Führen durch Zielvereinbarungen - Sind Zielvereinbarungen wirklich zielführend?

Inhalt

Managementpaper

Danksagung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Vorgehensweise und Zielsetzung
1.3 Abgrenzung

2 Definitionen
2.1 Führung
2.2 Management
2.3 Zieldefinition
2.3.1 Zielarten
2.3.2 Zielbeziehungen
2.3.3 Zielvereinbarung und Zielvorgabe

3 Konzeptionelle Ebene
3.1 Management by Objectives and Self Control
3.2 Hoshin Kanri – Management by Police (MbP)
3.2.1 Zusammenhang des Hohin Kanri im Rahmen des
3.2.2 Prozess des Hoshin Kanri
3.2.3 Gegenüberstellung Management by Objectives - Hoshin - Management
3.3 Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham

4 Ziele wirkungsvoll festlegen und vereinbaren
4.1 SMART-Ziele
4.2 Motto-Ziele

5 Wichtige Prozessschritte in der Einführungsphase
5.1 Commitment
5.1.1 Kommunikation
5.1.2 Vorbildfunktion
5.2 Einbindung aller Betroffenen
5.3 Personelle Ressourcenbereitstellung

6 Partizipative Zielvereinbarungen
6.1 Partizipationsgrade im Unternehmen
6.2 Partizipation und Motivation

7 Studie der Saaman AG zur Wirksamkeit von Zielvereinbarungen

8 Methodik
8.1 Expertenbefragung
8.1.1 Auswahl der Experten
8.1.2 Erstellung des Fragebogens
8.2 Ergebnisse der Untersuchung

9 Möglichkeiten der Anpassung
9.1 Verbesserung der Kommunikation
9.2 Verbesserte Identifikation
9.3 Differenzieren zwischen Zielvereinbarungen und Zielvorgaben
9.4 Zeitliche Anpassung

10 Führen per Verantwortung
10.1 Rahmenbedingungen
10.2 Vorteile des Führen per Verantwortung
10.3 Nachteile des Führen per Verantwortung

11 Fazit und Ausblick

Anhänge

Literaturverzeichnis

Danksagung

Ich möchte mich an dieser Stelle bei all jenen bedanken, die mich bei meiner Bachelor Thesis so tatkräftig und moralisch unterstützt haben.

Ganz besonders bedanken möchte ich mich bei meinem Professor Dr. Carl Schütte für die Betreuung meiner Bachelor Thesis sowie die vielen hilfreichen Denkanstöße, die er mir geliefert hat.

Ein großer Dank gebührt außerdem meinen sieben Experten die sich einerseits, ohne zu zögern, für meine Befragung Zeit genommen und andererseits mit ausführlichen Gesprächen und konstruktiven Beiträgen meine Thesis bereichert haben.

Darüber hinaus möchte ich der Saaman AG danken, die mir freundlicherweise ihre Untersuchungsergebnisse zur Verfügung gestellt hat.

Ich danke auch der Bäckerei & Konditorei Behrens-Meyer GmbH, die mir im Rahmen meins Praktikums die Möglichkeit gegeben hat, diese Bachelor Thesis zu schreiben.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zielbeziehungen

Abbildung 2: Phasenschema das MbO

Abbildung 4: Phasenverlauf des Hoshin-Prozesses

Abbildung 5: High Performance Cycle nach Locke und Latham

Abbildung 6: Partizipationsgrade

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Elemente des PDAC-Zyklus

Tabelle 2:Vergleich Hoshin-Management und Management by Objectives

Verzeichnis der Anhänge

Anhang I: Zeitungsartikel: Manager Magazin Online

Anhang II: Experteninterview

Anhang III: Experteninterview

Anhang III: Experteninterview

Anhang V: Experteninterview

Anhang VI: Experteninterview

Anhang VII: Experteninterview

Anhang VIII: ExpertenintervieW

Anhang IX: Studie der Saaman AG

„Wer immer nur das tut, was er schon immer getan hat, wir auch immer nur das erreichen, was er schon immer erreicht hat.“

(George Bernhard Shaw ^[1])

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

Zu Beginn des Jahres 2011 veröffentlichte die Saaman AG eine Studie zur Wirksamkeit von Zielvereinbarungen in deutschen Unternehmen. Bei dieser Studie wurden knapp 700 Personen, bestehend aus Führungskräften ^[2] sowie Mitarbeitern, befragt. Die Umfrage kam zu folgenden Ergebnissen: lediglich 27 % der Mitarbeiter und 52 % der Führungskräfte konnten spontan ihre Ziele nennen. Danach gefragt was passieren würde, wenn es keine verbindlichen Zielvereinbarungen mehr für sie geben würde, antworteten 35 % der Mitarbeiter: „Nichts“. Bei den Führungskräften waren 29 % derselben Meinung.^[3]

Laut dieser Studie übernimmt ein Großteil der Befragten im Falle eines verpassten Zieles keine persönliche Verantwortung, sondern macht äußere Einflüsse für das Scheitern verantwortlich.^[4] Wo liegen die Ursachen hierfür?

