Das Grundkonzept der Zielvereinbarungen (Management by Objectives) erlangte bereits in den 50er-Jahren durch den amerikanischen Ökonom Peter F. Drucker internationale Bekanntheit und hat seitdem Einzug in die Unternehmen gehalten. Seine Idee war es, dass Mitarbeiter und Unternehmen gemeinsam Ziele erarbeiten, die es für die jeweilige Person zu erreichen gilt.
Zu Beginn des Jahres 2011 veröffentlichte die Saaman AG eine Studie zur Wirksamkeit von Zielvereinbarungen in deutschen Unternehmen. Die Umfrage kam zu folgenden Ergebnissen: lediglich 27 % der Mitarbeiter und 52 % der Führungskräfte konnten spontan ihre Ziele nennen. Danach gefragt was passieren würde, wenn es keine verbindlichen Zielvereinbarungen mehr für sie geben würde, antworteten 35 % der Mitarbeiter: „Nichts“. Bei den Führungskräften waren 29 % derselben Meinung.
Laut dieser Studie übernimmt ein Großteil der Befragten im Falle eines verpassten Zieles keine persönliche Verantwortung, sondern macht äußere Einflüsse für das Scheitern verantwortlich. Ich beschäftige mich in dieser Thesis mit der Frage sind Zielvereinbarungen wirklich zielführend?
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Vorgehensweise und Zielsetzung
1.3 Abgrenzung
2 Definitionen
2.1 Führung
2.2 Management
2.3 Zieldefinition
2.3.1 Zielarten
2.3.2 Zielbeziehungen
2.3.3 Zielvereinbarung und Zielvorgabe
3 Konzeptionelle Ebene
3.1 Management by Objectives and Self Control
3.2 Hoshin Kanri – Management by Police (MbP)
3.2.1 Zusammenhang des Hohin Kanri im Rahmen des TQM
3.2.2 Prozess des Hoshin Kanri
3.2.3 Gegenüberstellung Management by Objectives - Hoshin - Management
3.3 Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham
4 Ziele wirkungsvoll festlegen und vereinbaren
4.1 SMART-Ziele
4.2 Motto-Ziele
5 Wichtige Prozessschritte in der Einführungsphase
5.1 Commitment
5.1.1 Kommunikation
5.1.2 Vorbildfunktion
5.2 Einbindung aller Betroffenen
5.3 Personelle Ressourcenbereitstellung
6 Partizipative Zielvereinbarungen
6.1 Partizipationsgrade im Unternehmen
6.2 Partizipation und Motivation
7 Studie der Saaman AG zur Wirksamkeit von Zielvereinbarungen
8 Methodik
8.1 Expertenbefragung
8.1.1 Auswahl der Experten
8.1.2 Erstellung des Fragebogens
8.2 Ergebnisse der Untersuchung
9 Möglichkeiten der Anpassung
9.1 Verbesserung der Kommunikation
9.2 Verbesserte Identifikation
9.3 Differenzieren zwischen Zielvereinbarungen und Zielvorgaben
9.4 Zeitliche Anpassung
10 Führen per Verantwortung
10.1 Rahmenbedingungen
10.2 Vorteile des Führen per Verantwortung
10.3 Nachteile des Führen per Verantwortung
11 Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht kritisch die Wirksamkeit von Zielvereinbarungen (Management by Objectives) in modernen Unternehmen und setzt sich mit der Frage auseinander, ob dieses Konzept in einem zunehmend schnelllebigen Wirtschaftsumfeld noch zielführend ist oder durch alternative Ansätze wie das "Führen per Verantwortung" ersetzt bzw. ergänzt werden sollte.
- Wirksamkeit von Zielvereinbarungs-Systemen
- Methoden der Zielsetzung (SMART-Ziele vs. Motto-Ziele)
- Die Rolle der Partizipation und Motivation im Führungsprozess
- Erkenntnisse aus Experteninterviews zu Führungspraktiken
- Konzeptionelle Alternativen zum klassischen Zielvereinbarungs-Modell
Auszug aus dem Buch
3.1 Management by Objectives and Self Control
Die Grundelemente für das Prinzip der Zielvereinbarungen wurden bereits in den 20er Jahren von Alfred P. Sloan und seinen Partnern Donaldson Brown und Albert Bradley geschaffen und bei General Motors eingeführt. Erstmals unter dem Namen Management by Objectives (MbO) wurde es 1954 in einem Buch des amerikanischen Ökonom Peter F. Drucker vorgestellt. Basisidee des Konzepts ist die Betonung einer ergebnisorientierten Steuerung durch den Einsatz von Zielen als primäres Steuerungsinstrument anstelle einer aufgabenorientierten Steuerung. Die Zielerreichung des Unternehmens, der Abteilung und des einzelnen Mitarbeiters wird somit zum Hauptbestandteil erklärt, während die Art der Zielerreichung in den Hintergrund tritt. Ziele beschreiben somit Ergebnisse, Resultate und nicht Aktivitäten.
