Die Transaktionskostentheorie als Teil der sozioökonomischen Grundlagen des Personalmanagements am Beispiel der Personalbeschaffung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Hauptteil
2.1 Personalbeschaffung
2.2 Neue Institutionenökonomik
2.3 Transaktionskostentheorie
2.3.1 Transaktionskosten
2.3.2 Organizational Failure Framework nach Williamson
2.3.3 Kritik an der Transaktionskostentheorie
2.4 Anwendung der Transaktionskostentheorie auf interne bzw externe Personalbeschaffung

3. Schluss

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Einflussgrößen auf die Transaktionskosten

1. Einleitung

„Wir warten unser Leben lang auf den außergewöhnlichen Menschen, statt die gewöhnlichen um uns her in solche zu verwandeln.“ (von Balthasar zit. n. Groth 2010, S. 132)

Dieses Zitat des Schweizer Theologen Hans Urs von Balthasar beschreibt die Tendenz der Menschen ihre Erwartungen erst durch das Eintreten von Fremden erfüllt zu wissen, statt gemeinsam mit den bekannten Mitmenschen an eben jenen Erfüllungen zu arbeiten. Lässt sich von Balthasars Idee auch auf den Umgang mit Bewerbern für eine freie Stelle in der Wirtschaftseinheit Betrieb mit den Betriebstypen der öffentlichen Betriebe und Verwaltungen bzw. der Unternehmungen übertragen? Wendet man die These von Balthasars auf das Personalmanagement an, dann ließe sich ableiten, dass die mit der Stelle verbundenen Aufgaben eher externen Bewerbern, den „außergewöhnlichen Menschen“ als internen Bewerbern, den „gewöhnlichen um uns her“ zugetraut werden.

Aus diesem Gedankentransfer ergibt sich vor dem Hintergrund einer wissenschaftlichen Annäherung an das Thema der Personalbeschaffung die Frage nach den Einflussfaktoren, die bei der Besetzung von freien Stellen wirken und nach den Bedingungen für die Entscheidung zwischen internen und externen Bewerbern. Im Rahmen dieser Arbeit wird unter Vernachlässigung empirischer Bestimmungsfaktoren, wie der Betriebssituation, dem Erfolg einer Unternehmung oder der Branchenzugehörigkeit ein theoretischer Zugang zur Fragestellung verfolgt. Die Neue Institutionenökonomik als eine Theorie der sozio- ökonomischen Grundlagen des Personalmanagements stellt dabei mit dem Teilgebiet der Transaktionskostentheorie eine Möglichkeit dar, die Frage nach interner bzw. externer Personalbeschaffung zu reflektieren.

Beginnend mit einer Abhandlung des Feldes der Personalbeschaffung und einer Abgrenzung von dem Begriff der Personalauswahl, wird in einem weiteren Schritt in die Neue Institutionenökonomik eingeführt. Daran anschließend wird mit der Transaktionskostentheorie ein Teilgebiet eingehend untersucht und Anknüpfungspunkte herausgestellt, die im weiteren Verlauf zur Beantwortung der Leitfrage herangezogen werden. In einem weiteren Schritt wird die vorgestellte Theorie auf das Gebiet der Personalauswahl bezogen. Abschließend wird im Schlussteil die Leitfrage, ob sich auf Grundlage der Anwendung der Transaktionskostentheorie eine Entscheidung für eine interne oder externe Personalbeschaffung treffen lässt, nochmals aufgegriffen und geprüft, ob sie im Hauptteil beantwortet wurde. Zudem werden die Forschungsergebnisse zusammengefasst und eine Bewertung dieser vorgenommen.

2. Hauptteil

2.1 Personalbeschaffung

Ehe auf die Neue Institutionenökonomik näher eingegangen wird, führt dieses Kapitel mit der Personalbeschaffung in eine der Kernaufgaben des Personalmanagements ein. Dabei wird die Beschaffung von Personal in das Aufgabengebiet des Personalmanagements eingeordnet. Neben einer Skizzierung der Aufgaben von Personalbeschaffung, wird die interne und externe Variante der Beschaffung vorgestellt sowie eine Abgrenzung von der sich anschließenden Personalauswahl vorgenommen.

