Ist die traditionelle Budgetierung noch zeitgemäß?

Inhaltsverzeichnis

1 Ist die traditionelle Budgetierung noch zeitgemäß?

2 Traditionelle Budgetierung
2.1 Kennzeichnung und Stärken
2.2 Planungsbezogene Schwächen
2.3 Steuerungsbezogene Schwächen

3 Reorganisation der Budgetierung durch Better Budgeting
3.1 Kennzeichnung und Anwendungsbereich
3.2 Verbesserungen gegenüber dem traditionellen Budgetierungsprozess
3.3 Erweiterung des Planungsprozess durch die Integration neuer Systeme
3.4 Nicht hinreichende Verbesserungen gegenüber der klassischen Budgetierung

4 Revolution der Budgetierung durch Beyond Budgeting
4.1 Kennzeichnung und Anwendungsbereich
4.2 Leistungssteigerung und Selbstadjustierung durch Struktur- und Kulturänderungen
4.3 Anpassungsfähiger Managementprozess
4.4 Unvorhersehbare Risiken aufgrund mangelnder Empirie

5 Traditionelle versus moderne Konzepte

Literaturverzeichnis

1 Ist die traditionelle Budgetierung noch zeitgemäß?

Die traditionelle Budgetierung entstand in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts (Küpper, 2008: 384). Durch die Entwicklung des Unternehmensbudgets wurde damals wie heute die Erfüllung der nachfolgenden drei Hauptziele verfolgt. Die Koordinierung der Finanzaktivitäten und der Zahlen des Unternehmens, die Übermittelung der finanziellen Erwartungen und die gezielte Motivation der Führungskräfte im Unternehmensinteresse zu handeln (Hovárth & Sauter, 2004: 9f).

In den vergangenen Jahrzehnten wurde in Bezug auf das Aufstellen von Budgets immer deutlicher, dass nicht einmal ein Großteil der Absolventen aus betriebswirtschaftlichen Studiengängen in der Lage ist, zum Beispiel ein Kostenbudget aufzustellen. Geschweige denn dürfe man gemäß Malik (2006: 335) erwarten, dass Abgänger anderer Studiengänge dies in der Praxis beherrschen. Daraus folgern aktuelle Führungskräfte, dass sich die heranwachsenden Managergenerationen eines ihrer wichtigsten Führungsinstrumente, die Budgetierung, nehmen lassen.

Péter Horváth und sein Kollege Ralf Sauter (2004: 9) weisen daraufhin, dass die traditionelle Budgetierung, wenn sie von Wert sein soll, einer umfassenden Überholung bedarf. Sie machen den Grund hierfür in der heutzutage herrschenden Dynamik in den Märkten aus und zeigen auf, dass die Budgetierung nicht mehr als einziges Managementsystem und als Grundlage für die Geschäftsführung eines Unternehmens ausreicht. Deshalb müsse sich die klassische Budgetierung in auf sie abgestimmte strategische Managementsysteme integrieren und diese unterstützen.

Auch weisen sie darauf hin, dass viele Unternehmen bereits ihre Budgetierungssysteme neugestalten. Die Gründe hierfür sind unter anderem zunehmender Konkurrenzkampf, Dezentralisierungstendenzen und die Entwicklung von anti-autoritären Führungsstilen und von Unternehmenskulturen (Hovárth & Sauter, 2004: 9). Aufgrund der oben aufgeführten Tatsachen und in Anbetracht der wesentlichen Rolle von Budgets für Unternehmensentscheidungen sowie ihren erheblichen Einfluss auf die finanziellen Effekte bei veränderbarer Umwelt in der Zukunft eines Unternehmens werde ich in meiner Seminararbeit auf die modernen Konzepte der Budgetierung eingehen (Thommen & Achleitner, 2009: 593). Durch die Gegenüberstellung mit der traditionellen Budgetierung erwarte ich mir Aufschlüsse auf die Frage, ist die traditionelle Budgetierung noch zeitgemäß, geben zu können. Ebenso wird die traditionelle Budgetierung von Peter Horváth hinterfragt (Daum, 2005: 21).

