Kooperation als Ansatz zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Krankenhäusern in Deutschland

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS.

TABELLENVERZEICHNIS

ÜBERSICHTENVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

KAPITEL 1: Ausgangslage
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Untersuchung
1.2 Aufbau der Arbeit

KAPITEL 2: Die Kooperation in der betriebswirtschaftlichen Betrachtung
2.1 Kooperation als Form einer Unternehmensverbindung
2.1.1 Zur Idee einer Unternehmensverbindung
2.1.2 Die Abgrenzung des Kooperationsbegriffs für diese Arbeit
2.2 Theoretische Erklärungsansätze zur Entstehung von zwischenbetrieblichen Kooperationen
2.2.1 Eine Übersicht über mögliche Theorien
2.2.2 Der Marktorientierte Ansatz
2.2.3 Der Transaktionskostenansatz
2.2.4 Der Ressourcenorientierte Ansatz
2.3 Antriebsmomente für Unternehmenskooperationen
2.3.1 Fördernde Rahmenbedingungen für Kooperationen
2.3.2 Ziele und Effekte zwischenbetrieblicher Kooperation
2.4 Mögliche Konfigurationen zwischenbetrieblicher Kooperationen
2.4.1 Kriterien zur Beschreibung von Kooperationen
2.4.2 Das Joint Venture und die Strategische Allianz

KAPITEL 3: Das Krankenhaus und die Notwendigkeit struktureller Veränderungen
3.1 Das Krankenhaus als Gegenstand der Untersuchung
3.1.1 Strukturmerkmale deutscher Krankenhäuser
3.1.2 Besonderheiten der Krankenhausversorgungsleistung
3.2 Veränderte Rahmenbedingungen für Krankenhäuser
3.2.1 Einflussfaktoren auf die stationäre Versorgung in Deutschland
3.2.2 Der Wandel in der Krankenhauslandschaft
3.3 Kooperation als Instrument zur Umstrukturierung von Krankenhäusern
3.3.1 Strategische Alternativen zum Erreichen von Wettbewerbsvorteilen
3.3.2 Der Alleingang als Alternative zur Kooperation
3.3.3 Akquisition und Fusion als Alternativen zur Kooperation
3.3.4 Die Kooperation im abschließenden Vergleich

KAPITEL 4: Kooperationsmöglichkeiten für Krankenhäuser
4.1 Rechtliche Rahmenbedingungen für die Kooperation eines Krankenhauses
4.1.1 Beschränkungen des deutschen und europäischen Wettbewerbs- und Kartellrecht
4.1.2 Forderungen im Sozialgesetzbuch
4.1.3 Landesrechtliche Vorgaben am Beispiel des Freistaates Bayern
4.2 Chancen und Risiken bei der praktischen Umsetzung von Kooperationen durch Krankenhäuser
4.2.1 Hemmnisse und Probleme bei Kooperationsbestrebungen
4.2.2 Voraussetzungen und Faktoren erfolgreicher Kooperationen
4.2.3 Der Kooperationsvertrag
4.2.4 Das Kooperationsmanagement
4.3 Kooperationsansätze für Krankenhäuser
4.3.1 Intensitäten und Gegenstände von Krankenhauskooperationen
4.3.2 Horizontale Kooperationsmöglichkeiten für Krankenhäuser
4.3.3 Vertikale Kooperationsmöglichkeiten für Krankenhäuser
4.3.4 Laterale Kooperationsmöglichkeiten für Krankenhäuser

KAPITEL 5: Umgesetzte Kooperationen von Krankenhäusern in der Praxis
5.1 Der Infrastruktur-Verbund von zehn freigemeinnützigen Krankenhäusern
5.2 Qualitätspartnerschaft zur regionalen integrierten Schlaganfallbehandlung
5.3 Verbesserte Patientenversorgung durch die Kooperation eines Krankenhauses mit einem Praxisnetz
5.4 Die Gesundheitsmappe zur verbesserten Versorgung geriatrischer Patienten
5.5 Das Stuttgarter Modell - Kooperation eines Krankenhauses mit einem Medizingerätehersteller im Röntgenbereich

KAPITEL 6: Abschließende Betrachtung
6.1 Die wichtigsten Ergebnisse der Untersuchung
6.2 Ausblick

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 2-1: Kooperation als Koordinationsmechanismus zwischen den Formen Markt und Hierarchie.

Abbildung 2-2: Die Kausalzusammenhänge des SCP-Paradigma

Abbildung 2-3: Die Transaktionskostentheoretische Argumentation

Abbildung 2-4: Synergieeffekte zusammenarbeitender Unternehmen

Abbildung 2-5: Kooperationsrichtungen im Umfeld eines Unternehmens

Abbildung 3-1: Versorgungsstufen von Krankenhäusern

Abbildung 3-2: Das Krankenhaus im Geflecht von Außenbeziehungen.

Abbildung 3-3: GKV-Ausgabenanteile der Jahre 2001 und 2002 im Vergleich

Abbildung 3-4: Entwicklung wichtiger Krankenhausindikatoren 1992-2001

Abbildung 3-5: Gewinner und Verlierer im Verdrängungswettbewerb 1992-2001

Abbildung 3-6: Strategien und Alternativen im Wettbewerb

Abbildung 4-1: Der Managementprozess für Kooperationen

Abbildung 4-2: Der Launhardtsche Trichter Im Anhang:

Abbildung A 1: Das Angebot und die Sektoren des Gesundheitssystems.

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 2-1: Kriterien zur Beschreibung von Unternehmenskooperationen

Tabelle 4-1: Hemmnisse bei der Anbahnung von Kooperationen eines Krankenhauses

Tabelle 4-2: Probleme und Konflikte während des Bestehens einer Kooperation

Tabelle 4-3: Intensitätsmerkmale von Kooperationen und deren Ausprägungen

Tabelle 6-1: Die wichtigsten Ergebnisse der Untersuchung. Im Anhang:

Tabelle A 1: Beschreibung der öffentlich-rechtlichen Rechtsformen von Krankenhäusern

Tabelle A 2: Beschreibung der privatrechtlichen Rechtsformen von Krankenhäusern

Tabelle A 3: Beschreibung der Versorgungsstufen von Plankrankenhäusern

Tabelle A 4: Berechnung der Indexwerte für Krankenhausindikatoren 1992-

Tabelle A 5: Berechnung der Veränderungsraten der Allgemeinkrankenhäuser 1992-

ÜBERSICHTENVERZEICHNIS

Übersicht 2-1: Zusammenschlussformen nach der Bindungsintensität (nach Schubert)

