Chancen und Risiken des Franchisings am Beispiel des Franchise-Systems "global office"

Inhaltsverzeichnis

I Abkürzungs- und Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen des Franchisings
2.1 Definition
2.2 Facts & Figures
2.3 Vier-Phasen-Modell der Realisierung eines Franchise-Systems
2.3.1 Erste Phase: Entscheidungsphase
2.3.2 Zweite Phase: Entwicklungsphase
2.3.3 Dritte Phase: Pilotisierungsphase
2.3.4 Vierte Phase: Aufbauphase
2.4 Hauptbestandteile eines Franchise-Systems
2.4.1 Franchise-Vertrag
2.4.1.1 Rechtliche und formale Aspekte
2.4.1.2 Ethikkodex des DFV
2.4.1.3 Pflichten und Rechte der Vertrags- parteien
2.4.1.4 Franchise-Gebühren
2.4.2 Franchise-Handbuch
2.4.3 Systemmanagement
2.4.3.1 Systemführerschaft und Kommunikations- management
2.4.3.2 Marketing und Markenmanagement
2.4.3.3 Systementwicklung
2.4.3.4 Network-Governance-Kodex und Systemzertifizierung
2.4.3.5 Systemcontrolling
2.4.4 Systemzentrale
2.4.4.1 Systemorganisation
2.4.4.2 Franchise-Nehmer-Management
2.4.4.3 Qualitätssicherung und Trainings- programm
2.4.4.4 Partnerschaftsbilanz

3. Überblick über franchise-spezifische Chancen und Risiken mit Praxisbezug
3.1 Allgemeine Chancen und Risiken des Franchisings
3.1.1 Darstellung aus Franchise-Geber-Perspektive
3.1.2 Darstellung aus Franchise-Nehmer-Perspektive
3.1.3 Einfluss des Finanzierungsprozesses
3.2 Vorstellung des Franchise-Systems „global office“
3.2.1 Facts & Figures
3.2.2 Leistungsportfolio als Dienstleister
3.2.3 Leistungsportfolio als Franchise-Geber
3.2.3.1 Vertragliche Besonderheiten
3.2.3.2 Systembesonderheiten
3.2.3.3 Franchise-Nehmer-Startpaket und Gegen- wert des Werbekostenzuschusses
3.2.4 Systemzertifizierungen und Produktauszeichnungen
3.3 Systemspezifische Chancen und Risiken von „global office“
3.3.1 Franchise-Vertrag und -Handbuch
3.3.2 Systemmanagement
3.3.3 Systemzentrale

4. Fazit
4.1 Kritische Würdigung
4.2 Ausblick

II Anhang

III Literaturverzeichnis

I Abkürzungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Franchise-Wirtschaft 2011 S.5

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Das Konzept des Franchisings wird in Deutschland bereits seit über 30 Jahren praktiziert und hat sich mit einem letztjährigen Branchenumsatz von mehr als 60 Milliarden Euro zu einem dementsprechend bedeutenden Wirtschaftsfaktor entwickelt. Triebfedern dieser Entwicklung sind unter anderem die multiplen Einsatzmöglichkeiten des Franchisings. Viele Existenzgründer wählen den Beitritt eines Franchise-Systems für ihre Unternehmensgründung aus, zahlreiche Unternehmen ergänzen ihren Vertrieb um den Absatzkanal „Franchising“ und einige national erfolgreiche Konzepte multiplizieren sich via Franchising auf internationaler Ebene.

Hinsichtlich des Gründungsaspektes fungiert das Franchising hauptsächlich als Alternative zu einer Unternehmensgründung im Alleingang, einer Unternehmensnachfolge, Freiberuflichkeit oder Handelsvertretung. Den partiellen Erfolgsbezug spiegelt die wachsende Anzahl der Franchise-Nehmer wider. Die Franchise-Wirtschaft konnte deutschlandweit in den Jahren 2009 bis 2011 saldiert ungefähr 5900 zusätzliche Franchise-Nehmer gewinnen^[1]. Deren Existenzgründungen stehen zeitraumbezogen für circa 8,4 Prozent des allgemeinen Gründungssaldos (2009-2011: 70.600)^[2]. Die Nutzung des Franchisings als dezentrale Vertriebsform kann u. a. die Intention nach Umsatzwachstum, Vertriebsdiversifikation oder Umsetzung des Multi-Channel-Vertriebsansatzes (Mehrkanalvertrieb) implizieren. Insbesondere im Vergleich zum zentral organisierten und betriebseigenen Filialsystem grenzt sich eine Franchise-Kooperation mit rechtlich selbständigen Vertriebspartnern hinreichend ab. Die vertrieblichen Alternativen eines potenziellen Franchise-Gebers sind beispielsweise der E-Commerce (elektronischer Kommerz – sprich Internetshop, Internetmarktplatz, Internetauktionsverkauf etc.), der Versandhandel, der Einzelhandel, der Großhandel, der Strukturvertrieb, Handelsreisende oder das Factory Outlet (Fabriklagerverkauf).^[3]

