Das Wertkettenmodell von Porter in der praktischen Anwendung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das Wertkettenmodell
2.1 Die Wertkette – ein Instrument der strategischen Unternehmensanalyse
2.2 Merkmale der Wertkette
2.3 Primäre Aktivitäten
2.3.1 Eingangslogistik
2.3.2 Operationen
2.3.3 Marketing & Vertrieb
2.3.4 Ausgangslogistik
2.3.5 Kundendienst
2.4 Unterstützende Aktivitäten
2.4.1 Beschaffung
2.4.2 Technologieentwicklung
2.4.3 Personalwirtschaft
2.4.4 Unternehmensinfrastruktur

3 Das Wertkettenmodell in der Praxis – Ein Fallbeispiel
3.1 Die Coca-Cola Company
3.2 Primäre Aktivitäten
3.2.1 Eingangslogistik
3.2.2 Operationen
3.2.3 Ausgangslogistik
3.2.4 Marketing & Vertrieb
3.2.5 Kundendienst
3.3 Unterstützende Aktivitäten
3.3.1 Beschaffung
3.3.2 Technologieentwicklung
3.3.3 Personalwirtschaft
3.3.4 Unternehmensinfrastruktur

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Das Wertsystem (Auf eine Branche beschränktes Unternehmen)

Abb. 2: Das Modell einer Wertkette

Abb. 3: The Coca-Cola Manufacturing Process

1 Einleitung

Konkurrenz belebt das Geschäft – ein allgemein gängiger Merksatz, der die Wettbewerbssituation von Unternehmen auf lokalen wie globalen Märkten beschreibt.

Aber was bedeutet dies für die einzelnen Unternehmen und wie kann sich ein Unternehmen besser als seine Wettbewerber auf dem Markt positionieren und sich somit deutlicher von der Konkurrenz unterscheiden? Je klarer eine Abgrenzung stattfindet, desto besser können Produkte und Dienstleistungen abgesetzt werden.

Damit Unternehmen dies gelingen kann, ist die genaue Analyse von Wettbewerbsvor- und Nachteilen gegenüber den potentiellen Kontrahenten von enormer Bedeutung, um möglichst realistisch Stärken und Schwächen zu erfassen.

Ein passendes Instrument zur Analyse von Wettbewerbsvorteilen ist die Wertkette nach Michael Porter, auf der diese Arbeit basiert.

In den nachfolgenden Kapiteln werden der Aufbau und die Analyse des Wertkettenmodells beschrieben und anschließend anhand eines praktischen Beispiels genauer erörtert.

2 Das Wertkettenmodell

2.1 Die Wertkette – ein Instrument der strategischen Unternehmensanalyse

Das Wertkettenmodell von Porter (engl. „value chain“), teilweise auch Wertschöpfungskette^[1] genannt, ist ein Instrument der Unternehmensanalyse und darüber hinaus auch eine Methode der Strategieentwicklung^[2]. Neben den herkömmlichen Analysemöglichkeiten, welche externe Faktoren untersuchen, basiert das Wertkettenmodell auf der Identifizierung von Wettbewerbsvorteilen eines Unternehmens.

Die Unternehmensaktivitäten werden hinsichtlich der Befriedigung der Kundenbedürfnisse untersucht. Mit Hilfe der Wertkette ist somit eine wettbewerbs- und kundennutzenorientierte Analyse möglich.^[3]

Um Wettbewerbsvorteile zu erkennen, muss man von der ganzheitlichen Betrachtung eines Unternehmens abweichen und Einzelaktivitäten untersuchen; denn jede Aktivität in einem Unternehmen hat hierauf potentiellen Einfluss. Die Wertkette liefert eine systematische Methode, um alle Aktivitäten und deren Wechselwirkungen zu untersuchen und gliedert das Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten.^[4]

Ein Wettbewerbsvorteil ist dadurch definiert, dass ein Produkt oder eine Dienstleistung billiger oder besser als dass der Konkurrenz ist.

Porter nennt dies Kostenvorteil („billiger“) oder Differenzierung („besser“).

Ein Unternehmen kann z.B. einen Kostenvorteil durch ein kostengünstigeres Handels-Verteilungssystem oder einem sehr wirtschaftlich arbeitenden Montageverfahren erreichen, wohingegen sich eine Differenzierung beispielsweise durch ein reaktionsschnelleres Auftragserfassungssystem oder überragende Produktgestaltung auszeichnet.^[5]

Die Wertkettenanalyse sollte allerdings über die Wertkette des zu betrachtenden Unternehmens hinaus gehen, denn das Produkt durchläuft u.a. noch die Wertkette der Lieferanten, Vertriebskanäle und letzten Endes auch die der Abnehmer. Somit ist, nach Analyse aller wesentlichen Einflussfaktoren, eine ganzheitliche Betrachtung der Verknüpfungen notwendig, um Wettbewerbsvorteile zu identifizieren.