Übersicht 2-2: Hauptmerkmale der zwischenbetrieblichen Kooperation

Übersicht 2-3: Theoretische Erklärungsansätze für das Kooperationsphänomen

Übersicht 2-4: Gründe für die Zunahme von Kooperationen

Übersicht 3-1: Rechtsformen von Krankenhäusern

Übersicht 3-2: Gliederung des stationären Sektors

Übersicht 4-1: Typische Elemente eines Kooperationsvertrages

Übersicht 4-2: Mögliche Kooperationsgegenstände für ein Krankenhauses

Übersicht 6-1: Szenario 2015 für den Krankenhaussektor Im Anhang:

Übersicht A 1: Begriffe zur Umschreibung des Kooperationsphänomens

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

KAPITEL 1: AUSGANGSLAGE

1.1 PROBLEMSTELLUNG UND ZIELSETZUNG DER UNTERSUCHUNG

Die deutschen Krankenhäuser mit ihren insgesamt fast einer Million Vollbeschäftigten¹ und der hoch technisierten Infrastruktur bilden das Rückgrat unserer Gesundheitsversorgung. Un- ter den sich wandelnden gesellschaftlichen, gesetzlichen, technischen und finanziellen Rahmenbedingungen haben die Krankenhäuser als äußerst komplexe Organisationen zahlreiche neue Herausforderungen und entscheidende organisatorische und technische Veränderungsprozesse zu initiieren und zu managen. Wichtige Kernpunkte der externen und internen Bedingungen, auf die das einzelne Krankenhaus reagieren muss, sind:

- gehobene Ansprüche an eine umfassende Versorgung, sowie an Qualität und Transparenz der erbrachten Leistungen;
- verändertes Patientenbild durch eine Wandlung des Krankheitsspektrums und durch die demografische Alterung der Bevölkerung;
- schnelles Fortschreiten medizinisch-technischer Innovationen und daraus resultierend stän- dig neue Behandlungs- und Pflegemethoden;
- steigende Kosten durch medizinisch-technischen Fortschritt und ansteigende Fallzahlen;
- Kostendruck durch knappe Mittel und steigenden Wettbewerb².

Neben dem hohen Anpassungsdruck sind die Krankenhäuser ferner gezwungen, künftige Erfolgspotenziale zu sichern. Die Suche nach neuen Formen der Organisation und Finanzierung wird demnach immer erforderlicher³. Ein möglicher Zugang zu neuen Ressourcen und Wirtschaftlichkeitsreserven kann die Entwicklung von Kooperationen sein.

Kooperation ist in der Betriebswirtschaft derzeit zwar kein neues, aber immer noch hoch aktu- elles und diskutiertes Thema. Dabei ist die steigende Häufigkeit von Kooperationen eine Ant- wort auf die strategische Frage nach der geeigneten Koordinationsform bei veränderten Wett- bewerbsbedingungen. Dies ergibt sich aus dem theoretischen Anspruch, dass Kooperationen einen schnellen und gezielten Zugriff auf genau die Ressource ermöglichen, welche die jewei- lige Umweltsituation erfordert. Und das meist bei gleichzeitiger Senkung von Kosten und Ri- siko durch Verteilung auf alle Beteiligten, und der prinzipiellen Möglichkeit einer Neuorientierung bei sich ändernden Rahmenbedingungen.

Die Krankenhäuser der Zukunft sind hocheffiziente Wirtschaftsbetriebe. Sie zielen auf eine Qualität der Versorgung mit höchst-möglichen Niveau ab. Auf dem Weg dahin muss das Leistungsangebot verbessert, die Qualität erhöht und die Leistungserbringung kostengünstiger gestaltet werden. Dieser investitionsintensiven Entwicklung stehen der andauernde Kostendruck und die knappen Mittel für das Gesundheitswesen entgegen. Das Fehlen optimaler Betriebsgrößen - vornehmlich kleinerer Krankenhäuser - verhindert zusätzlich ein Zustandekommen betriebswirtschaftlich sinnvoller Leistungszahlen. Somit kann ein Krankenhaus das künftig erwartete Qualitätsniveau wohl kaum allein erbringen. Für eine große Anzahl deutscher Krankenhäuser wird dieses Dilemma zur Frage ihrer Existenz⁴.

Unter dem Einfluss der zunehmenden Liberalisierung des Krankenhausmarktes⁵ und der damit verbundenen Ungewissheit über künftige Zustände, ist ein Trend zur Bildung von Kranken- hausketten und -verbünden erkennbar⁶. Der Weg über Akquisitionen und Fusionen soll die Ungewissheit abfangen und die eigene Existenz sichern. Aber gerade im Bereich der öffentlich getragenen Krankenhäuser sind diesen Versuchen von Integration Grenzen gesetzt. Die unzu- reichenden Entscheidungs- und Investitionsautonomien der Krankenhausleitungen, sowie lan- ge und „lahme“ Genehmigungswege über öffentliche Behörden, erschweren oder verhindern sämtliche Bemühungen dieser Richtung. Doch auch private Träger von Krankenhäusern schei- tern oftmals am kostenintensiven Charakter solcher Unternehmensvergrößerungen. Kooperati- on kann demnach ein alternatives Instrument des Krankenhausmanagements sein, um Größen- effekte unter einfacheren Bedingungen zu erreichen. Allerdings bestehen neben der grundsätz- lichen Eignung von Kooperationen als Managementinstrument auch hohe Misserfolgsquoten bei deren Anbahnung oder Umsetzung. Somit stellt sich neben der Frage der Effektivität auch die Frage der Effizienz.

Ziel dieser Arbeit ist, die Kooperation als Instrument des Krankenhausmanagements zu diskutieren. Im Vordergrund stehen dabei ihre Potenziale zur Umstrukturierung und zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Krankenhauses. Auch wenn diese Fragestellung besonders für die öffentlichen Krankenhäuser interessant ist, soll die Kooperation unabhängig von den jeweiligen Trägerschaftsformen als Ansatz zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit betrachtet werden. Die Untersuchung stellt dabei folgende Fragen:

(1) Was bedeutet Kooperation im betriebswirtschaftlichen Sinn, und im Bezug auf diese Arbeit?
(2) Welche Effekte können im Allgemeinen durch Kooperation erreicht werden?
(3) Warum können Kooperationen für Krankenhäuser interessant sein?
(4) Welche Vorteile bieten Kooperationen den Krankenhäusern im Vergleich zu alternati- ven Strategien?
(5) Welchen Bedingungen unterliegen Kooperationsbestrebungen von Krankenhäusern?
(6) Welche Möglichkeiten zur Kooperation bieten sich den Krankenhäusern?