Im Rahmen eines personalwirtschaftlichen Handelns schließt sich eine Personalplanung an ein strategisches Personalmanagement¹ an. Unter einer Personalplanung kann „die Projektion gewollten personalwirtschaftlichen Tuns in die Zukunft“ (Oechsler 1997, S. 111) verstanden werden. Wie die Personalstrategie mit der Unternehmensstrategie, besteht auch ein reflexiv interdependentes Verhältnis zwischen der Personalplanung und den weiteren Teilplanungen des Unternehmens. Die Personalbeschaffung am Arbeitsmarkt ist als eine Handlungsfolge der Personalplanung zu verorten, ebenso wie die Auswahl von Personal, der Einsatz, die Entwicklung und die Freisetzung. (Vgl. ebd. S. 111) In der Literatur wird Personalbeschaffung mit dem englischen Begriff recruiting synonym verwendet. Im Rahmen dieser Arbeit soll auf die Darstellung der unterschiedlichen Arbeitsmarkttheorien sowie der Arbeitsmarktentwicklung verzichtet werden (vgl. dazu Lewin/Mitchell 1995, S. 24ff.; Keller 1993, S. 227; Sengenberger 1987).

Die grundliegende Aufgabe für die Personalbeschaffung stellt die bedarfsgerechte und kostengünstige Versorgung einer Unternehmung² mit potenziellen Arbeitskräften dar. Der Gegenstand ist dabei „die Auswahl von Beschäftigungsalternativen“, welche sich wiederum aus den Komponenten „Beschaffungsmärkte, Beschaffungswege und -mittel, Beschaffungszeitpunkte und -orte“ zusammensetzen. (Drumm 2008, S. 330) Die Beschaffung von Personal erfolgt auf die Festlegung des Personalbedarfs³. Drumm definiert zwei Voraussetzungen jeder Personalbeschaffung und ihrer Planung. Zunächst bedarf es der Schaffung von „Transparenz von Arbeitskräfteangebot und -nachfrage“, wodurch „Arbeitskräftepotenziale aufgedeckt und Ansatzpunkte zum Entwurf von Beschaffungsalternativen“ (ebd.) geboten werden können. Des Weiteren werden konkrete Angaben zu Art und Menge des zu beschaffenden Personals benötigt (vgl. Drumm 2008, S. 330). Die bedarfsgerechte Personalplanung stellt nach Kompa keinen „einfachen Handlungsprozeß [sic!]“ dar, sondern stellt sich „bezüglich ihrer Aufgabengestaltung unter Berücksichtigung wettbewerbsbedingter Erfordernisse, der Arbeitsmarktsituation, des normativen Regelungsrahmens und […] der spezifischen Arbeitnehmerinteressen sehr differenziert dar“ (Kompa 1989, S. 7). Somit müssen Strategien der Personalbeschaffung auch jene der „Personalwerbung, Personalerhaltung bzw. Personalbindung [im Original fett]“ umfassen (Oechsler 1997, S. 168). Zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit bei der Suche nach qualifizierten Arbeitskräften und um den Erwartungshaltungen der eigenen Mitarbeiter zu entsprechen, bedarf es eines integrativen „marktbezogenen Denk- und Handlungskonzept[s]“ (Strutz 1993 zit. n. Oechsler 1997, S. 168), welches auch mit dem Begriff des Personalmarketings beschrieben werden kann.

Auf die Beschaffungsplanung folgt die Umsetzung in der Durchführung einer oder mehrerer Beschaffungsalternativen. Ergebnis der Durchführung ist die Konfrontation der Unternehmung mit mehreren Bewerbern, aus deren Kreis eine Auswahl zu treffen ist. Gegenstand der Personalauswahl ist im Wesentlichen „ein Abgleich der Bewerbereignung mit den Anforderungen einer (vakanten) Stelle mit Hilfe von speziellen Auswahlinstrumenten“ (Oechsler 1997, S. 171). Mögliche Verfahren, die in Abhängigkeit von einer externen oder internen Bewerbung gewählt werden, sind beispielsweise „Analyse und Bewertung der Bewerbungsunterlagen zur Vorauswahl, Vorstellungsgespräch, Testverfahren, Assessment Center oder graphologische Gutachten“ (ebd. S. 172). Die Personalbeschaffung schließt grundsätzlich mit Einarbeitung der ausgewählten Kandidaten. Der Prozess kann unter Berücksichtigung eines Informationsgleichgewichts zwischen neuem Mitarbeiter und Unternehmung um eine Probezeit verlängert werden, innerhalb derer beide Seiten das Recht zum Rücktritt haben. (Vgl. Drumm 2008, S. 332)

