Die traditionelle Budgetierung entstand in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts (Küpper, 2008: 384). Durch die Entwicklung des Unternehmensbudgets wurde damals wie heute die Erfüllung der nachfolgenden drei Hauptziele verfolgt. Die Koordinierung der Finanzaktivitä-ten und der Zahlen des Unternehmens, die Übermittelung der finanziellen Erwartungen und die gezielte Motivation der Führungskräfte im Unternehmensinteresse zu handeln (Hovárth & Sauter, 2004: 9f).
In den vergangenen Jahrzehnten wurde in Bezug auf das Aufstellen von Budgets immer deut-licher, dass nicht einmal ein Großteil der Absolventen aus betriebswirtschaftlichen Studien-gängen in der Lage ist, zum Beispiel ein Kostenbudget aufzustellen. Geschweige denn dürfe man gemäß Malik (2006: 335) erwarten, dass Abgänger anderer Studiengänge dies in der Praxis beherrschen. Daraus folgern aktuelle Führungskräfte, dass sich die heranwachsenden Managergenerationen eines ihrer wichtigsten Führungsinstrumente, die Budgetierung, nehmen lassen.
Péter Horváth und sein Kollege Ralf Sauter (2004: 9) weisen daraufhin, dass die traditionelle Budgetierung, wenn sie von Wert sein soll, einer umfassenden Überholung bedarf. Sie machen den Grund hierfür in der heutzutage herrschenden Dynamik in den Märkten aus und zeigen auf, dass die Budgetierung nicht mehr als einziges Managementsystem und als Grundlage für die Geschäftsführung eines Unternehmens ausreicht. Deshalb müsse sich die klassische Budgetierung in auf sie abgestimmte strategische Managementsysteme integrieren und diese unterstützen.
Inhaltsverzeichnis
1 Ist die traditionelle Budgetierung noch zeitgemäß?
2 Traditionelle Budgetierung
2.1 Kennzeichnung und Stärken
2.2 Planungsbezogene Schwächen
2.3 Steuerungsbezogene Schwächen
3 Reorganisation der Budgetierung durch Better Budgeting
3.1 Kennzeichnung und Anwendungsbereich
3.2 Verbesserungen gegenüber dem traditionellen Budgetierungsprozess
3.3 Erweiterung des Planungsprozess durch die Integration neuer Systeme
3.4 Nicht hinreichende Verbesserungen gegenüber der klassischen Budgetierung
4 Revolution der Budgetierung durch Beyond Budgeting
4.1 Kennzeichnung und Anwendungsbereich
4.2 Leistungssteigerung und Selbstadjustierung durch Struktur- und Kulturänderungen
4.3 Anpassungsfähiger Managementprozess
4.4 Unvorhersehbare Risiken aufgrund mangelnder Empirie
5 Traditionelle versus moderne Konzepte
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Aktualität der traditionellen Budgetierung angesichts zunehmender Marktdynamik und analysiert, inwieweit moderne Ansätze wie Better Budgeting und Beyond Budgeting als alternative Steuerungskonzepte fungieren können.
- Kritische Analyse der Schwächen klassischer Budgetierungssysteme
- Evaluation des Better Budgeting als Reorganisationsansatz
- Untersuchung des Beyond Budgeting als radikale Alternative zur traditionellen Führung
- Vergleich der Konzeptionen hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit bei verschiedenen Komplexitäts- und Dynamikgraden
- Diskussion über Risiken und notwendige kulturelle Veränderungen bei der Implementierung neuer Budgetierungsmodelle
Auszug aus dem Buch
3.1 Kennzeichnung und Anwendungsbereich
Wie bereits erwähnt, steht die traditionelle Budgetierung aufgrund der Kostenintensivität und der Inflexibilität in der Kritik. Das Konzept des Better Budgeting setzt an diesen und weiteren planungsbezogenen Schwächen an und verbessert diese sukzessive (Friedl et. al., 2010: 546). Folglich kann dieser moderne Ansatz als Reorganisation der Budgetierung angesehen werden. Unternehmensberatungen verwenden für derartige Verbesserungen Markennamen wie zum Beispiel Advanced Budgeting durch die Unternehmensberatung Horváth & Partner und Value Planning, die vom Ansatz jedoch sinnverwandt sind (Pfläging, 2003: 120). Jedoch sind sich Experten aus der Wirtschaft nicht einig, ob es sich hierbei um ein eigenes Konzept handelt oder sich das Advanced Budgeting lediglich an den Leitprinzipen des Better Budgeting und Beyond Budgeting bedient (Schmitt, 2007: 113f).