1.2 AUFBAU DER ARBEIT

Als Grundlage zur vertiefenden Behandlung der Fragestellung, wird zur Beginn der Untersu- chung eine betriebswirtschaftlich bezogene Abgrenzung des Kooperationsbegriffes vorge- nommen. Dabei werden gleichzeitig verschiedene Betrachtungsweisen und Phänomene für Kooperation im betriebswirtschaftlichen Sinn vorgestellt. Es erfolgt dann eine Zusammenstel- lung möglicher Gründe für das Entstehen von Unternehmenskooperationen, die sich einerseits aus theoretischen Erklärungsansätzen, und andererseits aus Einflüssen sich verändernder Um- weltbedingungen eines Unternehmens ableiten lassen. Abschließend sollen Kriterien zur gro- ben Systematisierung zwischenbetrieblicher Kooperationen gesucht werden, die weitere Merkmale in sich vereinen.

Im zweiten Schritt der Untersuchung wird die Kooperation als Möglichkeit unternehmens- übergreifender Zusammenarbeit auf die Krankenhausbranche übertragen. Dazu muss das Krankenhaus, als dem eigentlichen Erfahrungsobjekt dieser Arbeit, in Bezug auf seine Struk- turmerkmale und Besonderheiten der Krankenhausleistung näher betrachtet werden. Danach wird die Frage geprüft, inwieweit Einflüsse auf die Krankenhäuser einwirken, die das Kran- kenhausmanagement zur Ergreifung von Gegenmaßnahmen drängen. Da das Eingehen von Kooperationen eine der Maßnahmen zur Weiterentwicklung unter veränderten Rahmenbedin- gungen ist, müssen Alternativen zur Kooperation vorgestellt, und mit ihr verglichen werden.

Nachdem das Potenzial der Kooperation für das Krankenhausmanagement identifiziert wurde, werden im dritten Schritt der Arbeit Möglichkeiten der Kooperation für Krankenhäuser darge- stellt. Dabei wird anfangs ein rechtlicher Bezugsrahmen gesetzt, der einen Anhalt darüber gibt, inwiefern kooperatives Verhalten an sich und bei Krankenhäusern rechtlich beschränkt oder gefördert wird. Anschließend wird die Umsetzungschance solcher Bemühungen unter Beteili- gung von Krankenhäusern betrachtet. Dabei werden Hemmnisse, die sich während der Anbah- nung von Kooperationen auswirken, und Konflikte, die die Kooperation während ihres Bestehens destabilisieren, gleichermaßen mit einbezogen. Darauf aufbauend können Vorrausetzungen gesucht und beschrieben werden, deren Erfüllung die Erfolgsaussichten einer Kooperation verbessern. Nach der Analyse von Chancen und Risiken bei der Umsetzung werden Kooperationsansätze für Krankenhäuser aufgeführt.

Im vierten Schritt der Untersuchung werden praktisch umgesetzte Kooperationen unter Betei- ligung von mindestens einem Krankenhaus beschrieben. Dieses praktische Kapitel soll die bis dahin theoretisch geäußerten Aussagen und Beziehungen ergänzen. Auch wenn hier nicht sämtliche theoretischen Konzepte der vorangegangenen Kapitel beachtet werden können, so helfen diese Beispiele bei der Veranschaulichung der zuvor getroffenen Aussagen.

Den Schluss bildet eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse. In Verbindung dazu wird ein Ausblick auf künftige Entwicklungen gegeben, die für das Thema relevant sein kön- nen.

Die Vorgehensweise und aufgeführten Inhalte zeigen, dass das Erfahrungsobjekt⁷ der Untersu- chung das Krankenhaus ist. Das aus dem Erfahrungsobjekt heraus gelöste Erkenntnisziel⁸ der Untersuchung ist das kooperative Verhalten von Krankenhäusern als Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen für die stationäre Versorgung in Deutschland. Dabei interessieren be- sonders die Möglichkeiten und Effekte dieses Instrumentes zur Umstrukturierung, wenn Um- strukturierung eine Maßnahme zur Verbesserung der Wettbewerbsposition von Krankenhäu- sern ist. Der methodische Vorgang der Untersuchung entspricht in seinen Grundzügen dem deduktiven Erklärungsmodell⁹. Als erstes werden die Ursachen und Vorteile von Kooperatio- nen bei Unternehmen allgemein betrachtet. Danach wird auf die spezielle Unternehmensform Krankenhaus übergegangen. Die vorher allgemein getroffenen Aussagen betreffs Kooperation werden dann auf die Eigenheiten der Krankenhäuser spezialisiert. Allerdings beschränkt sich die Arbeit dabei nicht nur auf das Herabführen allgemeingültiger Aussagen, sondern benutzt gleichermaßen empirisch erzeugte Daten zur Ergebnisfindung.

KAPITEL 2: DIE KOOPERATION IN DER BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHEN BETRACHTUNG

Den Ausgangspunkt für Überlegungen zu Krankenhauskooperationen bildet eine theoretische Betrachtung der Kooperation in der Betriebswirtschaft. Dazu wird in diesem Kapitel die Kooperation zuerst als Form einer Verbindung von Unternehmen betrachtet und abgegrenzt. Nachfolgend werden Überlegungen zum Entstehen von Kooperationen gemacht. Den Schluss des Kapitels bildet ein Überblick über mögliche Kooperationskonfigurationen.

2.1 KOOPERATION ALS FORM EINER UNTERNEHMENSVERBINDUNG

Grundlage für eine Kooperation in der Betriebswirtschaft ist die Idee einer Verbindung von bisher rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen zu größeren Wirtschaftseinheiten¹⁰. Damit ein Kooperationsbegriff als Grundlage für diese Arbeit benutzt werden kann, muss er inhaltlich gegenüber anderen Verbindungsvarianten abgegrenzt werden.

2.1.1 ZUR IDEE EINER UNTERNEHMENSVERBINDUNG

Unternehmenszusammenschlüsse¹¹ gehören international gesehen zum Bereich „Mergers and Acquisitions“ (M&A), wobei „Mergers“ für die Verschmelzung (Fusion) und „Acquisitions“ für den Kauf bzw. die Übernahme von Unternehmen steht. Allgemeiner Zweck einer Unter- nehmensverbindung ist, dass sich Zielvorstellungen eines Unternehmens durch eine Verbin- dung besser realisieren lassen als im Alleingang. Die Entscheidung über eine solche Verbin- dung dient dem externen Wachstum und gehört zu den konstitutiven Entscheidungen eines Unternehmens¹². Durch sie wird die Politik des Unternehmens oder des Betriebes in der Regel auf weite Sicht beeinflusst. Da die Einschränkung der wirtschaftlichen Selbständigkeit eines Unternehmens von hoher Bedeutung ist, kann eine Entscheidung über die Durchführung und Form eines Zusammenschlusses nur von der obersten Führungsspitze eines Unternehmens getroffen werden. Dabei ist diese Entscheidung aber nicht statischer Natur. Vielmehr liegt hier eine dynamische Situation vor, die Kontrolle und ständige Anpassungen verlangt¹³. Da Koope- ration im Rahmen dieser Arbeit als längerfristige Ausrichtung eines Unternehmens betrachtet wird, ist dies ein Prozess der strategischen Entscheidung und Planung eines Betriebes¹⁴.