Die bereits angesprochene Orientierung an externen Arbeitskräften als auch die Berücksichtigung von internen Mitarbeitern macht eine Unterscheidung zwischen externer und interner Personalbeschaffung nötig. Als Ziele der unternehmungsexternen Personalbeschaffung können zum einen die Nutzung von Fähigkeitspotenzialen, welche innerhalb der Unternehmung nicht entwickelt werden können und zum anderen die Anwerbung von Berufsanfängern bzw. Auszubildenden genannt werden, deren Fähigkeitspotenziale im Sinne der Unternehmung auszubauen sind. Die Unterfunktionen der externen Beschaffung sind „Information und Anwerbung von Arbeitskräften auf dem externen Arbeitsmarkt, die Auswahl und Einstellung sowie Zuweisung […] zu einzelnen Stellen“ (ebd. S. 339), wobei Information, Anwerbung und Einstellung als Abgrenzungsmerkmale zu interner Personalbeschaffung gelten können. Die vier Komponenten der Erstellung von Beschäftigungsalternativen sind bei der externen Version in mehrfacher Ausprägung verwendbar. Lokale, regionale, überregionale und internationale Arbeitsmärkte kommen als Beschaffungsorte in Frage. Externe Personalbeschaffung kann vorzeitig, nachträglich oder zum Bedarfszeitpunkt erfolgen. Während die Beschaffungsmittel an den beschränkten Einsatz „akquisitorischer Potenziale“ (Drumm 2008, S. 339).) gebunden sind, lassen sich die Beschaffungswege in passiv und aktiv untergliedern. (Vgl. ebd.) Verfolgt eine Unternehmung bei der externen Personalbeschaffung einen passiven Weg, unternimmt sie von sich aus keine Anwerbungsmaßnahmen. Nach Jung bedient sie sich vielmehr Stellengesuchen, Initiativbewerbungen oder Dienstleistungen der Bundesagentur für Arbeit (vgl. Jung 2006, S. 144). Diese Variante findet bei hoher Arbeitslosigkeit und geringem Personalbedarf Anwendung. Aktive Personalbeschaffung von außen wird hingegen dann notwendig, wenn sich die Arbeitsmarktlage als angespannt erweist oder ein dringender Personalbedarf vorliegt. Hierbei werden potenzielle Arbeitskräfte bedarfsorientiert und gezielt unter Rückgriff auf die Bandbreite der zur Verfügung stehenden Medien für eine definierte Stelle angesprochen. Als mögliche Kanäle dazu zählen neben Stellenanzeigen in branchenspezifischen Printmedien, interaktive Stellenbörsen, social networks/communities oder Headhunter bzw. Personalberater. (Vgl. Leinenkugel 2009, S. 16) Auf eine differenzierte Darstellung der weiteren Komponenten Beschaffungsmittel, -zeitpunkte und -orte in Bezug auf externe Personalbeschaffung wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet.