Eine besondere Rolle spielt die Wertkette des Abnehmers, denn nur wenn die erbrachte Leistung (bzw. das Produkt) einen Wert in der Wertkette des Abnehmers darstellt, kann ein Wettbewerbsvorteil entstehen.^[6]

Durch eine optimale Verknüpfung der eigenen Wertkette mit der von vor- und nachgelagerten Leistungspartnern (Lieferanten und Kunden) können weitere strategische Vorteile erzielt werden.^[7]

Porter nennt dies „Wertsystem“, was in nachfolgender Abbildung verdeutlicht wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Das Wertsystem (Auf eine Branche beschränktes Unternehmen)

Quelle: Porter M.E.: Wettbewerbsvorteile, Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 7. Aufl., Frankfurt: Campus Verlag, 2010, S. 64.

Obwohl die Wertketten von Unternehmen der gleichen Branche sehr ähnlich sind, so unterscheiden sie sich aber häufig von der Konkurrenz. Eben diese Unterschiede spiegeln mögliche Wettbewerbsvorteile wieder.

2.2 Merkmale der Wertkette

Nach Porters Wertkettenmodell verfügt jedes Unternehmen über eine individuelle Wertkette, die sich aus neun untereinander verknüpften Grundtypen von Tätigkeiten zusammensetzt.^[8]

Sämtliche strategisch relevanten Tätigkeiten eines Unternehmens (z.B. Produktion, Vertrieb, Versand, etc.) lassen sich in einer Wertkette systematisch darstellen.

Nachfolgende Abbildung zeigt das Modell einer Wertkette:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Das Modell einer Wertkette

Quelle: Porter M.E.: Wettbewerbsvorteile, Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 7. Aufl.,
Frankfurt: Campus Verlag, 2010, S. 66.

Die Wertkette setzt sich aus den Wertaktivitäten und der Gewinnspanne zusammen und bildet den Gesamtwert ab.

Der Wert, den ein Unternehmen erzielt, ist der Betrag, den ein Kunde für ein bestimmtes Produkt bzw. Dienstleistung zu zahlen bereit ist.^[9]

Die neun Wertaktivitäten^[10], auf die im nachfolgenden Kapitel eingegangen wird, „sind die Bausteine, aus denen das Unternehmen ein für seine Abnehmer wertvolles Produkt schafft.“^[11] Die Ausführung jeder einzelnen Wertaktivität hat potenziellen Einfluss auf die Abnahme des Produktes bzw. der Dienstleistung. Durch Vergleich der einzelnen Wertaktivitäten mit denen der Konkurrenz werden Wettbewerbsvorteile deutlich.

Weiterhin lassen sich die Wertaktivitäten in zwei Kategorien unterteilen, die primären und unterstützenden Aktivitäten.

Primäre Aktivitäten betreffen die Herstellung, den Verkauf und den Kundendienst eines Produktes. Die Unterstützenden, auch sekundäre Aktivitäten genannt^[12], bilden hingegen die Basis für die Ausübung der primären Aktivitäten, tragen allerdings nicht direkt zur Herstellung und zum Verkauf bei.^[13] Anhand der gestrichelten Linien in Abbildung 2 wird deutlich, dass drei der vier unterstützenden Aktivitäten (Beschaffung, Technologieentwicklung und Personal) nicht nur die gesamte Kette unterstützen, sondern auch mit den primären zusammenhängen. Die vierte Aktivität, die Unternehmensinfrastruktur steht nicht mit bestimmten primären Aktivitäten in Verbindung, sondern unterstützt die gesamte Wertkette.

Zusätzlich zur Wertaktivität ist die Betrachtung der Gewinnspanne (auch Marge genannt) nötig, um Porters Wertkette richtig zu deuten.

„Die Gewinnspanne ist der Unterschied zwischen dem Gesamtwert (Ertrag) und den für die Ausführung der Wertaktivitäten entstandenen Kosten (für gekaufte Inputs, Anlagen, menschliche Ressourcen, Technologie und Information).^[14]

Diese Betrachtungsweise ist ein deutlicher Unterschied zur traditionellen Wertschöpfungsanalyse, welche sich aus Verkaufspreis minus Einkaufspreis der Rohstoffe ergibt.

2.3 Primäre Aktivitäten

Nachfolgend werden die wesentlichen Merkmale der fünf primären Aktivitäten aufgeführt.^[15]

2.3.1 Eingangslogistik

Die Eingangslogistik beschäftigt sich mit dem Empfang, der Lagerung und Distribution von Betriebsmitteln für das Produkt, dem Materialtransport innerhalb des Betriebes, Lagerhaltung, Bestandskontrolle, Fahrzeugteilung und Rückgabe an den Lieferanten.