2.1.2 DIE ABGRENZUNG DES KOOPERATIONSBEGRIFFS FÜR DIESE ARBEIT

Unternehmenszusammenschlüsse lassen sich aufgrund verschiedener Interpretationen in der Literatur nur schwer systematisieren. Je nach Betrachtungswinkel sind die Übergänge zwi- schen den einzelnen Formen fließend¹⁵. Dementsprechend gibt es auch für Definition, Inhalt und Umfang einer Kooperation verschiedene Ansichten. Die vorliegende Arbeit kann wegen ihres begrenzten Umfanges nicht alle gefundenen Ansätze diskutieren und beschränkt sich auf das Vorstellen ausgewählter Definitionen in Stellvertretung bestimmter Perspektiven¹⁶.

ENDRESS verwendet den Begriff Kooperation als Oberbegriff für eine Zusammenarbeit zwischen selbständigen Unternehmen und für eine Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens. Sie unterscheidet somit zwischen innerbetrieblicher und zwischenbetrieblicher Kooperation¹⁷. Ausgehend von der Zielsetzung dieser Arbeit bleibt festzustellen, dass der Kooperationsbegriff ausschließlich im Sinne der Interorganisation verwendet werden soll. D.h. es handelt sich um eine Zusammenarbeit zwischen relativ selbständigen Unternehmen, bei der eine innerbetriebliche Kooperation nicht berücksichtigt wird¹⁸.

Weiterführend kann die Kooperation als mögliche Form einer ökonomischen Organisation¹⁹ betrachtet werden. Geht man davon aus, dass der Sinn einer solchen Organisation in der Koor- dination²⁰ ökonomischer Aktivitäten liegt, dann ist die zwischenbetriebliche Kooperation ein Instrument zur Koordination arbeitsteiliger ökonomischer Aktivitäten. JOST bezeichnet die zwischenbetriebliche Kooperation dahingehend als „… intermediärer Koordinationsmecha- nismus zwischen der marktlichen und hierarchischen Koordination.“²¹ Markt und Hierarchie bilden dabei die beiden gegenläufigen Extreme der Koordination (vgl. Abbildung 2-1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Kooperation als Koordinationsmechanismus zwischen den Formen Markt und Hierarchie

WÖHE unterscheidet in erster Linie zwischen Kooperationen und Konzentrationen als Mög- lichkeiten von Unternehmensverbindungen. Dabei betrachtet er die Kooperation als „… Zu- sammenarbeit von Unternehmen, die rechtlich - und in den nicht der vertraglichen Zusam- menarbeit unterworfenen Bereichen auch wirtschaftlich - selbständig bleiben …“²². Die Ko- operation bildet bei ihm die Vorstufe der Unternehmenskonzentration. Bei letzteren wird die wirtschaftliche Selbständigkeit durch eine einheitliche Leitung vollständig aufgegeben. Die Einschränkung der rechtlichen Selbständigkeit findet ihren Höhepunkt in der Fusion²³.

SCHUBERT hat nach dem Merkmal der Bindungsintensität von Unternehmensverbindungen eine Differenzierung und Anordnung von Zusammenschlussformen vorgenommen. Übersicht 2-1 zeigt, dass er die Kooperation als eine spezifische Zusammenschlussform betrachtet. Er definiert sie als eine „… Funktionskoordinierung oder -ausgliederung zwischen zwei oder mehreren rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen …“²⁴.

Übersicht 2-1: Zusammenschlussformen nach der Bindungsintensität (nach Schubert)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schubert (1981), S. 10f.

GERTH entspricht mit seiner Begriffsdefinition zum großen Teil der Definition von SCHUBERT. Hauptmerkmale einer zwischenbetrieblichen Kooperation sind für ihn „… das Zusammenwirken von Betriebswirtschaften, bei welchem durch einzelbetriebliche Ausgliederung und kollektive Ausübung von Aufgaben die wirtschaftliche Situation der kooperierenden Betriebswirtschaften verbessert werden soll.“²⁵

RUPPRECHT-DÄULLARY definiert die zwischenbetriebliche Zusammenarbeit als „… freiwillige Zusammenarbeit von rechtlich selbständigen Unternehmen mit der Absicht, einen gegenüber dem jeweils individuellen Vorgehen höheren Grad der Zielerfüllung zu erreichen.“²⁶

JOST bezieht sich zusätzlich auf die vertragliche Ausgestaltung einer Kooperation. Seine Aussage lautet: „Auf Unternehmensebene ist eine zwischenbetriebliche Kooperation eine vertraglich vereinbarte Zusammenarbeit zwischen selbständigen Unternehmungen.“²⁷

Als Synthese der dargestellten und vernachlässigten Betrachtungsweisen fasst Übersicht 2-2 die wichtigsten und übereinstimmenden Merkmale einer zwischenbetrieblichen Kooperation zusammen²⁸. Eine engere Fassung des Begriffes findet zur Erleichterung der nachfolgenden Untersuchung nicht statt.

Übersicht 2-2: Hauptmerkmale der zwischenbetrieblichen Kooperation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Balling (1998), S. 17.

2.2 THEORETISCHE ERKLÄRUNGSANSÄTZE ZUR ENTSTEHUNG VON ZWISCHENBETRIEBLICHEN KOOPERATIONEN

Im Rahmen von theoretischen Erklärungsansätzen verschiedenster Art können grundlegende Erklärungselemente für das Vorhandensein zwischenbetrieblicher Kooperationen gefunden werden. Dazu wird nachfolgend eine Vielzahl solcher theoretischen Ansätze aufgeführt und kurz erklärt. Anschließend finden drei Erklärungsansätze eine genauere Betrachtung.

2.2.1 EINE ÜBERSICHT ÜBER MÖGLICHE THEORIEN

Bei der in Übersicht 2-3 versuchten Zusammenstellung von in der Kooperationsforschung verwendeten Theorien, handelt es sich um wissenschaftliche Bezugspunkte für die verschiedenen Formen der Kooperation. Es lassen sich eine Vielzahl von Theorien, sogar ein ganzes Theoriengeflecht finden, deren Aussagen auf Kooperationsbeziehungen angewendet werden können. Teilweise überschneiden sie sich untereinander²⁹.