Franchising als Internationalisierungsform konkurriert größtenteils mit der Belieferung des Groß- und Einzelhandels vor Ort via Export. Des Weiteren umfasst das globale Markteintrittsspektrum noch die Firmenübernahme eines lokal etablierten Unternehmens oder die Gründung einer Auslandsniederlassung mit bzw. ohne damit verknüpfter Produktionsansiedlung. Auch innerhalb des internationalen Franchisings kann zwischen dem Franchising in Eigenregie, dem Franchising per Joint Venture (Gemeinschaftsunternehmen), dem Area Development (Gebietsentwicklung) und dem weitverbreiteten Master-Franchising unterschieden werden. Derlei facettenreiche Motive geben die unternehmerische Tragweite des Franchising-Konzeptes wieder. Dieser Status wird von der numerischen Branchenumsatzentwicklung mit positiver Tendenz flankiert. De facto ergab im Jahre 2000 die Relation des jährlichen Franchise-Umsatzes zum deutschen Bruttoinlandsprodukt den prozentualen Anteil in Höhe von 1,07 (22 zu 2047 Milliarden Euro pro Jahr), wohingegen sich dieser Relationswert bis in das Jahr 2011 auf etwa 2,33 Prozent mehr als verdoppelt hat (60,4 zu 2592 Milliarden Euro pro Jahr)^[4].^[5]

Das Franchise-Konzept ist allerdings nicht per se die optimalste Gründungs-, Vertriebs-, Wachstums- oder Internationalisierungsform. Es bedarf stets einer individuellen Betrachtung der expliziten Ausgangssituation, um unter der Berücksichtigung situationsrelevanter Chancen und Risiken eine nachhaltige Entscheidung für oder gegen das Konzept des Franchisings bzw. ein Franchise-System zu treffen. Einen solchen Überblick über die Chancen und Risiken des Franchisings schafft diese wissenschaftliche Arbeit in multiperspektivischer und praxisbezogener Darstellung.

1.2 Zielsetzung

Die Zielsetzung dieser Bachelor Thesis ist es, die Chancen und Risiken des Franchisings zu überblicken und anhand des Franchise-Systems „global office“ praxisbezogen zu erweitern. Die thematische Fundierung wird mittels der theoretischen Grundlagen gewährleistet. Im Hinblick auf die Kapitelchronik sei hervorzuheben, dass eine multiperspektivische Gestaltung in beiden Hauptteilen angestrebt wurde, welches im Detail dazu führte, dass die Grundlagen um die Prozessdarstellung der Systemkonzeption ausgeweitet wurden und die Bearbeitung des Titelthemas mit der Perspektiveneinteilung in die Franchise-Nehmer- und Franchise-Geber-Sicht abgerundet wurde.

1.3 Gang der Arbeit

Die Bachelor Thesis handelt von der Thematik des Franchisings im Allgemeinen, den konzeptionellen Chancen und Risiken im Wesentlichen und den systemspezifischen Chancen und Risiken eines Praxisbeispiels im Speziellen. Zur sachgerechten Bearbeitung dieser Themenpunkte ist diese wissenschaftliche Arbeit zweigeteilt. Im ersten, theoretischen Teil (Kapitel 2) werden die Grundlagen des Franchise-Konzeptes beschrieben. Diese umfassen die Begriffsdefinition, die Facts & Figures (Zahlen und Fakten), das Vier-Phasen-Modell der Konzeptionierung eines Franchise-Systems sowie die Hauptbestandteile eines Franchise-Systems nebst Franchise-Vertrag, Franchise-Handbuch, Systemmanagement und der Systemzentrale. Im zweiten, themenspezifischen Teil (Kapitel 3) wird ein Überblick über franchise-relevante Chancen und Risiken aus multiperspektivischer Sicht verschafft und um systemtypische Aspekte hinsichtlich des Praxisbeispiels „global office“ ergänzt. In einem Fazit (Kapitel 4) werden die zentralen Ergebnisse dieser Bachelor Thesis kritisch erörtert und von einem Themenausblick komplettiert. Hinsichtlich der gewählten Fußnotensetzung und -handhabung ist zu erwähnen, dass sich Fußnoten vor dem Satzpunkt (x.) nur auf den besagten Satz beziehen, wohingegen die nach dem Satzpunkt (.x) Bezug auf den vorhergehenden Absatz nehmen.

2. Theoretische Grundlagen des Franchisings

2.1 Definition

Die Begrifflichkeit und der Sachverhalt des Franchisings finden in der Literatur verschieden variierte und akzentuierte Definitionen sowie Beschreibungen. Diese wissenschaftliche Arbeit orientiert sich grundsätzlich an der Definition nach Kaub:

„Franchising ist ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbständiger Unternehmen auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses. Das System tritt am Markt einheitlich auf und wird geprägt durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm der Systempartner sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem eines systemkonformen Verhaltens“^[6].