Der weltweite Wirtschaftsprozess hat sich in den letzten Jahren drastisch gewandelt und durchlebt einen ständigen Änderungsprozess. Das Leben ist schnelllebiger geworden. Die Märkte verändern sich mit hoher Dynamik. Die Globalisierung nimmt immer mehr zu. Die Menschen sind immer besser ausgebildet, sind selbstständiger und liberalisierter als in der Vergangenheit.^[5]

Geschäftsstrategien wie die Gewinnerwartung werden in immer kürzeren Zyklen angepasst und korrigiert, doch bis zu den Mitarbeitergesprächen, in denen die Zielvereinbarungen vereinbart werden, hat sich dieser Trend noch nicht durchgesetzt. Laut Spiegel-online hielten auch 2010 noch 85 % der Unternehmen am Einjahresrhythmus fest.

Das Grundkonzept der Zielvereinbarungen (Management by Objectives) erlangte bereits in den 50er-Jahren durch den amerikanischen Ökonom Peter F. Drucker internationale Bekanntheit und hat seitdem Einzug in die Unternehmen gehalten. Seine Idee war es, dass Mitarbeiter und Unternehmen gemeinsam Ziele erarbeiten, die es für die jeweilige Person zu erreichen gilt. Der Mitarbeiter fühlt sich nach Drucker durch diese Ziele stärker ins Unternehmen eingebunden, arbeitet motivierter und selbstständiger.^[6]

Seitdem gehören Zielvereinbarungen zu den Standards der Unternehmenssteuerung. Kaum ein Unternehmen arbeitet noch ohne sie. Auf dem Markt gibt es mittlerweile eine riesige Anzahl von Ratgebern, Büchern, Fachartikeln und Workshops, die den Unternehmen zeigen sollen, wie sie mit Hilfe von Zielvereinbarungen ihren Erfolg maximieren können.

Es stellt sich nun die Frage: Sind Zielvereinbarungen wirklich zielführend? Oder sind sie zu einem theoretischen Management-Konzept geworden, dessen Wirkung in der Praxis nicht dem ursprünglich gewünschten Grad entspricht? Wie kann das Modell der Zielvereinbarungen an die neuen Anforderungen angepasst werden? Oder sollten Unternehmen in Zukunft versuchen andere Methoden und Modelle anzuwenden?

Ich werde versuchen diese Fragen im Verlauf dieser Thesis zu beantworten. Folgendes Kapitel gibt einen kleinen Überblick darüber wie ich vorgegangen bin.

1.2 Vorgehensweise und Zielsetzung

In dieser Bachelor-Thesis möchte ich mich mit der Frage auseinandersetzen, ob Zielvereinbarungen ihren Zweck erfüllen und in wie weit die Ergebnisse der Saaman AG der Realität entsprechen. Sind Zielvereinbarungen zielführend? Welche Möglichkeiten der Anpassung und Alternativen stehen den Unternehmen zur Verfügung?

Diese Arbeit habe ich wie folgt gegliedert.

Ich werde zunächst auf grundlegende Begriffe wie Führung, Management, Ziele und deren Beziehungen zueinander eingehen.

Darauf aufbauend werde ich im Kapitel 3 einige Management-Konzepte erklären. Beginnen werde ich mit dem Management by Objectives von Drucker, welches als Grundmodell für das Führen mit Zielvereinbarungen angesehen wird. Genauer werde ich mich im Anschluss daran mit dem Hoshin Kanri (Management by Police) beschäftigen. Das Modell der Zielsetzungstheorie von Locke und Latham soll im Anschluss daran den theoretischen Zusammenhang zwischen Zielen, Motivation und Leistung verdeutlichen.

In Kapitel 4 werde ich darauf eingehen wie Ziele anhand der SMART- Kriterien und der Motto-Kriterien wirkungsvoll formuliert werden.

Anschließend werde ich auf wichtige Prozessschritte in der Einführungsphase eingehen, um das Managementkonzept „Führen durch Zielvereinbarungen“ erfolgreich im Unternehmen zu implementieren.

In Kapitel 6 werde ich auf Partizipative Zielvereinbarungen eingehen. Ich werde unterschiedliche Grade der Partizipation in Verbindung mit Zielvereinbarungen beschreiben und den Zusammenhang zwischen Partizipation und Motivation beleuchten.

Nach dieser Einführung in das Thema der Zielvereinbarungen soll anhand der Ergebnisse der Saamann Studie (Kapitel 7) eine kritische Betrachtung der Zielvereinbarungen erfolgen. Wo liegen die Ursachen dafür, dass Zielvereinbarungen laut der Saamann Studie nicht zielführend sind? Welche Möglichkeiten gibt es die Wirksamkeit zu verbessern? Müssen wir in der Zukunft andere Wege gehen? Ist das Führen per Verantwortung das Modell der Zukunft?

Dies soll Anhand einer Expertenbefragung mit 7 Experten erfolgen im Kapitel 8 erfolgen.

Welche Anpassungen nötig sind, damit das Konzept der Zielvereinbarungen auch in Zukunft nachhaltig Erfolg versprechend ist, erläutere ich in Kapitel 9.