Übersicht 2-3: Theoretische Erklärungsansätze für das Kooperationsphänomen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

„… alle dargestellten theoretischen Ansätze enthalten im Hinblick auf Entwicklung und Bestimmungsgründe von Kooperationen nachvollziehbare und empirisch relevante Erklärungselemente. Eine einzige Theorie allein kann jedoch das Kooperationsphänomen nur in Teilen erklären.“³⁰ Eine vollständige Betrachtung und Analyse aller Ansätze kann und soll im Rahmen dieser Arbeit nicht stattfinden³¹.

Die Neoklassische Theorie benutzt Nachfrage-, Produktions- und Kostenfunktionen als Ent- scheidungshilfe bezüglich der Alternativen eines unternehmerischen Alleinganges, einer Ko- operation oder Integration. Das Problem der Unsicherheit und Organisation ökonomischer Aktivitäten, sowie Macht-, Abhängigkeits- und Flexibilitätsaspekte werden nicht beachtet. Vorrangig dient sie einer „Make or Buy“- Entscheidung und kann somit nur einen beschränk- ten Beitrag zur Erklärung der Kooperation leisten. Der Wettbewerbs- und der Strategieorien- tierte Ansatz sehen Kooperationsstrategien als im Wesentlichen durch die Industriestruktur bedingt an. Beide bauen somit auf dem Industrieökonomischen Ansatz auf, und müssen nicht getrennt von ihm betrachtet werden. Der Transaktionskostenansatz erklärt und recht- fertigt das Zustandekommen von Unternehmen, ökonomischer Organisationsformen und Ar- beitsteilungsprozessen als Versuch der Transaktionskostenreduzierung. Wegen seiner Ein- fachheit, und der Einbeziehung von Markt- und Organisationstheorien, scheint er als Erklä- rungsversuch gut geeignet. Die Prinzipal-Agent Theorie hat die optimale Vertragsgestaltung zwischen einem besser informierten Auftraggeber (Prinzipal) und einem schlechter informier- ten Auftragnehmer (Agent) zum Gegenstand der Untersuchung. Diese Beziehungen vernach- lässigen die soziale Strukturiertheit und den Netzwerkcharakter von Kooperationen. Sie erlau- ben lediglich Tendenzaussagen. Zusätzlich lassen sie sich auch über Interorganisationstheorien abbilden und bedürfen somit hier keiner hervorgehobenen Betrachtung³². Spieltheoretische Ansätze betrachten die Ertragsseite von Kooperationen. Sie versuchen Bedingungen aufzuzei- gen, unter denen durch Kooperation bessere Ergebnisse erzielt werden können. Da viele Be- sonderheiten der Handlungswirklichkeit ausgeblendet werden, bleibt der Erklärungswert der Spieltheorie für Kooperationen nur sehr pauschal.

Die Theorie der flexiblen Spezialisierung als politökonomischer Ansatz erklärt das Zuneh- men von kleineren Unternehmen und deren enge Kooperationen mit dem steigenden Flexibili- tätsbedarf, der abnehmenden Bedeutung interner Mengen- bzw. Skaleneffekte und den sin- kenden Kosten einer organisationsübergreifenden Koordination der Aktivitäten. Sie bietet zwar plausible Erklärungsansätze für die Entwicklung von Kooperationen, findet ihre Leis- tungsgrenzen aber in der mangelnden Präzisierung der verwendeten Konstrukte.

Nach der Sozialen Austauschtheorie erhält jeder Teilnehmer einer Kooperation Anreize, für die er im Gegenzug Beiträge liefert. Die Entstehung kooperativer Beziehungen wird also allein auf die Nutzenberechnung zurückgeführt. Diese Theorie weist wie die Spieltheorie einen ho- hen Allgemeinheitsgrad auf, und bezieht sich lediglich auf interne Sichtweisen³³. Mit dem Ressource-Dependence Ansatz lassen sich vorwiegend asymmetrische Beziehungen erklä- ren. Unter der Voraussetzung knapper Ressourcen werden durch Kooperationen Möglichkei- ten geschaffen, zusätzliche Ressourcen im Austausch mit anderen Organisationen zu beschaf- fen. Bei dieser Theorie wird der Machtaspekt berücksichtigt. Beim Population-Ecology An- satz wird die Unternehmensumwelt als nicht beeinflussbar angenommen. Organisationsfor- men wie die Kooperation entstehen nach diesem Ansatz zum Abbau eines Misfit³⁴ zwischen Unternehmung und Umwelt, der sonst zur Selektion führen würde. Der Interaktionsorien- tierte Netzwerkansatz setzt bei der Sozialen Austauschtheorie und dem Ressource- Dependence Ansatz an. Nach ihm entstehen Kooperationen aus der Verdichtung von marktge- richteten Aktivitäten der Unternehmung zu häufig stabilen, sich gleichwohl wandelnden Inter- organisationsbeziehungen. Diese Interorganisationsbeziehungen stellen eine essenzielle Res- source für das Unternehmen dar. Beim Konsistenzansatz steht die Effizienz einer Organisati- onsform im Mittelpunkt. Die Effizienz einer Organisation ist abhängig von innerer Konsistenz der Strategie, Struktur, Technologie und dem Personal einer Organisation. Zu einem radikalen Wechsel der Organisationsform kommt es, wenn die Spannungen zwischen äußeren Anforde- rungen und inneren Bedingungen zu groß werden.

Diesem kurzen Überblick folgend werden drei Ansätze eine genauere Beachtung finden. Das sind der erweiterte Industrieökonomische Ansatz (nachfolgend als Marktorientierter Ansatz bezeichnet), der Transaktionskostenansatz und der Ressource-Dependence Ansatz (nachfolgend als Ressourcenorientierter Ansatz bezeichnet). Alle drei Ansätze repräsentieren nach Ansicht des Verfassers die umfassendsten Erklärungsversuche, die auch die Kernpunkte der anderen theoretischen Ansätze in ihrem Konstrukt berücksichtigen.

2.2.2 DER MARKTORIENTIERTE ANSATZ

Die Grundlage für den Marktorientierten Ansatz bildet die Industrieökonomik³⁵. Somit steht zu Beginn der Theorie die Beschreibung von Markt- und Industriestrukturen, deren Wirkung auf das Unternehmerverhalten und dem daraus resultierenden Ergebnis. Zur Veranschauli- chung dieser Überlegungen verwendet die Literatur das Structure-Conduct-Performance- Paradigma (SCP-Paradigma). Dieses Modell beschreibt einen direkten Einfluss der Markt- und Wettbewerbsstrukturen (Structure) auf das Verhalten der Marktteilnehmer (Conduct), und wiederum einen direkten Einfluss des Verhaltens der Marktteilnehmer auf die Ergebnisse des Marktes (Performance). Dabei darf dieser Zusammenhang nicht nur in dieser einen Richtung gesehen werden. Das Ergebnis des Marktes beeinflusst indirekt auch das Verhalten der Marktteilnehmer, und das Verhalten der Markteilnehmer beeinflusst indirekt wieder die Marktstruktur³⁶. Abbildung 2-2 zeigt die kausalen Zusammenhänge des SCP-Paradigma.