Die kooperative Partnerschaft ist dadurch gekennzeichnet, dass sich selbständige Unternehmer gemeinsam auf ein wirtschaftliches Ziel verständigen und dieses gewillt sind, durch Einvernehmlichkeit und vertraglich fixierte Rahmenbedingungen zu erreichen. Die vertikale Unternehmenskonstellation deutet auf die rechtliche Eigenständigkeit aller beteiligten Wirtschaftsakteure bei gleichzeitiger Anerkennung der Führungsrolle des Franchise-Gebers hin. Das Franchising erlaubt es dem Franchise-Geber und einer Mehrzahl von Franchise-Nehmern, sich aufgrund einer sinnvollen Arbeitsteilung auf die jeweiligen Kernkompetenzen zu konzentrieren. Somit kann der Franchise-Geber Teilaufgaben besser bündeln und mit Hilfe von Verbundvorteilen effizienter ausführen. Die eigenständigen Franchise-Nehmer hingegen nutzen ihre Nähe zum Kunden und fokussieren sich auf die effektive Bearbeitung der lokalen Märkte. Diese Vorteile können auch als die Kooperationsrenten aller Kooperationspartner bezeichnet werden. Je höher diese für den Einzelnen ausfallen, desto nachhaltiger ist auch sein Interesse an einer solchen Partnerschaft. Als Kernbedingung gilt somit die „Partnership for profit“ – Partnerschaft zum eigenen Profit^[7]. Verglichen mit den wirtschaftlichen Zielen von filialbasierten Unternehmen, unterscheiden sich die Ziele der Franchise-Geber nur marginal von diesen. Franchise-Geber profitieren von der beschleunigten Markterschließung via Franchise-Nehmer-Investitionen und teilen sich im Gegenzug die Gewinnströme mit den involvierten und engagierten Franchise-Nehmern.^[8]

2.2 Facts & Figures

Die deutsche Franchise-Branche hat in den letzten Jahren kontinuierlich an Bedeutung und Geschäftsvolumina gewonnen. Laut dem DFV, dem Deutschen Franchise-Verband e.V. aus Berlin, zählte im Jahre 2009 der Reiseveranstalter TUI mit 1405 Outlets die meisten Franchise-Outlets in Deutschland, gefolgt von McDonald`s (1334 Outlets) und Schülerhilfe (1023 Outlets) auf den Plätzen zwei und drei^[9]. Die folgende Tabelle 1 stellt einen Auszug von relevanten Wirtschaftszahlen dar, indem die Jahreswerte für 2011 mit den Daten der Jahre 2009 und 2010 in Relation gesetzt werden. Ein besonderes Augenmerk liegt auf der prozentualen Veränderung im Zeitraum 2010 bis 2011. Im Einzelnen wird die Anzahl von Franchise-Systemen und -Nehmern betrachtet, ergänzt um den Franchise-Branchenumsatz und die Summe der Franchise-Beschäftigten.

Tabelle 1 :Franchise-Wirtschaft 2011

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anlehnung an: DFV (2012), S. 10-17.

Besonders auffällig ist das überdurchschnittliche Umsatzwachstum der Franchise-Wirtschaft um 9,8 Prozent im Jahre 2011, im Vergleich zur gleichperiodischen Zunahme der deutschen Gesamtwirtschaftsleistung um nominal 3,84 Prozent^[10]. Der Branchenmix der Franchise-Wirtschaft für das Jahr 2011 wurde mit circa 37 Prozent vom Dienstleistungssektor angeführt. Mit 32 Prozent folgte der Handel, mit 19 Prozent belegte die Gastronomie-Touristik-Freizeit-Branche den dritten Platz und mit knapp 12 Prozent wird der Mix von der Handwerksbranche komplettiert.^[11]

Eine genauere Betrachtung der anfangs von den Franchise-Nehmern zu erbringenden Investitionssummen zeigt auf, dass bei 58,2 Prozent der Franchise-Systeme eine Gesamtinvestition im ersten Jahr von bis zu 50.000 Euro erforderlich ist, inklusive der einmaligen Franchise-Gebühr. Bei weiteren 22,7 Prozent liegt die Investitionssumme zwischen 50.000 und 100.000 Euro und die restlichen 19,1 Prozent der Franchise-Systeme erfordern eine Gesamtinvestition von mehr als 100.000 Euro.^[12]

2.3 Vier-Phasen-Modell der Realisierung eines Franchise-Systems

Die Etablierung eines neuen Franchise-Systems durchläuft in der Regel von der Idee bis hin zu einer erfolgreichen Realisierung vier idealtypische Phasen.