2 Traditionelle Budgetierung

2.1 Kennzeichnung und Stärken

Das Budget und die Budgetierung zählen zu den Hauptaufgabengebieten des Controllers. Sowohl in der Praxis als auch in der Literatur gibt es unterschiedliche Meinungen, was sich hinter dem Begriff des Budgets verbirgt. Dennoch sind sich die Experten einig, dass es einen engen Zusammenhang zwischen der Budgetierung und der Planung gibt. Unter einem Budget versteht man einen zielgerichteten Plan, der in Wertgrößen angegeben und für einen festgelegten Zeitraum mit einem präzisen Geltungsgrad vorgegeben wird. (Horváth, 2011: 201f) Budgets können in unterschiedlichen Variationen, wie zum Beispiel Kosten-, Investitions-, Absatz- und Gewinnbudgets, existieren. Dabei ist zu beachten, dass Kosten- und Investitionsbudgets nicht überschritten werden sollen, denn sie geben den Maximalbetrag der zu Verfügung stehenden Mittel an. Im Gegensatz dazu sollen beim Absatz- und Gewinnbudget monetäre Plangrößen mindestens erreicht werden (Ewert & Wagenhofer, 2005: 415). Des Weiteren kann man Budgets nach auftretenden Situationsbedingungen unterscheiden. Hierbei können sowohl starre als auch flexible Budgets in der Praxis auftreten. Bei starren Budgets handelt es sich um fixe Vorgaben, die unabhängig von der Entwicklung der Umwelt des Unternehmens einzuhalten sind. Flexible Budgets dagegen können sich an unvorhersehbare Änderungen, wie zum Beispiel an die Konjunkturentwicklung, anpassen (Küpper, 2008: 361). Dies kann zu einer zusätzlichen Motivation der Mitarbeiter und Führungskräfte führen, da sie weiterhin die Einhaltung der Budgetvorgabe erreichen können.

Der Budgetierung können eine Vielzahl von Funktionen zugewiesen werden. Dazu gehören gemäß den Professoren Thommen und Achleitner (2009: 594) folgende grundlegende Funktionen:

Orientierungs- und Entscheidungsfunktion: Durch das Budget wird den Führungskräften ein Handlungsrahmen vorgegeben. Ebenso dient dieses Führungsinstrument zur Messbarkeit der Zielgenauigkeit von getroffenen Managemententscheidungen.

Integrations- und Koordinationsfunktion: Aus dem Gesamtbudget, das sich an Geschäftszielen und der Strategie orientiert, können für Unternehmenseinheiten, zum Beispiel Abteilungen und Organisationseinheiten, Einzelbudgets für unterschiedliche Perioden, wie Monate und Quartale, abgeleitet werden.

Kontrollfunktion: Budgets sind eindeutig bestimmte aktionsbezogene Sollgrößen, die sowohl gemessen als auch überprüft werden können. Die Kontrollfunktion wird durch Abweichungsanalysen, mit denen man die Erreichung bzw. Einhaltung der Sollgrößen kontrollieren kann, erreicht. Des Weiteren erlangt man zusätzliche Kenntnisse über Produkte und Märkte eines Unternehmens.

Motivationsfunktion: Obwohl das Budget den Handlungsspielraum der Manager verringert, wirkt es aufgrund der noch gegebenen Freiräume zur Erreichung der fixen Budgetvorgabe, die in genau vordefinierten Sollgrößen, zum Beispiel Erträge, Kosten und Umsätze, für die nächste Budgetperiode vorgenommen wird, motivierend. Jedoch ist dies nur der Fall, wenn die Budgetvorgabe realistisch ist. Gemäß Professor Friedl (et. al, 2010:547) wird in vielen Unternehmen ein finanzieller Anreiz, zum Beispiel in Form einer Sondervergütung, für Führungskräfte gesetzt, um sie zusätzlich zur Einhaltung ihrer Budgets zu motivieren.