2.3.2 Operationen

Die Operationen sind die Tätigkeiten, die sich mit der Umwandlung der Inputs in Outputs beschäftigen, wie z.B. die maschinelle Bearbeitung, Verpackung, Montage, Instandhaltung der Ausrüstung, Prüfverfahren, Drucken, und Betrieb der Anlage.

2.3.3 Marketing & Vertrieb

Hierunter versteht man die Bereitstellung von Mitteln, durch die die Abnehmer das Produkt kaufen oder hierzu verleitet werden können. Dies geschieht u.a. durch Werbung, Verkaufsförderung, Verkaufsaußendienst, Angebote, Preisfestsetzung sowie Wahl und Pflege der Vertriebswege.

2.3.4 Ausgangslogistik

Diese Aktivität beinhaltet die Sammlung, Lagerung und physische Distribution des Produkts an die Abnehmer. Somit sind Tätigkeiten wie Lagerung der Fertigwaren, Materialtransport, Einsatz der Auslieferungsfahrzeuge, Auftragsabwicklung und Terminplanung Gegenstand der Ausgangslogistik.

2.3.5 Kundendienst

Die Tätigkeiten des Kundendiensts stehen in Zusammenhang mit Dienstleistungen zur Förderung oder Werterhaltung des Produkts. Hierunter versteht man Installation, Reparaturen, Ausbildung, Ersatzteillieferungen und Produktanpassung.

2.4 Unterstützende Aktivitäten

2.4.1 Beschaffung

Ähnlich wie bei den primären können auch die unterstützenden Aktivitäten in eine Reihe einzelner Wertaktivitäten zerlegt werden.

Unter Beschaffung versteht Porter nicht den gekauften Input an sich, sondern die Funktion des Einkaufs. Beschaffung findet in allen Bereichen eines Unternehmens statt und bezieht sich somit auf alle Wertschöpfungsaktivitäten.

[...]

^[1] Vgl. u.a. Jung R.H.: Allgemeine Managementlehre, Lehrbuch für die angewandte Unternehmens- und Personalführung, 3. Aufl., Berlin: Erich Schmidt Verlag, 2008, S. 312.

^[2] Vgl. Lombriser R.; Abplanalp P.A.: Strategisches Management, Visionen entwickeln, Strategien umsetzen, Erfolgspotenziale aufbauen, 4. Aufl., Zürich: Versus Verlag, 2005,
S. 150.

^[3] Vgl. Kreikebaum H.: Strategische Unternehmensplanung, 6. Aufl., Stuttgart: Kohlhammer, 1997, S. 137.

^[4] Vgl. Porter M.E.: Wettbewerbsvorteile, Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 7. Aufl., Frankfurt: Campus Verlag, 2010, S. 63.

^[5] Vgl. ebenda, S. 63.

^[6] Vgl. Lombriser R.; Abplanalp P.A.: Strategisches Management, Visionen entwickeln, Strategien umsetzen, Erfolgspotenziale aufbauen, a.a.O., S. 151.

^[7] Vgl. Kreutzer R. T.: Praxisorientiertes Marketing, Grundlagen – Instrumente – Fallbeispiele, 3. Aufl., Wiesbaden: Gabler Verlag, 2010, S. 98.

^[8] Vgl. Porter M.E.: Wettbewerbsvorteile, Spitzenleistungen erreichen und behaupten, a.a.O., S. 65.

^[9] Vgl. Kreikebaum H.: Strategische Unternehmensplanung, a.a.O., S. 136f.

^[10] Kreikebaum spricht auch von „Wertschöpfungsaktivitäten“ – diesen Begriff vermeidet Porter, da er die Begriffe Wertkette und Wertschöpfung klar voneinander trennt

^[11] Porter M.E.: Wettbewerbsvorteile, Spitzenleistungen erreichen und behaupten, a.a.O., S. 68.

^[12] Vgl. u.a. Hofbauer G.: Marketing von Innovationen, Strategien und Mechanismen zur Durchsetzung von Innovationen, Stuttgart: Kohlhammer Verlag, 2008, S. 90, Abb.21.

^[13] Vgl. Hungenberg H.: Strategisches Management in Unternehmen, Ziele – Prozesse – Verfahren, 2. Aufl., Wiesbaden: Gabler Verlag, 2001, S. 123.

^[14] Lombriser R.; Abplanalp P.A.: Strategisches Management, Visionen entwickeln, Strategien umsetzen, Erfolgspotenziale aufbauen, a.a.O.,S. 150.

^[15] Die folgenden Ausführungen beruhen auf: Porter M.E.: Wettbewerbsvorteile, Spitzenleistungen erreichen und behaupten, a.a.O., S. 70 f.