2.3.1 Erste Phase: Entscheidungsphase

In dieser Phase muss ein potenzieller Franchise-Geber sein Interesse an der Thematik konkretisieren. Hierbei helfen Seminare, Fachliteratur, Messen oder externe Franchise-Coachings, sich kundig zu machen und über die Entwicklung eines Franchise-Systems zu entscheiden^[13]. Die Erfolgsvoraussetzungen für ein Franchise-System sind vielfältig. Anfangs gilt es besonders auf ein nachhaltiges Marktpotenzial und auf nachweisbare Wettbewerbsvorteile des Produkt- und Dienstleistungsangebotes zu achten. Ein vorab erreichter Bekanntheitsgrad oder ein positives Image stellen naturgemäß immense Startvorteile dar. Darüber hinaus ist ein Geschäftskonzept nur dann wirkungsvoll per Franchising multiplizierbar, wenn die vor Ort beim Kunden zu erbringenden Leistungen und Aufgaben auf einen Franchise-Nehmer übertragen werden können, d. h. nicht stark personen- oder ortsabhängig sind. Die Franchisefähigkeit umschließt auch die Unternehmung, denn das ambitionierte Vorhaben einer Systemgründung stellt auch hohe Ansprüche an die eigene Kapital- und Know-how-Basis. Das angestrebte Angebot einer „schüsselfertigen“ Existenz erfordert die professionelle Erarbeitung des Marktangebotes und dessen ausreichende Erprobung. Dies impliziert neben dem Bedarf an Expertenwissen auch beträchtliche, finanzielle Belastungen bei anfangs ausbleibenden Einnahmen. Zur Sicherstellung der nötigen Personalkapazität gilt es, im Falle einer zugunsten der Entwicklung getroffenen Entscheidung, die Franchise-Verantwortlichen zu identifizieren und die Funktionalität einer rudimentären Franchise-Zentrale herzustellen^[14].^[15]

2.3.2 Zweite Phase: Entwicklungsphase

Das anfangs kleine Start up-Team der Franchise-Zentrale wächst in den folgenden Monaten einerseits zu einer Systemzentrale zwecks benötigter Administration und Organisation heran und andererseits zu dem eigentlichen Systemmanagement. Ziel dieses Projektstadiums ist die Entwicklung eines mit den Unternehmenszielen konformen Marktauftrittes. Dieser Marktauftritt muss in Zukunft von der Franchise-Zentrale koordiniert, geführt und mit Hilfe von selbständigen Franchise-Nehmern multipliziert werden. Dazu müssen alle erfolgskritischen Elemente standardisiert und durchdacht gestaltet werden, um am Markt als eine erlebbare Einheit wahrgenommen zu werden. Allerdings gilt es ebenfalls, vom Wettbewerb klar unterscheidbar und für potenzielle Kunden und Franchise-Nehmer attraktiv zu sein. Kernelemente des Marktauftrittes sind das Marken-, Sortiments-, Vertriebs- und Marketingkonzept ergänzt um den Betriebstyp und die einheitliche Corporate Identity (Unternehmensidentität). Ein professionell konzipiertes Logo nebst Slogan und grafischem Layout ist in Bezug auf die späteren Outlets und deren Ladenschilder von besonders einflussreicher Signalwirkung^[16]. Anschließend bildet das erarbeitete Konzept die Basis für das auszuformulierende Franchise-Handbuch und den darauf abgestimmten Franchise-Vertrag. Spätestens während dieser Projektphase ist die Konsultierung von juristischem Beistand und externem Franchise-Expertenwissen zu empfehlen.^[17]

2.3.3 Dritte Phase: Pilotisierungsphase

Franchise-Geber sollten ihr Geschäftskonzept komplett und ganzheitlich entwickeln, um mit einem optimal abgestimmten Leistungspaket und erfolgreich erprobten Betriebstypen ihr Franchise-System zufriedenstellend am Markt platzieren zu können. Nur so kann zukünftig mehreren Unternehmern eine erfolgsversprechende Existenz angeboten werden. Diese Konzeptfinalisierung findet in der sogenannten Pilotisierungsphase statt. Hierbei gilt es, mit einem oder mehreren fremdgeführten Pilotbetrieben das theoretische Konzept erstmals in der Praxis umzusetzen. Idealerweise wird diese Projektphase durch die Führung eines weiteren selbstgeführten Pilotbetriebes ergänzt. Der angestrebte Nutzen der gesammelten Erfahrungen besteht darin, Schwächen des Konzeptes aufzudecken bzw. zu eliminieren und die Stärken weiterzuentwickeln. Laut dem Deutschen Franchise-Verband e.V. wird eine durchschnittlich einjährige Pilotisierungsphase empfohlen, solange innerhalb dieser die Rentabilität der Pilotbetriebe im Jahresendergebnis nachgewiesen werden kann.^[18]

Das ergebnisreiche Durchlaufen der dritten Projektphase sollte in der Ausarbeitung folgender Kernelemente münden:^[19]