Abbildung 2-2: Die Kausalzusammenhänge des SCP-Paradigma

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hungenberg (1999), S. 16.

Trotz der vorhandenen Rückkoppelungen zwischen den Größen, steht der Einfluss der Marktstruktur auf Verhalten und Ergebnis der Wettbewerber im Vordergrund. Veränderte Marktstrukturen induzieren demnach einen Anreiz für Unternehmer bzw. Manager, andere Organisationsformen für ihr Unternehmen zu entwickeln. Das Eingehen von Kooperationen ist somit ein Resultat der bestehenden und veränderten Marktstruktur³⁷.

Benutzt man das Konstrukt des SCP-Paradigma für eine wettbewerbstheoretische Betrachtung, so kann die Kooperation als erwünschte Organisationsform zur Beeinflussung der Marktstruk- tur und deren Ergebnisse erklärt werden. Im Rahmen der Wettbewerbspolitik wird durch die Bildung von Kooperationen ein Aufbau von Marktmacht bezweckt. Zusätzlich kann man diese Überlegungen auch um Ansätze des strategischen Managements erweitern. Dieser Strategie- orientierte Ansatz stellt neben den Strukturbedingungen einer Branche die Wettbewerbsstrate- gie eines Unternehmens als wirtschaftlichen Erfolgsfaktor heraus. Somit entstehen Kooperati- onen, weil die Kooperationsstrategie eine der möglichen Wettbewerbsstrategien zur Verbesse- rung der eigenen Wettbewerbsposition darstellt. Der Marktorientierte Ansatz erklärt die Orga- nisationsform und Strategie der Kooperation also als Mittel zur Verbesserung der Wettbe- werbsposition eines Unternehmens in Abhängigkeit der jeweiligen Marktstruktur³⁸.

2.2.3 DER TRANSAKTIONSKOSTENANSATZ

Der Transaktionskostenansatz gehört zu den Einzelansätzen der Institutionenökonomie³⁹. Wie unter Abschnitt 2.1.2 bereits aufgeführt, kann die zwischenbetriebliche Kooperation als Konti- nuum zwischen der marktlichen Koordination und der hierarchischen Koordination ökonomi- scher Aktivitäten (Transaktionen) gesehen werden. Jede Form der Koordination (Abstimmung von Transaktionen) verursacht dabei bestimmte Kosten. Transaktionskosten sind demzufolge Kosten zur Durchführung einer Transaktion, und Kosten für die Errichtung, Erhaltung und Veränderung von Organisationen zur Durchführung ökonomischer Aktivitäten⁴⁰.

Ziel einer effizienten Organisation ist die Maximierung der Renten aller relevanten Organisationsmitglieder. Das rational handelnde Unternehmen wird somit dann die Kooperation als Koordinationsform ökonomischer Aktivitäten wählen, wenn der Nutzen die Kosten der Kooperation übersteigt, und wenn sie mit geringeren Transaktionskosten verbunden ist als andere Koordinationsformen. Die Höhe der Transaktionskosten ist abhängig von⁴¹:

- spezifischen Investitionen, die zur Durchführung der Transaktion notwendig sind (das Ab- hängigkeitsverhältnis zwischen den Transaktionspartnern steigt mit dieser Spezifität);
- Unsicherheit, die mit der Transaktion verbunden ist (durch eine unzureichende Abgrenzung der jeweils einzubringenden Leistungen entstehen Handlungsspielräume, die durch die Transaktionspartner ausgenutzt werden können);
- Häufigkeit der Transaktionen (mit zunehmender Häufigkeit einer Transaktion steigt der Anreiz zur spezielleren Vertragsgestaltung der Beziehung, damit kann das Konfliktpotenzi- al gesenkt werden);
- Messbarkeit der durch die Transaktion geschaffenen Werte (von dieser Messbarkeit hängt ab, ob die jeweiligen Partner mit der Leistungserfüllung der anderen zufrieden sind; dieser Punkt beeinflusst auch wieder die Unsicherheit im Rahmen einer Transaktion);
- Interdependenzen mit anderen Transaktionen (eine höhere Abhängigkeit von anderen Transaktionen steigert den Bedarf an vertraglicher Ausgestaltung der Transaktion).

Die Transaktionstheorie sieht die Ursache für die Wahl einer Koordinationsform in der Höhe der damit verbundenen Transaktionskosten (vgl. Abbildung 2-3). Marktliche und hierarchische

Koordination können ihrerseits hinsichtlich dieser Merkmale unterschiedliche positive und negative Effekte auf die Höhe der Transaktionskosten hervorrufen⁴².

Abbildung 2-3: Die Transaktionskostentheoretische Argumentation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hamm (2002), S. 112.

Als Hauptproblem der ökonomischen Organisation von Transaktionen wird das Vertragsprob- lem formuliert. Die Notwendigkeit und Form einer vertraglichen Rahmung von Transaktionen entscheidet über die Wahl der Koordinationsform. Dazu gibt es Verträge, die von kurzer Dau- er sind und in denen Leistung und Gegenleistung der Transaktionspartner exakt festgelegt werden. Diese Verträge entsprechen der marktlichen Koordination⁴³. Der Preismechanismus als Koordinationsinstrument des Marktes ist dabei solange effizient, solange kein Marktversa- gen vorliegt⁴⁴. Die daraus resultierenden Transaktionskosten lassen die marktliche Koordinati- on ineffizient werden, und erklären die Existenz nicht-marktlicher Organisationen⁴⁵. Dadurch kommt man zu einer gegensätzlichen Form von Verträgen. Die unvollständigen (lückenhaften) und auf Dauer angelegten Verträge kennzeichnen die hierarchische Koordination⁴⁶. Der unter- nehmensinterne Anweisungsmechanismus ermöglicht eine leichtere Koordination bei auftre- tenden Konflikten, die durch die Lücken in der unvollständigen Vertragsgestaltung verursacht werden. Der kostenintensive Teil der Transaktion liegt hier in der Vorbereitung und Aufrecht- erhaltung der Organisation dauerhafter ökonomischer Austauschbeziehungen.

Sieht man nun die Vor- und Nachteile beider Koordinationsextreme, so erklärt dies das Zu- standekommen von intermediären Formen zwischen beiden Mustern (z.B. Kooperation)⁴⁷.