Dem Alternativkonzept „Führen per Verantwortung“ widme ich mich im Anschluss daran in Kapitel 10. Ich werde hier auf mögliche Vor- und Nachteile eingehen und auch die Meinung der Experten berücksichtigen.

Am Ende dieser Arbeit werden noch einmal die wichtigsten Punkte zusammengefasst und anhand der dargelegten Informationen und Argumentationen wird ein abschließendes Fazit gezogen.

1.3 Abgrenzung

Die Zielvereinbarung als Führungs- und leistungsabhängiges Vergütungsinstrument erstreckt sich über mehrere Fachgebiete wie Ökonomie, Soziologie, Psychologie usw.. Im Rahmen dieser Arbeit werde ich nicht ausführlich auf diese Möglichkeiten der Vergütung eingehen.

Des Weitern werde ich nicht ausführlicher auf die Vorgehensweise beim Mitarbeitergespräch eingehen, da es hier bereits eine Reihe von Fachliteratur gibt.

Auch Rechtliche Rahmenbedingungenwerden nicht näher betrachtet..

2 Definitionen

Bevor ich mich im Folgenden mit einigen Konzepten der Zielsteuerung befassen werde, bedarf es zunächst einiger begrifflicher Klärungen.

2.1 Führung

Führung ist die Fähigkeit, einzelne Personen oder Gruppen zur Erfüllung von Zielen zu veranlassen. Führer geben Richtungen vor, indem sie Zukunftsvisionen entwickeln.^[7]

2.2 Management

Das Management soll nach John Kotter, Professor an der Harvard Bussiness School, für Ordnung und Konsistenz sorgen, indem es Pläne erstellt, feste Organisationsstrukturen schafft und die Ergebnisse mit den Vorgaben der Geschäftsführung vergleicht.^[8]

2.3 Zieldefinition

In der Managementforschung findet man eine Reihe von Definitionen des Zielbegriffs:

„Ein persönliches Versprechen, ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen“ ^[9].

„Ein Ziel bezeichnet „einen vorgestellten und gewollten zukünftigen Vorgang oder Zustand, eine antizipierte Vorstellung der Wirkung unseres Handelns“ ^[10].

„Ziele sind normative Aussagen eines Entscheidungsträgers, die einen gewünschten, von ihm oder anderen anzustrebenden, zukünftigen Zustand der Realität beschreiben“ ^[11].

„Ziele sind Aussagen über erwünschte Zustände, die als Ergebnisse eines Verhaltens eintreten sollen“ ^[12].

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Ziele SOLL- Zustände darstellen.^[13] Ziele dienen der Erkennung von Problemen. Ein Problem ist laut Definition eine Abweichung zwischen einem SOLL-Zustand (Ziel) und einem IST-Zustand (Lage).^[14] Wurde beispielsweise in einem Unternehmen eine Umsatzsteigerung von 10 % angestrebt, welches aber gegenwärtig nur über einen Anstieg von 8% verfügt, würde also ein Problem der fehlenden Umsatzsteigerung in Höhe von 2% bestehen. Diese Problemerkenntnis ist allerdings nur auf der Basis von zuvor eindeutig festgelegten Zielen möglich.^[15] Ziele ermöglichen es dem Management, Arbeitsabläufe transparent zu machen, die sonst häufig diffus und willkürlich bleiben.^[16] Mit Zielen kann das Management die Mitarbeiter steuern und dirigieren.

2.3.1 Zielarten

In Organisationen gibt es eine große Zahl verschiedenartiger Ziele. Zunächst einmal ist zu klären, wer die Ziele beeinflusst und wer sie vorgibt. Organisationen sind heute Koalitionen von verschiedenen Interessengruppen: Eigentümer, Fremdkapitalgeber, Manager, Arbeitnehmer, Zulieferer, Kunden, Staat und die Öffentlichkeit.^[17] Man spricht in diesem Zusammenhang auch von Stakeholdern ^[18]. Somit kann die Organisation nur dauerhaften Erfolg erzielen, wenn alle Interessengruppen in einem ausgewogenen Verhältnis Berücksichtigung finden. Dieses führt zu einem komplexen System von Ober-und Unterzielen sowie Haupt- und Nebenzielen ^[19], welches vereinfacht aus drei Kategorien besteht.

1. Leistungswirtschaftliche Ziele (z.B. herzustellende Produkte und Dienstleistungen, Herstellungsmengen, Qualitätsniveaus, Prozessgeschwindigkeiten, Zielmärkte, Marktanteile, …)
2. Finanzwirtschaftliche Ziele (z.B. Gewinn, Umsatz, Kosten, Liquidität, Cash Flow, Rentabilität, EK-Quote,…)
3. Soziale Ziele (z.B. Arbeitszufriedenheit, Arbeitsplatzsicherheit, Qualifizierung von Mitarbeitern, Umweltschutz, finanzielle und ideelle Beteiligung an gesamtgesellschaftlichen Aufgaben) ^[20]