- Marktauftritt inklusive überarbeitetem Marketingkonzept für die lokale und überregionale Reichweite
- detaillierte Ausformulierung des Franchise-Handbuches
- Rentabilitätsberechnungen / Liquiditätsvorschauen der Pilotbetriebe
- Festlegung von angemessenen Gebühren, Kriterien der Standortanalyse und des Anforderungsprofils zukünftiger Franchise-Nehmer
- erarbeitetes Trainingsprogramm insbesondere für die Startschulung

2.3.4 Vierte Phase: Aufbauphase

Die Aufbauphase wird in der Praxis als eine sehr aufwändige und langwierige Etappe der Systemetablierung angesehen. Hohe Kosten für die Rekrutierung der ersten vier Franchise-Nehmer sind hierbei einzukalkulieren. Weiterhin müssen fehlende Systembausteine, wie z. B. das Controlling finalisiert werden, um die erfolgreiche Lancierung des Systems am Markt gewährleisten zu können. Ein besonderes Augenmerk sollte konsequenterweise den ersten Franchise-Nehmern gelten, da diese in den nachfolgenden Monaten bei der Rekrutierung neuer Franchise-Nehmer als Referenzen fungieren werden.^[20]

Vor allem sei auch empfohlen, möglichst keine Franchisen an Bewerber aus derselben Branche zu vergeben. Denn viele Franchise-Geber haben die Erfahrung gemacht, dass derart Vorgebildete bereits gewisse Verhaltensweisen in ihrer Laufbahn verinnerlicht haben und dementsprechend schwer neue Schemata aufnehmen wollen bzw. können. Diesbezüglich erscheint es oft sinnvoller, unerfahrenen Bewerbern alles gänzlich neu zu vermitteln.^[21]

Zudem ist es ratsam, mit diesen Pionieren einen sehr offenen Umgang zu pflegen und im Zweifelsfall mehr zu unterstützen, sowohl in materieller als auch in personeller Hinsicht, als es der Franchise-Vertrag tatsächlich verlangt. Nur so kann auf der Gegenseite auch die notwendige Akzeptanz erlangt werden, sich mit Konzeptkorrekturen und dem zusätzlichen Zeitaufwand für ausführliche Feedback-Gespräche zu arrangieren. Das wirtschaftliche Risiko trägt in dieser Aufbauphase de facto der Franchise-Geber, da er im Falle von kostspieligen Konzeptänderungen für die Pioniere und Pilotbetriebe die Kosten größtenteils selbst übernehmen muss und außerdem in der Lage sein sollte, Standorte von gescheiterten bzw. gekündigten Franchise-Nehmern aufzukaufen. Als Zeitraum für die Aufbauphase können zwischen vier bis acht Monate eingerechnet werden.^[22]

Ein wichtiger Bestandteil dieser Aufbauphase ist der Eröffnungsprozess eines Franchise-Outlets. Die verbindliche Akquisition eines Franchise-Nehmers und die parallele Standortauswahl stellen den erfolgreichen Systemeinstieg eines neuen Geschäftspartners dar. Seitens der Franchise-Zentrale ist hier die Unterstützung bei der Erarbeitung des individuellen Business-Plans und der Finanzierungsberatung gefragt. Die Outlet-Fertigstellung liegt hauptsächlich im Verantwortungsbereich des Franchise-Systems, da der Inventaraufbau zentralgesteuert zu erfolgen hat und das Outlet schlüsselfertig übergeben werden sollte. Gleichzeitig sollte sich die Startschulung der ersten Franchise-Nehmer optimalerweise in einem Pilotbetrieb ereignen. Die Markteinführung des Outlets wird von einem standardisierten Eröffnungsmarketing und einer kompatiblen PR-Kampagne der Zentrale begleitet. All diese Aktivitäten finden im Rahmen des Franchise-Nehmer-Managements statt, welches im Abschnitt 2.4.4.2 näher erläutert wird.^[23]

2.4 Hauptbestandteile eines Franchise-Systems

Der immense Funktionsumfang eines Franchise-Systems wird am ehesten in der Komplexität und Quantität seiner einzelnen Hauptbestanteile verkörpert. Hier werden elementare Instrumente in Form des Franchise-Vertrages und -Handbuches durch das institutionelle Systemmanagement und die Systemzentrale ergänzt.

2.4.1 Franchise-Vertrag

Der Franchise-Vertrag ist die rechtliche Grundlage des Dauerschuldverhältnisses zwischen dem Franchise-Geber und dem Franchise-Nehmer. Ein solcher Vertrag orientiert sich an gewissen rechtlichen und formalen Aspekten, sollte empfehlenswerter-weise im Einklang mit dem Ethikkodex des Deutschen Franchise-Verbandes stehen sowie die Pflichten und Rechte der Vertragsgruppen beinhalten.