2.2.4 DER RESSOURCENORIENTIERTE ANSATZ

Der Ressourcenorientierte Ansatz gehört zu den Ansätzen des strategischen Managements. Seine Grundidee besteht darin, dass Unterschiede und Wettbewerbsvorteile der Unternehmen durch die Qualität ihrer Ressourcenausstattung⁴⁸ bestimmt werden. Die speziellen Ressour- cenausstattungen der Unternehmen sind eine Folge ihrer individuellen historischen Entwick- lung. Auch wenn diese einem ständigen Wandel unterworfen sind, so sichern sie doch lang- fristig eine bessere bzw. ökonomischere Leistungserstellung. Der Aufbau und der dauerhafte Erhalt erfolgsrelevanter Ressourcen ist somit Bedingung für den Besitz von Wettbewerbsvor- teilen. Erfolgsrelevant sind die Ressourcen, die einen messbaren Marktwert haben, und deren Wert auch nachhaltig erhalten bleibt. Der positive Marktwert einer Ressource ergibt sich aus dessen Knappheit. Und zwar dann, wenn der Kunde dies auch erkennt und bereit ist, direkt oder indirekt mehr für die Nutzung der Ressource zu bezahlen. Die Nachhaltigkeit des Wertes der Ressource ist gegeben, wenn eine Substitution oder Imitation der Ressource verhindert werden kann. Die erfolgsrelevante Ressource darf also nicht annähernd gleichwertig noch mal vorhanden sein, oder durch andere Unternehmen kopiert werden⁴⁹.

Der Ressourcenorientierte Ansatz erklärt nun die Entstehung zwischenbetrieblicher Kooperationen mit der Abhängigkeit der Unternehmen von materiellen, informationellen und anderen immateriellen Ressourcen. Unternehmen kooperieren einerseits, weil sie den Zugang zu wichtigen Ressourcen sicherstellen und eigene Ressourcendefizite abbauen wollen. Andererseits weil sie selber überlegene Ressourcen in Form von sozialer Kompetenz⁵⁰ besitzen, und damit den Vorteil von Kooperationen erkennen und nutzen können⁵¹.

2.3 ANTRIEBSMOMENTE FÜR UNTERNEHMENSKOOPERATIONEN

Damit Unternehmen im Rahmen ihrer Überlegungen zur Unternehmensentwicklung über die Möglichkeit einer Kooperation nachdenken, müssen Anstöße dazu vorliegen. Hierzu zählen Veränderungen in den Rahmenbedingungen für die Tätigkeit der Unternehmen, die Anpassun- gen der Unternehmen fördern. Zu den Antriebsmomenten zählen aber auch unternehmensin- terne Ziele, die aus dem Anpassungsgedanken resultieren und deren Ausprägungen von der jeweils unternehmensspezifischen Situation abhängen. Nachfolgend werden fördernde Rahmenbedingungen und daraus entstehende Ziele dargestellt.

2.3.1 FÖRDERNDE RAHMENBEDINGUNGEN FÜR KOOPERATIONEN

Die Kooperation ist keine neue Form zwischenbetrieblicher Interaktionen. Sie existiert in der Wirtschaftspraxis schon länger. Ein erhöhter Kooperationstrend konnte aber erst in den letzten Jahren beobachtet werden⁵². Einflussfaktoren für die wachsende Bedeutung von Kooperatio- nen liegen in den Veränderungen der Arbeitsumwelt und Arbeitsbedingungen der Unterneh- men. Eine Auswertung der Literatur⁵³ ergibt die in Übersicht 2-4 dargestellten Veränderungen wirtschaftlicher Rahmenbedingungen, die das Eingehen von Kooperationen fördern.

Übersicht 2-4: Gründe für die Zunahme von Kooperationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Balling (1998), S. 32.

Diese Antriebskräfte aus zurückliegenden und gegenwärtigen Wirtschaftsentwicklungen ma- chen ein Umdenken in der Unternehmensführung notwendig. Damit fördern sie das Entstehen zwischenbetrieblicher Kooperationen im Rahmen strategischer Anpassungsmaßnahmen.

2.3.2 ZIELE UND EFFEKTE ZWISCHENBETRIEBLICHER KOOPERATION

Die Notwendigkeit einer strategischen Anpassung der Unternehmensentwicklung steht eng im Zusammenhang mit der Suche nach Nutzenpotenzialen⁵⁴. Diese Nutzenpotenziale können im internen oder externen Bereich eines Unternehmens liegen. Zu ihnen gehören Human-, Technologie-, Synergie-, Restrukturierungs- oder Organisationspotenziale. Die ökonomischen Potenziale einer zwischenbetrieblichen Kooperation stellen dabei eine bedeutende Möglichkeit zur Entwicklung des Unternehmens und der Erreichung seiner Ziele dar⁵⁵.

Versucht man nun Ziele in Verbindung mit einer Kooperation zu identifizieren, so kann man gleichzeitig von kooperationsspezifischen Motiven sprechen. BRONDER nennt fünf Basismotive für Kooperationen, die die restliche Vielfalt in sich vereinen:

- Zeitvorteile; d.h. Verkürzung der Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebszeiten;
- Know-how-Vorteile; d.h. Aufbau und Nutzung von zusätzlichem Wissen im Bezug auf be- stimmte Projekte bei Veränderungen des Marktes und technischem Fortschritt;
- Marktzutritt; d.h. Überwindung von Markteintrittsbarrieren und die damit verbundene Prä- senz an Orten, die ohne Kooperation keine Erlöse erwirtschaften würden;
- Kostenvorteile; d.h. Einspareffekte durch positive Erfahrungskurveneffekte und gemeinsa- me Nutzung von Ressourcen, die hohe Fixkosten verursachen;
- Kompetenzgewinn; d.h. Entwicklung von langfristigen Kompetenzen durch einen kosten- günstigen Lernprozess, und Feststellen bzw. Erkennen der eigenen Kernkompetenz im freundschaftlichen Vergleich⁵⁶.

Aufbauend auf den Motiven lassen sich zwei Oberziele für eine Kooperation ableiten. Das sind zum einen die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit, und zum anderen die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit. Für beide Oberziele lassen sich Unterziele⁵⁷ definieren, die nur durch bestimmte Effekte⁵⁸ erreichbar sind⁵⁹.

Die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens kann in der Regel nur durch innerbetriebliche Effekte realisiert werden. Positive Kosten-, Zeit-, Qualitäts- und Flexibilitätseffekte sind somit Unterziele dieses Oberzieles.