Die interne Personalbeschaffung trägt dazu bei, dass offene Stellen aus dem Kreis bisheriger Mitarbeiter besetzt werden. Dabei kann die Besetzung entweder mit oder ohne die Änderung von bestehenden Arbeitsverhältnissen einhergehen. Unter anderem bei Versetzungen, Umschulungen, Übernahmen von Auszubildenden, Umwandlung von Teilzeit- in Vollzeitarbeitsverträge oder Änderung von befristeten in unbefristeten Arbeitsverhältnissen tritt eine Veränderung der Verhältnisse ein. Anders ist es bei Überstunden, Sonderschichten, Urlaubsverschiebungen oder der Erhöhung des Qualifikationsniveaus durch Personalentwicklung, welche an einem bestehenden Beschäftigungsverhältnis festhalten. (Vgl. Berthel/Becker 2010, S. 304) Die Ziele der unternehmungsinternen Personalbeschaffung sind die „(1) Minimierung von Einarbeitungskosten, die (2) synergetische Nutzung von Kenntnissen des Personals über die Unternehmung und das in ihr geltende Wertesystem der Unternehmungskultur sowie (3) die Realisation von Aufstiegsangeboten als Teil akquisitorischen Potenzials“ (Drumm 2008, S. 334). Die Komponenten der Beschäftigungsalternative sind bei der internen Version im Gegensatz zur externen Personalbeschaffung überschaubar. Die Möglichkeit unterschiedlicher Beschaffungswege entfällt. Die Beschaffungsmittel werden durch den „Einsatz oder Nichteinsatz akquisitorischer Potenziale zur Förderung unternehmungsinterner Mobilität sowie den Einsatz von Personalentwicklungsmaßnahmen und die Entwicklung von Laufbahn- oder Karriereplänen“ (Drumm 2008, S. 335) begrenzt. Die Beschaffungszeitpunkte fallen mit dem Einsatzzeitpunkt zusammen, wobei größere Spannen zwischen diesen beiden Stationen durch Nachfolgeregelungen, den Erwerb von Zusatzqualifikationen oder Interventionen durch den Betriebsrat möglich sind. Beschaffungsorte lassen sich in betriebsintern, unternehmungsweit und konzernweit differenzieren unter nationaler Beschränkung oder internationaler Ausweitung. Eine langfristig angelegte interne Beschaffungsplanung ist meistens mit einer Karriere- bzw. Laufbahnplanung verbunden, welche durch eine Personalentwicklungsplanung ergänzt wird. Diese wird in der Praxis häufig nur für Fach- und Führungskräfte durchgeführt, aufgrund der schwierigen Einschätzbarkeit von Fähigkeitsbarrieren und der Ressourcenbegrenzung. Der typische Karriereverlauf von Führungskräften verläuft dabei vertikal, verbunden mit einem Aufstieg in der Hierarchie und der Zunahme von Weisungs- und Entscheidungsrechten. (Vgl. ebd. S. 335 ff) Der Gesetzgeber greift zudem im Rahmen von § 93 des Betriebsverfassungsgesetzes entscheidend in die interne Personalbeschaffung bzw. dem internen Arbeitsmarkt ein, indem der Betriebsrat die Möglichkeit eingeräumt bekommt, die interne Ausschreibung freier Arbeitsplätze zu erzwingen (vgl. Scholz 2000, S. 394).

2.2 Neue Institutionenökonomik

Das Konzept der Neuen Institutionenöknomik erweitert den Anwendungsbereich der neoklassischen Ökonomik⁴. Dabei wird von einer Welt ausgegangen, in der „unvollkommene Akteure, Menschen mit begrenzter Rationalität und Moral, in ihrem ökonomischen Handeln aufeinander angewiesen sind“ (Picot et al. 2005, S. 45). Die Knappheit der Güter, die dem ökonomischen Organisationsproblem zugrundeliegt, stellt hierbei den Ausgangspunkt dar. Die aus der Knappheit entstandenen Vorgänge der Arbeitsteilung, der Spezialisierung und des Tauschs bedürfen einer effizienten Gestaltung, die wiederum Koordinations- und Motivationsprobleme aufwirft. Koordination und Motivation erweisen sich als Kernfragen der Organisation. Die Ökonomik als Wissenschaft, deren Forschungsgegenstände Märkte und Unternehmungen sind, unterstellt die grundlegenden Annahmen der individuellen Nutzenmaximierung, des methodologischen Individualismus und der begrenzten Rationalität.

Das selbstinteressierte Individuum trifft Entscheidungen unter Berücksichtigung der vorherrschenden finanziellen, zeitlichen oder wissensbezogenen Rahmenbedingungen in einer rationalen Art und Weise. Eigeninteressiertes Handeln bzw. Opportunismus bedeutet in diesem Zusammenhang, dass Akteure für die Erreichung ihrer Ziele auch die Verletzung vorherrschender Normen bzw. die Kollision mit Interessen anderer Individuen in Kauf nehmen. Das Prinzip des methodologischen Individualismus geht von einer Abhängigkeit des sozialen Systems von Handlungsweisen und Anreizbedingungen der Akteure aus, deren Verhalten und Entscheidungen die Ordnung des sozialen Systems konstituieren. Die Annahme der begrenzten Rationalität stellt die Diskrepanz zwischen Neuer Institutionenökonomik und Neoklassik dar. Sie hebt die Vorstellung des vollkommenen Wissens auf und lässt realistischere Aussagesysteme zu. (Vgl. Picot et al. 2005, S. 5 ff).