2.4.1.1 Rechtliche und formale Aspekte

Ein Franchise-Vertrag muss die Grundsätze und Richtlinien der Zusammenarbeit detailliert darstellen. Da der Franchise-Vertrag nicht alle relevanten Fragen und Aspekte für die tägliche Arbeit im Franchise-System abschließend regeln kann, gilt es, innerhalb dessen ausdrücklich darauf hinzuweisen, dass das Franchise-Handbuch (siehe Abschnitt 2.4.2) und der Inhalt des laufenden Trainingsprogrammes ebenfalls als Vertragsbestandteile fungieren (siehe Abschnitt 2.4.4.3). Für das Franchise-Recht gibt es in Deutschland keine ausdrückliche, gesetzliche Regelung. Daher sind die allgemeinen Vorschriften des deutschen Zivilrechtes für eine rechtliche Bewertung und Überprüfung von Franchise-Verträgen zurate zu ziehen. Zudem müssen die nationalen und europäischen Richtlinien des Kartellrechts berücksichtigt werden, da eventuelle Verstöße oftmals mit hohen Bußgeldern behaftet sind. In der Regel werden die Franchise-Verträge seitens des Franchise-Systems mehrmals verwendet und stellen daher einen Formularvertrag im Sinne von § 305 Absatz 1 BGB dar. Demzufolge muss u. a. die vertragliche Einheitlichkeit und die Gleichbehandlung der Franchise-Nehmer gewährleistet werden^[24]. Weitere Vertragselemente entspringen dem Pacht-, Dienst-, Werk-, Handelsvertreter- und Gesellschaftsrecht.^[25]

Ein ebenso kritisches Vertragselement ist die rechtliche Wahrung der Selbständigkeit des Franchise-Nehmers. Ergo darf eine seitens des Franchise-Gebers vorgegebene, strenge Systembindung und die eingeforderte Richtlinien- und Weisungskompetenz nicht Kernelemente der unternehmerischen Selbständigkeit des Franchise-Nehmers, wie die Preisgestaltung oder Personalentscheidungen, beeinträchtigen. Ein weiteres Indiz für die Wahrung der Selbständigkeit ist dem Oberlandesgericht Düsseldorf zufolge, die Tatsache einer möglichen Verfügung oder einer Übertragungsmöglichkeit des Franchise-Vertrages seitens des Franchise-Nehmers. Ein eventueller Nachweis der Scheinselbständigkeit eines Franchise-Nehmers kann für beide Vertragsparteien zu weitreichenden Konsequenzen führen. Der Franchise-Geber kann rückwirkend für nicht abgeführte Sozialabgaben haftbar gemacht werden und der Franchise-Nehmer würde gegebenenfalls einem Angestellten gleich der Kündigungsschutzregelung unterliegen und eine Lohnfortzahlung im Krankheitsfall einfordern können.^[26]

Hinsichtlich der zu vereinbarenden Vertragslaufzeit wird in der Praxis eine Erstlaufzeit von fünf Jahren favorisiert, um dem Franchise-Nehmer einerseits die Investitionsamortisation innerhalb der regulären Vertragslaufzeit zu ermöglichen und um ihn andererseits nicht übermäßig lang zu binden. Im Falle einer längeren Erstlaufzeit muss der Anwendungsbereich der EU-Gruppenfreistellungsverordnung für vertikale Vertriebsvereinbarungen berücksichtigt werden.^[27]

Ein ausformulierter Gebietsschutz ist ein optionaler Vertragsbestandteil. Die inhaltliche und geografische Festlegung einer solchen Klausel hat in eindeutiger und detaillierter Form zu erfolgen. Allerdings ist die Vergabe von Franchise-Gebieten gesetzlich an gewisse Rahmenbedingungen gebunden und sollte daher nur unter Einbeziehung der Gesetzes(-regelungen) gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) und der EU-Gruppenfreistellungsverordnung stattfinden. Falls der Franchise-Geber einer nachvertraglichen Konkurrenzsituation mit dem Franchise-Nehmer entgehen möchte, kann der Vertrag um ein nachvertragliches Wettbewerbsverbot ergänzt werden. Dieses gilt es, räumlich, inhaltlich und zeitlich zu begrenzen und erfordert laut § 90a HGB eine angemessene Karenzentschädigung für den Franchise-Nehmer.^[28]

Mit Blick auf die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit ist es als Franchise-Geber zu befürworten, sich vertraglich das Recht einzuräumen, das Konzept als Reaktion auf neue bzw. geänderte Marktbedingungen abändern oder umstrukturieren zu können.^[29]

Die Regelung von eventuellen Streitigkeiten kann vertraglich auch so fixiert werden, dass beide Parteien vereinbaren, stets ein Schiedsgericht als Schlichtungsinstanz nutzen zu müssen. Der folgerichtige Entfall der zeit- und kostenintensiven Verfahrenswege bringt zudem den Vorteil der Diskretion mit sich, da Schiedsgerichtentscheidungen im Gegensatz zu Gerichtsurteilen nicht publiziert werden. Laut §§ 1025 bis 1066 ZPD ist das Urteil des Schiedsgerichtes rechtskräftig. Aus formaler Sicht hat sich die Einleitung des Vertrages in Form einer Präambel etabliert. Diese gibt Auskunft über die charakterlichen Grundlagen und Merkmale des Franchise-Systems. Zudem beinhaltet sie noch die angestrebten Ziele der Zusammenarbeit zwischen den Vertragsparteien.^[30]