Die zweite Basisidee dieses Konzepts ist es, die einzelnen Teile einer Organisation durch Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel zu einer Einheit werden zu lassen. Drucker beschreibt dieses Ideal in seinem Buch folgendermaßen:
„Each member of the enterprise contributes something different, but all must contribute toward a common goal. Their efforts must all pull in the same direction, and their contributions must fit together to produce a whole – without gaps, without friction, without unnecessary duplication of effort.”
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die aktuelle Relevanz von Zielvereinbarungen anhand einer Saaman AG-Studie und formuliert die Forschungsfrage zur Zukunftsfähigkeit dieses Konzepts.
2 Definitionen: In diesem Kapitel werden grundlegende Managementbegriffe wie Führung, Management und Ziele definiert sowie Zielarten und Zielbeziehungen erläutert.
3 Konzeptionelle Ebene: Es erfolgt eine theoretische Einordnung des "Management by Objectives" (MbO), des "Hoshin Kanri" sowie der Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham.
4 Ziele wirkungsvoll festlegen und vereinbaren: Hier werden methodische Ansätze zur Zielformulierung, insbesondere SMART-Ziele und Motto-Ziele, vorgestellt.
5 Wichtige Prozessschritte in der Einführungsphase: Dieses Kapitel behandelt essenzielle Erfolgsfaktoren bei der Implementierung von Zielsystemen, wie Commitment, Kommunikation und Einbindung der Beteiligten.
6 Partizipative Zielvereinbarungen: Das Kapitel untersucht den Zusammenhang zwischen dem Grad der Partizipation und der Mitarbeitermotivation.
7 Studie der Saaman AG zur Wirksamkeit von Zielvereinbarungen: Hier werden die Ergebnisse der Untersuchung der Saaman AG zu klassischen Zielvereinbarungen in deutschen Unternehmen analysiert.
8 Methodik: Beschreibung des Forschungsdesigns, der Experteninterviews und der Auswertungsmethodik dieser Bachelor-Thesis.
9 Möglichkeiten der Anpassung: Vorschläge zur Verbesserung bestehender Zielsysteme durch Kommunikation, Identifikation und zeitliche Flexibilität.
10 Führen per Verantwortung: Vorstellung und Bewertung des Alternativkonzepts "Führen per Verantwortung" inklusive seiner Rahmenbedingungen sowie Vor- und Nachteile.
11 Fazit und Ausblick: Abschließende Zusammenfassung der Arbeit mit der Empfehlung einer Kombination aus Zielvereinbarungen und Verantwortungsübertragung.
Schlüsselwörter
Zielvereinbarungen, Management by Objectives, Hoshin Kanri, Führung, Motivation, Partizipation, Mitarbeiterführung, Zielsetzungstheorie, SMART-Ziele, Motto-Ziele, Führen per Verantwortung, Personalmanagement, Unternehmenskultur, Strategische Zielplanung, Expertenbefragung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Thesis untersucht die Relevanz und Wirksamkeit klassischer Zielvereinbarungssysteme (Management by Objectives) in einem sich schnell wandelnden wirtschaftlichen Umfeld.
Welche zentralen Themenfelder werden bearbeitet?
Die Arbeit fokussiert sich auf die theoretischen Grundlagen der Zielsetzung, Methoden der Zielformulierung, partizipative Führungsstile, die Analyse der Wirksamkeit in der Praxis sowie alternative Führungsansätze.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Hauptziel besteht darin zu klären, ob Zielvereinbarungen nach wie vor als zielführend gelten können oder ob Unternehmen neue Wege wie das "Führen per Verantwortung" beschreiten sollten.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Neben einer umfassenden Literaturanalyse wurde eine qualitative Expertenbefragung mit sieben Experten aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen durchgeführt.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in theoretische Konzepte (MbO, Hoshin Kanri), praktische Anwendungshinweise zur Zielformulierung, eine Untersuchung der Prozessschritte bei der Einführung sowie eine detaillierte Expertenbefragung zur Effektivität des Systems.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Untersuchung?
Die zentralen Begriffe sind Zielvereinbarung, Partizipation, Motivation, Unternehmenskultur und Führen per Verantwortung.
Wie bewerten die Experten den Nutzen von Zielvereinbarungen?
Die Expertenmeinungen sind geteilt: Während viele den Prozess als notwendig für eine strukturierte Führung ansehen, kritisieren sie häufig die bürokratische Umsetzung, mangelnde Flexibilität und die zu einseitige Fokussierung auf monetäre Anreize.
Warum wird das Konzept "Führen per Verantwortung" als Alternative vorgeschlagen?
Da Zielvereinbarungen oft als zu unflexibel und zeitintensiv empfunden werden, bietet "Führen per Verantwortung" einen Ansatz, der die Eigeninitiative und Selbststeuerung der Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt, um besser auf dynamische Umweltfaktoren reagieren zu können.
Welche Rolle spielt die Kommunikation in Zielsystemen?
Kommunikation wird als der wichtigste Erfolgsfaktor identifiziert. Ohne einen echten, kontinuierlichen Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern verkommen Zielvereinbarungen zu einem administrativen "Schauspiel" ohne nachhaltige Wirkung.
- Arbeit zitieren
- Anne Meyer (Autor:in), 2012, Führen durch Zielvereinbarungen - Sind Zielvereinbarungen wirklich zielführend?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/208117