Um die angesprochenen Rationalitätslücken zu schließen, werden Instrumente entwickelt, mit deren Hilfe Koordination bzw. Motivation gesteigert und Opportunismus eingedämmt werden. Diese Instrumente werden als Institutionen bezeichnet. Sie sind Normen und Regeln, korporative Gebilde sowie Koordinations- bzw. Motivationsinstrumente und haben eine erwartungsbildende bzw. konfliktmindernde Wirkung, die zu sinkenden Organisations- und Transaktionskosten⁵ führt. (Vgl. Picot 1991, S. 144) Institutionen werden in diesem Zusammenhang als sanktionierbare Erwartungen charakterisiert, die sich auf Verhaltensweisen von Individuen beziehen (vgl. Picot et al. 2005, S. 10). Es handelt sich dabei um Systeme von formalen und informellen Regeln sowie deren Garantieinstrumente, welche den Zweck verfolgen individuelles Verhalten auf ein bestimmtes Ziel auszurichten (vgl. Bea/Göbel 2006, S. 145). Institutionen als formal entworfene oder informell evolutionär entwickelte Regelsysteme haben in einer Welt mit begrenzter Information und Rationalität die wichtige ökonomische Funktion der Rationalisierung von Arbeitsteilung innerhalb und zwischen Unternehmungen bzw. auf den Märkten. Hinzu kommt die Sanktionierbarkeit, weshalb Orientierungen stärker koordiniert, Opportunismus unwahrscheinlicher und arbeitsteilige Prozesse reibungsloser werden. (Vgl. Picot et al. 2005, S. 10 f.) Für Richter/Furubotn ist nicht zuletzt deshalb „Kernaussage der Neuen Institutionenökonomik […] der Satz, dass Institutionen für den Wirtschaftsprozess von Bedeutung sind“ (Richter/Furubotn 1999 zit. n. Bea/Göbel 2006, S. 146).

[...]

¹ (vgl. Drumm 2008, S. 553 ff)

² Im Folgenden wird ausschließlich der Begriff Unternehmung verwendet, mit dem Hinweis darauf, dass auch andere Betriebstypen, wie öffentliche Betriebe oder Verwaltungen von personalwirtschaftlichen Entscheidungen und Prozessen betroffen sind bzw. diese in ihnen ablaufen.

³ Nach Hutzenschreuter lassen sich vier Dimensionen des Personalbedarfs spezifizieren. Diese werden gebildet aus der Quantität, der Anzahl der benötigten Mitarbeiter; der Qualität, den Anforderungen an den Mitarbeiter; die Zeit, der Zeitpunkt der Einstellung und dem Raum, der Ort des Bedarfs. (Vgl. Hutzenschreuter 2009, S. 267 f.)

⁴ Zentrales Konzept der neoklassischen Mikroökonomik ist das Modell des Wettbewerbsmarktes. Die Theorie unterscheidet Faktormärkte und Gütermärkte. Auf den Faktormärkten treffen Anbieter von Produktionsfaktoren und Unternehmungen als Nachfragende aufeinander. Auf den Gütermärkten agieren Unternehmungen als Anbieter des Produktionsoutputs und die Haushalte als Konsumenten. Treten auf Wettbewerbsmärkten viele Anbieter und Nachfragende gemeinsam auf, werden Gleichgewichtspreise nicht durch die einzelnen Marktakteure bestimmt, sondern durch den Gesamtprozess der Marktinteraktion. Der Gleichgewichtspreis ist der Preis, zu dem so viel angeboten wird wie die Nachfrage es erfordert. Der W ettbewerb fügt nach diesem Theoriegebilde die Entscheidungen der Akteure zu einem effizienten Gesamtergebnis zusammen. Ein effizientes Marktergebnis wird dabei durch die Einschränkung des Wettbewerbs verhindert. (Vgl. Picot et al. 2005, S. 35 f.)

⁵ Die Transaktionskostentheorie wird im Kapitel 2.1.3 vorgestellt.