Im Allgemeinen wird zudem empfohlen, mit der tatsächlichen Vertragsumsetzung die gesetzliche Widerrufsfrist von zwei Wochen abzuwarten, da in gewissen Vertragskonstellationen laut den §§ 495, 499 und 505 BGB in Verbindung mit dem § 355 BGB dem Franchise-Nehmer ein Widerrufsrecht eingeräumt werden muss. Ein Musterverzeichnis des Franchise-Vertrages kann als Anlage 1 im Anhang begutachtet werden, obgleich dieses Verzeichnis als Illustration ohne finalen, universellen und vollständigen Charakter anzusehen ist^[31].^[32]

2.4.1.2 Ethikkodex des DFV

Der Deutsche Franchise-Verband (DFV) wurde 1978 in Berlin gegründet, um das Franchising in Deutschland als kooperatives Vertriebssystem zu fördern und die Interessen der Franchise-Wirtschaft zu vertreten. Aus diesen Motiven ist im Jahre 2008 der Ethikkodex entsprungen und fungiert seither als Verhaltenskodex der Branche. Ziel des Kodexes ist es, mit Hilfe der Formulierung von Leitsätzen eine Sammlung von relevanten Vorschriften fairer Handlungsweisen für die Franchise-Praxis hervorzubringen. Die Leitsätze orientieren sich an den Pflichten der Vertragsparteien, der Franchise-Nehmer-Rekrutierung und an dem Franchise-Vertrag. Darüber hinaus dienen sie als sachdienliche Ergänzungen zu den rechtlichen Vorgaben und stellen für die Franchise-Systeme Muss-Kriterien einer Mitgliedschaft im DFV dar.^[33]

Bezüglich der Pflichten der Vertragsparteien besagen die Vorschriften des Ethikkodexes, dass beispielsweise das Geschäftskonzept des Franchise-Systems eine erfolgreiche Pilotisierungsphase absolvieren muss, mit wenigstens einem Pilotbetrieb und einer angemessener Phasendauer. Ferner sei der Franchise-Nehmer ausdrücklich dazu verpflichtet, die gemeinschaftliche Identität und den guten Ruf des Franchise-System zu wahren. Die Leitsätze zum Franchise-Vertrag beinhalten u. a. die Verpflichtung seitens des Franchise-Gebers, diesen Ethikkodex in seiner aktuellsten Fassung dem potenziellen Franchise-Nehmer vor Vertragsabschluss auszuhändigen. Ebenso sollte der Franchise-Vertrag Bestimmungen implizieren, die die Verkaufs- und Übertragungsrechte des Lizenzinhabers und eventuelle Vorkaufsrechte des Lizenzgebers regeln. Eine Erweiterung um die Offenlegung der Gebühren zur Verlängerung bzw. Erneuerung eines Franchise-Vertrages nach französischem Vorbild wird noch diskutiert ^[34] . ^[35]

Unter dem Tenor der fairen Verhaltensweisen, nimmt der Ethikkodex den Franchise-Geber als Besserinformierten besonders in die Pflicht und fordert nachdrücklich:
„Ein Franchise-Geber sollte nur solche Franchise-Nehmer auswählen und akzeptieren, die aufgrund einer sorgfältigen Überprüfung in ausreichendem Umfang über die notwendigen Grundkenntnisse, die Ausbildung, die persönliche Eignung und die finanziellen Mittel verfügen, um einen Franchise-Betrieb [bzw. –Outlet] zu führen“^[36].

2.4.1.3 Pflichten und Rechte der Vertragsparteien

Ein Franchise-Vertrag muss die Pflichten und Rechte der Vertragsparteien in nachvollziehbarer, verständlicher und zusammenhängender Form dokumentieren. Dies entspricht der angestrebten Transparenz und ermöglicht es vor allem dem potenziellen Franchise-Nehmer, die Tragweite der vertraglichen Verpflichtungen sachgemäß einzuschätzen. Im Grunde beschreibt das Kooperationsverhältnis zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer die grundsätzliche Vereinbarung, wonach der Franchise-Nehmer das Recht erwirbt, das Produkt- bzw. Dienstleistungssortiment unter der Marke des Franchise-Gebers zu vertreiben (Absatzförderungsrecht) und sein erprobtes Geschäftskonzept zu nutzen (Systemanwendungsrecht). Im Gegenzug erhält der Franchise-Geber zu Vertragsbeginn eine einmalige Aufwandsentschädigung (Eintrittsgebühr), eine über den Zeitraum der Vertragsbeziehung laufende Umsatzbeteiligung (Franchise-Gebühr) und die Einräumung von Einsichts-, Prüfungs- und Kontrollrechten in Bezug auf seine Vertragspartner.^[37]

