O. V. 2006, 5). Die monetären Dimensionen unterstreicht (Paulke 2010) mittels der vom Ihm angeführten Studie der AIG, wonach alleine die nicht erfolgreichen Projekte der deutschen IT-Branche im Jahr 2009 einen betriebs­wirtschaftlichen Schaden von bis zu 37 Milliarden Euro verursacht haben.

Mit einer zu­nehm­enden Bedeutung von erfolgreichen Projekten gehen auch steigende Anforderungen an die ver­ant­wort­lichen Personen für die erfolgreiche Projekt­um­setzung, dem Projektleiter, einher. Für diese Führungskräfte in Projekten gilt gemäß der aktuellen Lehr­meinung, dass nicht nur deren Fach­kompetenz „sondern in erster Linie Me­thoden­kompetenz und vor allem soziale Kompetenz“ (Przywara 2009, 29) ent­scheidend für den Erfolg sind. Pavlik schlussfolgert: „der Erfolg eines Projekts steht und fällt mit der Qualifikation des Projektleiters“, und er sieht das Persönlichkeitsprofil eines Projekt­leiters im Mittelpunkt der Personalauswahl (Pavlik 2012, 2). Folgt man diesen Aussagen, werden die Weichen für den Projekt­erfolg somit bereits bei der Projektleiterauswahl gestellt.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Diese Arbeit widmet sich möglichen Einflussfaktoren auf den Erfolg von Forschungs- und Entwicklungs­projekten (F&E). Das Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung der Relevanz der verschiedenen Kom­peten­zen von Projektleitern sowie die Herausarbeitung möglicher Kor­relationen zwischen persönlichen Fähig­keiten und Attributen von Projekt­leitern und dem Erfolg bzw. Miss­erfolg von F&E-Projekten. Diese Unter­suchung wird mittels einer aktiven Befragung von Projekt­verant­wortlichen in Forschung und Entwicklung durchgeführt.

In dieser Arbeit sollen aktuelle Lehrmeinungen und wissen­schaftliche Modelle hinsichtlich der Wichtigkeit der erforderlichen Eigenschaften und Fähigkeiten von Projektleitern bezüglich des Einflusses auf Erfolg oder Misserfolg von Projekten aufgezeigt, und mit aktuellen Befragungs- und Studien­ergeb­nissen abgeglichen werden.

2 Projekt und Projektmanagement

2.1 Abgrenzung Projekt und Prozess

Die Definition des Begriffs ‚Projekt‘ steht in engem Zu­sammen­hang mit den zu verwendenden Verfahren und Methoden im Projekt­management und ist somit grundlegend für die An­forderungen an den Projektleiter. In der Fachliteratur existiert eine Vielzahl unter­schiedlicher Definitionen zum Projektbegriff mit meist unter­schied­lichen Schwer­punkten. Im Kern lehnen sich jedoch die meisten Begriff­s­be­stimmung im deutschsprachigen Raum an die DIN 69901-5 an. Diese definiert den Begriff Projekt als ein " Vorhaben, das im Wesent­lichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit ge­kenn­zeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle oder andere Be­grenz­ungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projekt­spezifische Organisation ." (Patzak/Rattay 2004, 19) definieren ein Projekt vor allem durch das Vorhandensein der folgenden fünf Merkmale:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Projektmerkmale nach Patzak/ Rattay

Ein Prozess hingegen „ist die Gesamtheit aufeinander einwirkender Vorgänge innerhalb eines Systems“ (O. V. 2012) in dem „alle system­internen Vorgänge, also Stoffe, Energien und Informationen um­ge­formt, transportiert und gespeichert“ werden (Conrad 2009, 8). Im Gegen­satz zu einem Projekt ist der Prozess gekennzeichnet durch die folgenden Merkmale: geringe Komplexität, fehlende Interdisziplinarität, Be­kannt­heit der Vorgänge und Kontinuität, d.h. es fehlt die Be­grenz­ung durch einen eindeutigen Anfang und ein eindeutiges Ende.

2.2 Projektmanagement

Für Projektmanagement gibt es in der Fachliteratur ebenfalls eine Vielzahl an unterschiedlichen Definitionen. So definiert wiederum die DIN 69901-5, zitiert nach (Gessler 2009, 31), das Projekt­mana­ge­ment als „die Gesamtheit von Führungs­aufgaben, -orga­ni­sa­tion, -tech­nik­en und –mitteln für die Initialisierung, Definition, Planung, Steue­rung und den Abschluss von Projekten“. In Studienbrief 1 des Faches Projekt­management der Hamburger FH (Zinkahn/Hechler 2009, 11) wird Projekt­mana­ge­ment als „die direkte, ganzheitliche Koordination der Planungs-, Steuer­ungs- und Ent­scheidungs­prozesse innerhalb eines Projektes“ beschrieben. Auch das Project Manage­ment Institute (PMI) hat eine eigene Begriffsdefintion; für das PMI ist Projekt­management “the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements” (PMI 2008, 6).

[...]