2.3.2 Zielbeziehungen

Die Tatsache, dass in Organisationen immer mehrere Oberziele verfolg werden (siehe hierzu auch (Olfert & Steinbuch, 2001, S. 250 ff)), lässt die Frage aufkommen in welchem Verhältnis diese zueinander stehen. In der betriebswirtschaftlichen Zieltheorie wird dies unter dem Stichwort „Zielbeziehungen“ aufgegriffen, wobei diese Bezeichnung eigentlich nicht korrekt ist, da es sich hier nicht um die Beziehung der Ziele untereinander handelt, sondern um die Beziehung der Mittel, die zur Zielerreichung eingesetzt werden.^[21]

Komplementäre Ziele

Maßnahmen zur Erreichung eines Zieles führen gleichzeitig zur Erreichung eines anderen Zieles. So führt beispielsweise eine Senkung der Fertigungskosten bei gleichen Umsätzen zu einer Erhöhung des Gewinnes.^[22]

Konkurrierende Ziele

Maßnahmen zur Erreichung eines Zieles bewirken hier die Abnahme des Zielerreichungsgrades bei einem anderen Ziel.^[23] Dies wäre beispielsweise der Fall, wenn das Unternehmen seine Lagerbestände reduziert, um Kosten zu sparen. In der Folge ergeben sich längere Lieferzeiten und die Kundenzufriedenheit würde im Laufe der Zeit sinken.^[24]

Neutrale Ziele

Hier hat die Erreichung keinerlei Einfluss auf den Zielerreichungsgrad eines anderen Zieles.^[25] Aus einem neutralen Ziel kann jedoch ein Zielkonflikt entstehen, wenn beide Ziele um das gleiche Budget konkurrieren.^[26]

Verdeutlicht werden diese drei Zielbeziehungen nochmals in der Abbildung1.

Abbildung 1: Zielbeziehungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenQuelle: eigene Darstellung in Anlehnung an (Watzka, 2011, S. 22).

2.3.3 Zielvereinbarung und Zielvorgabe

Der Begriff Zielvereinbarung bezeichnet eine Führungstechnik, bei der Führungskräfte und Mitarbeiter im gemeinsamen Dialog Ziele vereinbaren. Bei der eher autoritären Variante, werden den Mitarbeitern die Ziele durch die Führungskräfte vorgegeben, diese Vorgaben werden als Zielvorgabe bezeichnet.^[27]

3 Konzeptionelle Ebene

3.1 Management by Objectives and Self Control

Die Grundelemente für das Prinzip der Zielvereinbarungen wurden bereits in den 20er Jahren von Alfred P. Sloan und seinen Partnern Donaldson Brown und Albert Bradley geschaffen und bei General Motors eingeführt. Erstmals unter dem Namen Management by Objectives (MbO) wurde es 1954 in einem Buch des amerikanischen Ökonom Peter F. Drucker vorgestellt.^[28] Basisidee des Konzepts ist die Betonung einer ergebnisorientierten Steuerung durch den Einsatz von Zielen als primäres Steuerungsinstrument anstelle einer aufgabenorientierten Steuerung.^[29] Die Zielerreichung des Unternehmens, der Abteilung und des einzelnen Mitarbeiters wird somit zum Hauptbestandteil erklärt, während die Art der Zielerreichung in den Hintergrund tritt.^[30] Ziele beschreiben somit Ergebnisse, Resultate und nicht Aktivitäten.^[31]

Die zweite Basisidee dieses Konzepts ist es, die einzelnen Teile einer Organisation durch Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel zu einer Einheit werden zu lassen. Drucker beschreibt dieses Ideal in seinem Buch folgendermaßen:

„Each member of the enterprise contributes something different, but all must contribute toward a common goal. Their efforts must all pull in the same direction, and their contributions must fit together to produce a whole – without gaps, without friction, without unnecessary duplication of effort.” ^[32]

Eine konsequente Umsetzung dieser Methode führt dementsprechend dazu, dass vor allem engagierte Mitarbeiter, die bereit sind selbst Verantwortung zu tragen, deutlich motivierter arbeiten können als das ohne diesen Anreiz möglich wäre.^[33] Mitarbeiter können jedoch nicht komplett frei darüber entscheiden welchen Weg sie zur Zielerreichung wählen. Sie bewegen sich innerhalb vorher vom Unternehmen festgelegter Grenzen (wie z.B. Budgets, gesetzliche Rahmenbedingungen, Arbeitsrichtlinien oder der Unternehmens-politik). Wichtig ist hierbei, dass die Mitarbeiter diese Grenzen kennen.^[34]