Beginnend mit den Pflichten des Franchise-Gebers fällt das Hauptaugenmerk auf sein Geschäftskonzept. Dieses muss bereits vor Vertragsabschluss mit einem Franchise-Nehmer vollständig entwickelt, angemessen getestet und nachweislich erfolgreich sein. Mit Unterzeichnung des Franchise-Vertrages kommt die Verpflichtung zur fortwährenden Systemüberprüfung und -aktualisierung hinzu. Ein weiterer Pflichtenbereich thematisiert die Systemeingliederungspflicht und die Betriebsförderungspflicht als elementare Inhalte des Pflichtenkataloges. Diese Pflichten besagen, dass der Franchise-Geber dem Vertragspartner bei der Systemeingliederung behilflich sein muss und er nach der Eröffnung des Outlets zu dessen Förderung gebunden ist. Die Führungs- und Betreuungspflicht komplettiert diesen Pflichtenbereich. Diesbezüglich gilt es, mit Hilfe der betriebswirtschaftlichen Beratung vor Ort, der tatkräftigen Unterstützung bei der Outlet-Eröffnung und mit Hilfe der nachhaltigen Informationsversorgung nebst Betriebsanalysen diesen Pflichten nachzukommen. Es folgt die Know-how-Dokumentation als Schnittmenge des Geschäftskonzeptes und der Betreuungspflicht. Dieses Franchise-Wissen obliegt der Pflicht einer schriftlichen Wissensdokumentation in Form des Franchise-Handbuches (siehe Abschnitt 2.4.2), der protokollierten Aushändigung an den Franchise-Nehmer und seine Mitarbeiter sowie der persönlichen Vermittlung innerhalb des Trainingsprogrammes.^[38]

[...]

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^[1] Vgl. DFV (2012), S. 8-11.

^[2] Vgl. Günterberg, B. (2012), S. 2-6; IfM Bonn (2012), S. 1.

^[3] Vgl. Heinemann, G. (2008), S. 19-22; Kadgiehn, H. (2009), S. 9-11.

^[4] Vgl. CRP-Infotec (2012), S. 1; DFV (2010), S. 4.

^[5] Vgl. Helge, M. K.; Holtbrügge, D. (2003), S. 99-126.

^[6] Kaub, E. (1980), S. 29.

^[7] Vgl. Garmaier, G. (2009), S. 8.

^[8] Vgl. Ahlert, M.; Duong Dinh, H.-V.; Gehrmann, K. (2010), S. 30; Peckert, F. (2007a), S. 23-26.

^[9] Vgl. DFV (2010), S. 5.

^[10] Vgl. CRP-Infotec (2012), S. 1.

^[11] Vgl. DFV (2012), S. 10-17.

^[12] Vgl. Institut für Markenfranchise (2012a), S. 1.

^[13] Vgl. Martius, W. (2010a), S. 23.

^[14] Vgl. Peckert, F. (2007a), S. 57.

^[15] Vgl. Syncon Deutschland (2010), S. 3-24.

^[16] Vgl. Ströbele AG (2012), S. 1 f.

^[17] Vgl. Martius, W. (2010a), S. 23; Peckert, F. (2007a), S. 25-33.

^[18] Vgl. Flohr, E.; Wessels, A. M. (2008), S. 79 f.; Martius, W. (2010a), S. 15-23.

^[19] Vgl. Martius, W. (2010a), S. 15-17; Pokrandt, A. (2008), S. 20 f.

^[20] Vgl. Martius, W. (2010a), S. 23.

^[21] Vgl. Kieser, W. (2008), S. 112.

^[22] Vgl. Peckert, F. (2007a), S. 54-57.

^[23] Vgl. Martius, W. (2010a), S. 165 f.

^[24] Vgl. WEKA MEDIA (2012), S. 1 f.

^[25] Vgl. Flohr, E. (1998), S. 165-174; Klapperich, J. (2007), S. 147-151.

^[26] Vgl. Flohr, E.; Schulz, A.; Wessels, A. M. (2008), S. 210; Klapperich, J. (2007), S. 153 f.

^[27] Vgl. Klapperich, J. (2007), S. 164.

^[28] Vgl. Klapperich, J. (2007), S. 164 f.; Martius, W. (2010a), S. 142.

^[29] Vgl. startothek (2012), S. 7.

^[30] Vgl. Köster, J. (2007), S. 45-68.

^[31] Vgl. Flohr, E.; Schulz, A.; Wessels, A. M. (2008), S. 190 f.

^[32] Vgl. Klapperich, J. (2007), S. 163.

^[33] Vgl. DFV (2011), S. 2-15.

^[34] Vgl. Zinnäcker, M. (2012), S.1-3.

^[35] Vgl. DFV (2011), S. 14-17.

^[36] DFV (2011), S. 16.

^[37] Vgl. Klapperich, J. (2007), S. 150-159.

^[38] Vgl. Flohr, E. (1998), S. 78-93; Klapperich, J. (2007), S. 146-157.