Neben diesen Funktionen, die als Stärken der Budgetierung deklariert werden können, weist dieses Führungsinstrument auch Schwächen auf. Diese können in planungs- und steuerungsbezogene Schwächen unterteilt werden. Hierauf wird im Nachfolgenden anhand von Praxisfällen eingegangen.

2.2 Planungsbezogene Schwächen

Unternehmen, wie die Fahrzeugbauer Ford und Volvo sowie das amerikanische Unternehmen Cisco, das ihren Hauptumsatz in der Telekommunikationsbranche erzielt, weisen daraufhin, dass sie große Verbesserungspotentiale bei der traditionellen Budgetierung sehen. Deshalb setzten diese Firmen sich in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts intensiv mit der Budgetierung auseinander und stellten fest, dass diese mit einem hohen Zeitaufwand und Ressourcenaufwand verbunden ist. Des Weiteren führe eine zu detaillierte Planung von Budgets ebenso zu einer Ressourcenverschwendung und würde zusätzlich bei den Mitarbeitern dazu führen, dass sie ihr Fingerspitzengefühl für Kosten verlieren würden. Die oben aufgeführte Feststellung hinsichtlich planungsbezogener Schwächen nahmen sich, die drei Unternehmen zum Anlass ihre Budgetierungssysteme und Prozesse zu optimieren. Da weltweit bei vielen Firmen ebenfalls ähnliche Maßnahmen diskutiert wurden, kam es dazu, dass an der klassischen Budgetierung zunehmend Kritik geäußert wurde (Pfläging, 2003: 119f).

Neben dem Eliminieren von Budgets wurde in Erwägung gezogen die traditionelle Budgetierung durch Reformen zu verbessern. Dieser Gedanke wurde dann in Bezug auf die Optimierung von Budgets aufgrund der planungsbezogenen Schwächen angewendet und erhielt von den Fachleuten die Bezeichnung des Better Budgetings (Pfläging, 2003: 120). Bei diesem modernen Konzept werden geringfügige Optimierungsschritte an der traditionellen Budgetierung vorgenommen (Schmitt, 2007: 81). Somit ist Better Budgeting lediglich die Reorganisation von bereits vorhandenen Verfahren. Auf das moderne Konzept des Better Budgeting gehe ich jedoch im Kapitel 3 meiner Seminararbeit detaillierter ein.

2.3 Steuerungsbezogene Schwächen

Neben den planungsbezogenen Schwächen, die zum Ansatz des Better Budgetings führten, treten bei der traditionellen Budgetierung steuerungsbezogene Probleme auf. Hierbei sehen viele CFOs von Unternehmen als problematisch an, dass das alt bekannte System der Budgetierung starr ist und deshalb Anpassungen oft sehr zeitaufwändig sind. Des Weiteren kann sie für die Steuerung nur in begrenztem Maß aufgrund der Starrheit herangezogen werden. Ebenso hat die traditionelle Budgetierung den Nachteil, dass sie Wertschöpfungszusammenhänge und immaterielle Produktivfaktoren ignoriert. Ein weiterer Kritikpunkt, der zum Umdenken in der Budgetierung führte,ist, dass sie strategiefern und widersprüchlich ist. Ein weiterer großer Nachteil der klassischen Budgetierung ist, dass sie das egoistische Denken in Organisationseinheiten fördert, und somit jeder nur den Blick auf seine Einheit lenkt und die Gesamtunternehmenssicht in Vergessenheit gerät (Pfläging, 2003: 120).

Die oben aufgeführten Schwächen hatten zur Folge, dass die traditionelle Budgetierung für viele Unternehmen unbefriedigend war und sie deshalb nach einer Lösung suchten. Neben dem Better Budgeting entwickelte sich das Beyond Budgeting, das zum Ziel hat, die steuerungsbezogenen Schwächen zu vermindern, beziehungsweise zu eliminieren. Auf dieses moderne Konzept wird näher im Gliederungspunkt 4 eingegangen.

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