In der Literatur findet man fünf wesentliche Herangehensweisen und Techniken, die helfen die Budgetierung und Planungsprozesse zu optimieren. Hierunter fallen das Activity Based Budgeting, Zero Based Budgeting, Value Based Budgeting, die Erfolgsplanung und die rollierende Budgetierung einschließlich der Vorhaltungsplanung (Neely et. al., 2003:23f). Diese Begriffe sind den meisten Controllern bekannt und treten in der Fachliteratur häufig auf. In der Fachliteratur allerdings findet man nur selten, dass diese fünf Techniken der Methode des Better Budgetings zugeordnet sind. Jedoch werden die fünf Herangehensweisen bereits von vielen deutschen Unternehmen in der Praxis sehr stark zur Aufstellung von Budgets verwendet. Sie gehören zur täglichen Arbeit eines Controllers.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Ist die traditionelle Budgetierung noch zeitgemäß?: Dieses Kapitel beleuchtet die Ursprünge der Budgetierung und diskutiert die Notwendigkeit einer Überholung aufgrund gestiegener Marktdynamik und veralteter Managementstrukturen.
2 Traditionelle Budgetierung: Hier werden die Funktionen, Stärken und die spezifischen planungs- sowie steuerungsbezogenen Schwächen der klassischen Budgetierung dargelegt.
3 Reorganisation der Budgetierung durch Better Budgeting: Dieses Kapitel erläutert den Better Budgeting-Ansatz als Methode zur schrittweisen Optimierung bestehender Prozesse durch spezifische Techniken.
4 Revolution der Budgetierung durch Beyond Budgeting: Hier wird der Beyond Budgeting-Ansatz als radikale, dezentrale Alternative eingeführt, die den Fokus weg von fixen Budgets hin zur marktorientierten Flexibilität verschiebt.
5 Traditionelle versus moderne Konzepte: Das abschließende Kapitel setzt die behandelten Konzepte in Bezug zueinander und bewertet deren Eignung in Abhängigkeit von Komplexität und Dynamik des Unternehmensumfelds.
Schlüsselwörter
Budgetierung, Better Budgeting, Beyond Budgeting, Unternehmenssteuerung, Planungsprozess, Controlling, Marktdynamik, Budgetvorgabe, Flexibilität, Organisationsstruktur, Managementkonzepte, Forecasting, Investitionsbudget, Kosten-Nutzen-Verhältnis.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Kritik an klassischen Budgetierungssystemen und vergleicht moderne alternative Konzepte zur Unternehmenssteuerung.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Themenfelder umfassen die traditionelle Budgetierung, Better Budgeting als Reorganisationsansatz sowie Beyond Budgeting als radikale Führungsalternative.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, die Frage nach der Zeitgemäßheit der traditionellen Budgetierung zu klären und die Vor- sowie Nachteile moderner Ansätze aufzuzeigen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse sowie der Auswertung von Fallbeispielen zur Untersuchung der verschiedenen Budgetierungskonzepte.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden die theoretischen Grundlagen der Budgetierung, die Verbesserungstechniken des Better Budgeting und das Modell des Beyond Budgeting detailliert analysiert.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den zentralen Begriffen zählen Budgetierung, Better Budgeting, Beyond Budgeting, Steuerung, Flexibilität und Prozessoptimierung.
Welches Fallbeispiel dient als Illustration für Beyond Budgeting?
Als zentrales Fallbeispiel wird die schwedische Svenska Handelsbank herangezogen, welche seit den 1970er Jahren erfolgreich auf Budgets verzichtet.
Warum kritisieren CFOs die traditionelle Budgetierung?
Kritisiert wird vor allem die Starrheit des Systems, der hohe Zeitaufwand für Anpassungen sowie die mangelnde Ausrichtung auf aktuelle Wertschöpfungszusammenhänge.
Was unterscheidet Beyond Budgeting vom Better Budgeting?
Während Better Budgeting als Reorganisation bestehender Verfahren agiert, stellt Beyond Budgeting einen radikalen Bruch mit der klassischen, hierarchischen Budgetplanung dar.
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- Christian Müller (Author), 2012, Ist die traditionelle Budgetierung noch zeitgemäß?, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/208183