Die Ableitung der Ziele soll anhand der Unternehmensziele erfolgen und auf die einzelnen Hierarchieebenen und Abteilungen heruntergebrochen werden.^[35] Aufgabe der Abteilungsleiter ist es dann, die von der Unternehmensleitung vorgegebenen Ziele auf die einzelnen Mitarbeiter herunter zu brechen. Im jährlichen Zielvereinbarungsgespräch werden diese Ziele dann genau festgelegt und um persönliche Entwicklungsziele ergänzt.^[36] Das Ergebnis dieses Gespräches sollte schriftlich fixiert werden. In der Phase der Zielrealisierung sind Gesprächstermine einzuplanen, in denen Vorgesetzte und Mitarbeiter den aktuellen Stand und möglicherweise auftretende Probleme besprechen und lösen. Diese Zwischengespräche sind notwendig, damit überprüft werden kann, ob sich der Mitarbeiter auch terminlich im geplanten Zielkorridor befindet. Wenn Abweichungen früh erkannt werden, können gegensteuernde Maßnahmen eingeleitet werden. In dieser Phase wird auch ein Blick auf die Unternehmensumwelt geworfen, denn überraschende Veränderungen können dafür sorgen, dass die Zielerreichung deutlich schwerer oder auch leichter wird. Ereignisse wie das Ausscheiden eines Wettbewerbers können somit dazu führen, dass Ziele nicht mehr angemessen sind und angepasst werden müssen. Am Ende erfolgt die Abschlusskontrolle durch einen klassischen Soll-Ist-Vergleich. Konnten die Ziele nicht erreicht werden, erfolgt eine Abweichungsanalyse, bei der die Gründe für das suboptimale Ergebnis herausgearbeitet werden.^[37] Die folgende Abbildung 2 soll diesen Kreislauf verdeutlichen.

Abbildung 2: Phasenschema das MbO

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenQuelle: (Odimore, 1979, S. 78).

3.2 Hoshin Kanri – Management by Police (MbP)

Ein Ansatz, welcher über das MbO hinausgeht und einige Schwachstellen dieses Ansatzes korrigiert, ist das Hoshin Kanri ^[38], welches auch unter den Bezeichnungen „Management by Police“, „Hoshin Planning“ oder „Policy Deployment“ bekannt ist.^[39]

Hoshin ist ein Begriff aus dem Japanischen mit chinesischem Ursprung. Er bedeutet so viel wie Kompass-Nadel (zusammengesetzt aus den Worten „ho“ = Richtung und „shin“ = Nadel). In der japanischen Industrie wird der Begriff Hoshin Kanri verwendet. Kanri bedeutet dabei „Management“ oder „Planung“ daher auch der Begriff Hoshin planning.^[40]

Bei diesem Modell ist, wie auch beim MbO, eine gemeinschaftliche Orientierung und Ausrichtung auf gemeinsame Ziele einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren. Dennoch hatten laut einer Untersuchung von Berth im Jahre 1994 weniger als 10 % der in dieser Studie untersuchten Unternehmen so etwas wie Visionen und Ziele.^[41] Dass klare Ziele und Visionen jedoch maßgeblich zum Erfolg eines Unternehmens beitragen, belegen zahlreiche empirische Studien.^[42]

Entwickelt wurde das Hoshin Kanri als eine Komponente des TQM ^[43]. Die Idee des Hoshin Kanri wurde stark von den amerikanischen Qualitätsmanagement-Beratern Juran und Deming in den 50er Jahren ^[44] sowie durch das MbO–Konzept beeinflusst. Hoshin Kanri ist eine Kombination mehrerer Gestaltungselemente zur Unternehmenssteuerung.

3.2.1 Zusammenhang des Hohin Kanri im Rahmen des TQM

Um den Prozess des Hoshin Kanri zu verstehen, soll zunächst der Zusammenhang zum Total Quality Management (TQM) skizziert werden.

Das Total Quality Management ^[45] besteht im Wesentlichen aus folgenden Elementen: Dem Daily Management, dem Cross Funktional Management sowie dem Hoshin Kanri. Im Mittelpunkt steht die kundenorientierte Ausrichtung des Unternehmens in einem Zeitraum von fünf bis zehn Jahren.^[46]

Das Daily Management ist dafür zuständig, dass alle Mitarbeiter, Teams, Projektgruppen und Bereiche eines Unternehmens klar verständliche Ziele haben, nach denen sie ihr tägliches Handeln ausrichten.^[47]

Das Cross Funktional Management fokussiert den horizontalen Abstimmungsprozess zwischen den einzelnen innerbetrieblichen Kunden- und Lieferantenbeziehungen. Nur wenn alle Abteilungen, wie Marketing, Entwicklung, Produktion und Vertrieb entlang der Wertschöpfungskette aufeinander abgestimmt sind, kann auch der Gesamtprozess optimiert werden.^[48] Steuerungsinstrumente sind hier die Kosten, die Lieferfähigkeit, das eigentliche Produkt sowie die Erträge, die erzielt werden.^[49]

Das dritte Element ist das Hoshin Management, welches nun im weiteren Verlauf genauer erklärt werden soll.

3.2.2 Prozess des Hoshin Kanri

Der Hoshin Kanri-Prozess lässt sich in 7 Stufen darstellen. Der Gesamtprozess besteht wiederum aus zwei Phasen. Die erste Phase ist langfristig orientiert und beinhaltet die Visionsentwicklung und die daraus entwickelten auf ca. 3-5 Jahre ausgelegten „Durchbruchziele “ ^[50], bis hin zur Entwicklung und Ableitung von Jahreszielen. Diese Jahresziele stellen auch den Übergang in die zweite Phase dar. Diese zweite Phase ist der Kern des Hoshin Kanri.

Folgende Abbildung soll nun die Elemente des Hoshin Kanri und dessen Zusammenhänge darstellen.

Abbildung 3: Phasenverlauf des Hoshin-Prozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: (Jochum, 1999, S. 15).

3.2.2.1 Phase 1 - Von der Vision zum Ziel

Eine Unternehmensvision ist eine Idealvorstellung der Zukunft, die in einer Metapher, in einem visuellen Bild oder in einem Satz zusammengefasst wird.^[51]

Eine funktionierende Vision muss den Sinn für die Identität des Unternehmens, seine Ziele, sein Selbstbild, seine wichtigsten Werte, Motivationen und langfristigen Strategien widerspiegeln und hierfür ein gemeinsames Verständnis schaffen.^[52] Eine Vision ist somit weit mehr als ein Ziel. Eine Vision ist nicht messbar und entsteht aus der inneren Motivation heraus.^[53]

"Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer." ^[54]

Die Visionsentwicklung und Formulierung erfolgt in der Regel im Top-Management.^[55] Die Vergangenheit hat jedoch gezeigt, dass diese sich in der Regel sehr schwer tun, diese zu formulieren. Häufig entstehen leitbildähnliche, nur schwer erfassbare Satzgebilde, die sich weder die Mitarbeiter noch die Führungskräfte selbst merken können, geschweige denn als Leitbild vor sich sehen.^[56] Gut formulierte Visionen sind kurze prägnante, kraftvolle Aussagen, die durch ihre zielgerichteten Energien alle Mitarbeiter lenken.^[57]

Ein Unternehmen kann immer nur dann langfristig Erfolg haben, wenn sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren können. Sie wollen wissen, wofür Ihr Unternehmen steht und welchen Sinn ihre Arbeit hat; sie wollen zu positiven Zielen beitragen, eigenständig Entscheidungen treffen und selbstständig handeln.^[58]

Hieran wird deutlich, wie wichtig die Vision für das Unternehmen ist. Eine Vision funktioniert nur dann, wenn sich ihr die Mehrzahl der Mitarbeiter verschrieben hat, weil sie sich mit den Zielen dahinter verbunden fühlen.^[59] Die Ziele, die nun von der Vision abgeleitet werden, dienen als Ausgangspunkt für die Hoshin – Planung.^[60]

Bei der Zieldefinition ist es wichtig, dass die Erwartungen des Top-Managements und der Geschäftsleitung klar und verständlich transportiert werden und dass die Ziele bei der Besprechung der Zielerreichung zu klaren Ergebnissen führen.^[61] Für eine gute Zielformulierung hat sich das SMART-Konzept bewährt ^[62], auf welches ich in Kapitel 4.1 noch genauer eingehen werde.

3.2.2.2 Phase 2 – Der Kernprozess des jährlichen Hoshin-Managements

In der zweiten Phase werden nun aus den zuvor entwickelten „Durchbruchzielen“ Jahresziele abgeleitet. Diese werden nun nach dem Top-down-Ansatz ^[63] auf die einzelnen Abteilungen und Bereiche des Unternehmens heruntergebrochen, bis hin zum einzelnen Mitarbeiter.^[64] In den darauffolgenden Schritten fünf und sechs erfolgt die Implementierung in den einzelnen Bereichen und Abteilungen. Dies ist der wohl entscheidendste Abschnitt, denn hier werden die eigentlichen Zielvereinbarungen zwischen Mitarbeitern und Management geschlossen. In jährlichen Mitarbeitergesprächen werden Zielvereinbarungen sowie Zielvorgaben vereinbart. Wichtig dabei ist es, dass der Mitarbeiter gerade bei den Zielvorgaben erkennt, wie wichtig und notwendig die Ziele sind. Denn nur wenn er die Sinnhaftigkeit versteht, hat er die Möglichkeit sich mit dem Ziel zu identifizieren.^[65] Diese Implementierung wird begleitet durch regelmäßige Reviews, bei denen die Zwischenergebnisse in gemeinsamen Meetings überprüft werden.^[66] Geschlossen wird dieser Kreis durch die jährlich stattfindenden Mitarbeitergespräche, bei denen dann wiederum neue Ziele festgelegt werden.

Die Implementierung sowie die regelmäßig stattfindenden Reviews werden durch ein weiteres Element des Hoshin Kanri unterstützt, den sogenannten „DEMING-Kreisel“ ^[67] oder auch „PDAC-Zyklus“ genannt.

Der PDAC-Zyklus beschreibt einen vierphasigen Problemlösungsprozess und soll einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess herbeiführen.^[68] Der PDAC-Zyklus besteht auf folgenden vier Elementen:

Tabelle 1: Elemente des PDAC-Zyklus

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: (Jochum, 1999, S. 14).

3.3 Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham

Die Zielsetzungstheorie (Goal Setting Theory) nach Locke und Latham basiert auf der Annahme, dass Ziele zu höheren Leistungen führen.^[69] Sie setzten sich in ihren Werken mit der Frage auseinander, warum manche Menschen im Arbeitsleben bessere Leistungen erbringen als andere, die gleiche Fähigkeiten und gleiches Wissen besitzen.^[70] Nach ihrer Theorie ist die Arbeitsleistung der Mitarbeiter von deren Motivation abhängig. Nach Locke und Latham beeinflusst die Art und Weise der Zielsetzung die Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und dient somit als Regulator menschlichen Handelns.^[71] Besonders wichtig scheinen hierbei folgende 2 Bedingungen:

Schwierigkeit: Spezifische, herausfordernde Ziele, die für den Mitarbeiter erreichbar sind, sollen demzufolge zu besseren Leistungen führen als andere die mittel oder leicht zu erreichen sind.^[72] Als spezifisch gilt ein Ziel in diesem Zusammenhang, wenn nur 10% einer Population dieses Ziel erreichen können.^[73] Dies gelingt jedoch nur, wenn die Ziele von den Mitarbeitern verstanden und akzeptiert werden.^[74]

Spezifität: Ziele müssen spezifisch und präzise ausformuliert sein, denn nur so führen sie zu besseren Leistungen.^[75] Spezifische Ziele üben einen stärkeren Einfluss auf die Leistung aus als allgemein gehaltene wie „Tun Sie Ihr Bestes!“

Zudem haben sie herausgefunden, dass, soweit das Ziel von den Mitarbeitern verstanden wurde, es keinen Unterschied mehr zwischen selbst gesetzten und zugewiesenen Zielen gibt.^[76] Der Zusammenhang zwischen Partizipation und Zielvereinbarungen wird in Kapitel 6 noch genauer erklärt. Ob Mitarbeiter ein Ziel, dass von außen herangetragen wurde, akzeptieren wird somit möglicherweise auch dadurch beeinflusst, wie das Ziel zustande gekommen ist, durch Vorgabe oder Partizipation.

Allein durch die Spezifität und die Schwierigkeit lassen sich die Zusammenhänge zwischen Zielen und Leistung jedoch nicht erklären. Aus diesem Grund wurden in der Zielsetzungstheorie zwei Gruppen von Wirkungsgrößen hinzugezogen, die in den neueren Arbeiten als Mediatoren und Moderatoren bezeichnet werden.^[77]

Abbildung 4: High Performance Cycle nach Locke und Latham

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenQuelle: (Kauffeld, 2011, S. 192).

Unter Mediatoren werden hier vier Wirkungsmechanismen verstanden, mit deren Hilfe Ziele in Handlungen umgesetzt werden.^[78]

Durch die herausfordernden und präzisen Ziele soll der Mitarbeiter sich mehr anstrengen, also mehr Energie einsetzen. Diese Anstrengung soll dann zu mehr Leistung führen. Mitarbeiter sollen sich den ihnen aufgetragenen Aufgaben mit mehr Ausdauer widmen.^[79] Ziele haben eine motivierende Funktion, wenn die ganze Aufmerksamkeit, Anstrengung und Ausdauer auf die zielrelevante Aktivität gerichtet ist und weg von allen anderen Tätigkeiten, die zu Ablenkungen führen können.^[80]

Als wichtigste Einflussfaktoren (Moderatoren) für die Zielsetzung gelten Akzeptanz, Fähigkeiten der Mitarbeiter, Feedback, Zielbindung, die Aufgabenstruktur und die spezifische Ausprägung von Persönlichkeitsmerkmalen des Handelnden. Diese Moderatoren beeinflussen den Grad der Beziehungen zwischen Zielen und den daraus resultierenden Handlungen.^[81]

[...]

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^[1] George Bernhard Shaw (1856-1950) irisch-britischer Politiker und Schriftsteller.

^[2] Zur Vereinfachung des Leseflusses wird im Folgenden nur die männliche Form verwendet. Hierbei gelten die Ausführungen für männliche und weibliche Betroffene.

^[3] Vgl.: Studie der Saaman AG (Anhang IX).

^[4] Vgl.: Studie der Saaman AG (Anhang IX).

^[5] Vgl.: (Eyer & Haussmann, 2009, S. 11 ff).

^[6] Vgl.: Drucker ([1955] 2007: 105 ff).

^[7] Vgl.: (Robbins, 2001, S. 396 f).

^[8] Vgl.: (Robbins, 2001, S. 396 f).

^[9] Vgl.: (Stockhauser, 2002, S. 120).

^[10] Vgl.: (Bidlingmaier, 1964, S. 28).

^[11] Vgl.: (Braun, 2004, S. 9).

^[12] Vgl.: (Kirsch, 1977).

^[13] Vgl.: (Watzka, 2011, S. 19).

^[14] Vgl.: (Watzka, 2011, S. 19).

^[15] Vgl.: (Watzka, 2011, S. 19).

^[16] Vgl: (Eyer & Haussmann, 2009, S. 13).

^[17] Vgl.: (Watzka, 2011, S. 21).

^[18] Als Stakeholder (engl.) wird eine Person oder Gruppe bezeichnet, die ein berechtigtes Interesse am Verlauf oder Ergebnis eines Prozesses oder Projektes hat.

^[19] Siehe hierzu (Olfert & Steinbuch, 2001, S. 251 f)

^[20] Vgl.: (Watzka, 2011, S. 21).

^[21] Vgl.: (Watzka, 2011, S. 21).

^[22] Vgl.: (Olfert & Steinbuch, 2001, S. 253).

^[23] Vgl.: (Olfert & Steinbuch, 2001, S. 253).

^[24] Vgl.: (Watzka, 2011, S. 22).

^[25] Vgl.: (Olfert & Steinbuch, 2001, S. 253).

^[26] Vgl.: (Watzka, 2011, S. 22).

^[27] Vgl.: (Watzka, 2011, S. 25).

^[28] Vgl.: (Braun, 2004, S. 50).

^[29] Vgl.: (Drucker, [1974] 1993).

^[30] Vgl.: (Braun, 2004, S. 52).

^[31] Vgl.: (Stockhauser, 2002, S. 19).

^[32] (Drucker, [1974] 1993, S. 430).

^[33] Vgl.: (Stöwe & Beenen, 2009, S. 156).

^[34] Vgl.: (Stöwe & Beenen, 2009, S. 157).

^[35] Vgl.: (Braun, 2004, S. 53).

^[36] Vgl.: (Braun, 2004, S. 54).

^[37] Vgl.: (Watzka, 2011, S. 36).

^[38] Vgl.:(Braun, 2004, S. 63)(Jochum, 1999, S. 4).

^[39] Vgl.: (Braun, 2004, S. 63-64).

^[40] Vgl.: (Watson, 1991, S. XXi) oder (Kohnke, 2000, S. 72).

^[41] Vgl.: (Berth, 1994, S. 30,182,195 ff).

^[42] Vgl.: (Uhl, 2000) und (Berth, 1994).

^[43] Total Quality Management (TQM) ist ein Führungskonzept, das die Gewährleistung eines hohen Leistungsstandards anstrebt und von dem Grundsatz geprägt ist, überall dort, wo in einem Unternehmen Werte geschaffen werden, Fehler von vornherein zu vermeiden, statt solche später beheben zu müssen. Vgl.: (Nieschlag, Dichtl, & Hörschgen, 2002, S. 1315).

^[44] Vgl.:(Kohnke, 2000, S. 72).

^[45] Kurz: TQM; Deutsch: Umfassendes Qualitätsmanagement.

^[46] Vgl.: (Malorny & Christian, 1994, S. 374 ff).

^[47] Vgl.: (Braun, 2004, S. 72).

^[48] Vgl.: (Kohnke, 2000).

^[49] Vgl.: (Jochum, 1999, S. 10 ff).

^[50] Vgl.: (Jochum, 1999, S. 10).

^[51] Vgl.: (Ulrich, 2012).

^[52] Vgl.: (Ulrich, 2012).

^[53] Vgl.: http://www.leaders-circle.at/zielvereinbarungssystem1.html (09.07.2012 um 9:49).

^[54] Antoine de Saint-Exupéry, französischer Schriftsteller 1900-1944.

^[55] Vgl.: (Eyer & Haussmann, 2009, S. 17).

^[56] Vgl.: (Kohnke, 2000, S. 80 f).

^[57] Vgl.: (Stöwe & Beenen, 2009, S. 157 ff,198).

^[58] Vgl.:(Edersheim, 2006, S. 15 ff).

^[59] Vgl.: (Nieschlag, Dichtl, & Hörschgen, 2002, S. 160 ff).

^[60] Vgl.: (Braun, 2004, S. 66).

^[61] Vgl.: (Stöwe & Beenen, 2009, S. 177).

^[62] Vgl.: (Stöwe & Beenen, 2009, S. 177 ff) und (Eyer & Haussmann, 2009, S. 35 ff).

^[63] Bei der Top-down-Planung werden die Pläne von oben nach unten abgeleitet; das heißt, der von der Unternehmensleitung vorgegebene Rahmenplan wird in den nachfolgenden Planungsstufen in Teilpläne zerlegt und präzisiert und dient den nachfolgenden Planungsebenen wiederum als Rahmenplan.

^[64] Vgl.: (Jochum, 1999, S. 17 f) und (Eyer & Haussmann, 2009, S. 34 f).

^[65] Vgl.: (Stöwe & Beenen, 2009, S. 204).

^[66] Vgl.: (Jochum, 1999, S. 17).

^[67] Der Begriff Deming-Kreis ist nach William Edwards Deming (1900–1993) benannt, einem amerikanischen Physiker und Statistiker, dessen Wirken maßgeblich den heutigen Stellenwert des Qualitätsmanagements beeinflusst hat.

^[68] Vgl.: (Imai, 1992, S. 86 ff).

^[69] Vgl.: (Locke & Latham, 1990).

^[70] Vgl.: (Heinken, 2012, S. 4).

^[71] Vgl.: (Locke & Latham, 1990, S. 4).

^[72] Vgl.: (Kauffeld, 2011, S. 192) oder (Locke & Latham, 1990, S. 706).

^[73] Vgl.: (Storch, 2009).

^[74] Vgl.: (Robbins, 2001, S. 205).

^[75] Vgl.: (Locke & Latham, 1990, S. 706).

^[76] Vgl.: (Locke & Latham, 1990, S. 4 ff).

^[77] Vgl.: (Locke & Latham, 1990, S. 20 ff).

^[78] Vgl.: (Kohnke, 2000, S. 43).

^[79] Vgl.: (Kauffeld, 2011, S. 192).

^[80] Vgl.: (Kauffeld, 2011, S. 192).

^[81] Vgl.: (Kauffeld, 2011, S. 192 f).