(1) Positive Kosteneffekte liegen in der Verringerung der monetären Kosten im Unternehmen. Kooperation kann hier zur Reduktion der Produktions-, Koordinations- und risikobeding- ten Kosten beitragen. Dabei können die Produktionskosten verringert werden, wenn durch die Kooperation die Produktionsmenge steigt und so die durchschnittlichen Stückkosten sinken⁶⁰. Den gleichen Effekt erreicht die Kooperation auch bei konstant bleibender Pro- duktionsmenge, sobald die Kostenfunktion an sich verbessert wird⁶¹. Die Koordinations- kosten lassen sich senken, indem durch zwischenbetriebliche Kooperation die innerbe- triebliche Arbeitsteilung reduziert wird. Auch die verbesserte Abstimmung der Partner trägt dazu bei. Die durch Verhaltens- und Prognoseunsicherheit gegenüber der Umwelt verursachten risikobedingten Kosten können ebenfalls durch Kooperation verringert wer- den. Im Rahmen einer Kooperation können weitreichende Verträge abgeschlossen werden, die die Sicherheit erhöhen. Außerdem werden die individuellen Informationsgrundlagen erweitert, und es bildet sich eine wechselseitige Abhängigkeit der Partner⁶².
(2) Der Faktor Zeit ist sowohl für die Absatzseite (z.B. Lieferzeit) als auch für die Kostenseite (z.B. Kapitalbindung und Arbeitszeit) relevant. Führen Kooperationspartner bestimmte Aufgaben parallel oder ergänzend aus, kann das Zusammenwirken Zeitgewinne ohne höhe- re Ressourcenbindungen auf beiden Seiten bringen⁶³.
(3) Qualitätsmängel eines Produktes aus Sicht des Abnehmers sind meist auf eine mangelhafte Produkt- oder Prozessqualität zurückzuführen. Die Verbesserung der Qualität durch Ko- operation erfolgt, wenn die Informationsbasis über Kundenbedürfnisse erweitert und hoch- wertigere Produktionsanlagen genutzt werden können⁶⁴.
(4) Die Flexibilität eines Systems wird durch größere Handlungsspielräume und eine bessere Anpassungsfähigkeit erhöht. Die Kooperation ermöglicht einen Zugriff auf die Ressourcen und Kapazitäten des Kooperationspartners, oder die Beschaffung und Nutzung flexiblerer Produktionsmittel. Damit steigen die Überlebens- und Erfolgschancen⁶⁵.

Neben innerbetrieblichen Wirtschaftlichkeitseffekten kann unternehmensübergreifende Ko- operation auch direkt die Wettbewerbsfähigkeit verbessern⁶⁶. Aus dieser gesamtunterneh- merischen Sicht kann die Kooperation folgende Unterziele verfolgen: Verbesserung der Inno- vationsfähigkeit, Verbesserung der Wettbewerbsposition und Beeinflussung der Branche.

(1) Der bereits erwähnte Zugriff auf andere Ressourcen (Personen, technische Anlagen und Maschinen) verbessert auch die Innovationsfähigkeit ⁶⁷. Die erweiterte Wissens- und Aus- stattungsbasis kann gleichzeitig Qualifikation und Motivation der Unternehmensmitglieder fördern. Zusätzlich wird die Innovationsfähigkeit durch die gestiegene Unternehmensgröße (z.B. durch höhere regionale Reichweite und Finanzkraft) unterstützt⁶⁸.
(2) Die Wettbewerbsposition spiegelt die relative Position eines Unternehmens im Vergleich zu den anderen Unternehmen seiner Branche wieder. Alle bereits erwähnten Effekte einer Unternehmenskooperation tragen hier wieder zur Verbesserung der Wettbewerbsposition bei. Im Vordergrund stehen aber der Aufbau und die Pflege von Kernkompetenzen, der Zugang zu neuen Beschaffungs- und Absatzmärkten, und der Wissenstransfer⁶⁹.
(3) Abschnitt 2.2.2 hat gezeigt, dass die Möglichkeiten der Kooperation durch den Markt be- einflusst werden. Dem entgegen bieten zwischenbetriebliche Kooperationen aber auch Möglichkeiten zur Beeinflussung des Marktes bzw. der Branche. Zum Beispiel können Un- ternehmen durch Kooperation unterschiedliche Produkte standardisieren. Auf homogene- ren Gütern können Folgeproduzenten besser aufbauen und so das Branchenwachstum för- dern. Andererseits können innovationsstarke Kooperationen neue Produkte und Prozesse entwickeln und hoch standardisierte Branchen neu beleben⁷⁰.

„Fazit: Zwischenbetriebliche Kooperation kann in verschiedener Weise positive ökonomische Effekte hervorrufen und dadurch zur Erreichung von Unternehmenszielen beitragen.“⁷¹ Spä- testens hier wird die Relevanz zwischenbetrieblicher Kooperationen zur Steigerung der Wett- bewerbsfähigkeit eines Unternehmens erkennbar. Die Ziele zur Verbesserung der Wettbe- werbsfähigkeit stehen dabei im Mittelpunkt und werden indirekt durch die Unterziele zur Ver- besserung der Wirtschaftlichkeit unterstützt. Abschließend und ergänzend zu den gerade ge- machten Aussagen zeigt Abbildung 2-4 Synergieeffekte⁷², die im Zusammenhang mit jeder Form unternehmerischer Zusammenarbeit verfolgt und verwirklicht werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4: Synergieeffekte zusammenarbeitender Unternehmen

A Der Begriff Diffusion kann mit „Ausbreitung“ interpretiert werden. Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Altwegg (1995), S. 11.

2.4 MÖGLICHE KONFIGURATIONEN ZWISCHENBETRIEBLICHER KOOPERATIONEN

Im Folgenden wird versucht, die Vielfalt von Kooperationen zu typologisieren. Dabei wird zuerst ein Überblick über die wichtigsten Kriterien zur Beschreibung von Kooperationen gegeben. Anschließend kommen die Kooperationsphänomene des Joint Venture und der Strategischen Allianz aufgrund ihrer aktuellen Relevanz in die nähere Betrachtung.

2.4.1 KRITERIEN ZUR BESCHREIBUNG VON KOOPERATIONEN

Ähnlich schwierig, wie das Finden einer geeigneten Arbeitsdefinition für die Kooperation, ist die Systematisierung möglicher Organisationsformen. Auch hier bietet die Literatur unter- schiedliche Varianten⁷³. Tabelle 2-1 beinhaltet die aus Sicht des Verfassers wichtigsten Krite- rien zur Beschreibung von Unternehmenskooperationen. Im Anschluss erfolgt eine kurze Erläuterung dieser Merkmale.

Tabelle 2-1: Kriterien zur Beschreibung von Unternehmenskooperationen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rupprecht-Däullary (1994), S. 19.

In der bereits gefundenen Definition für eine zwischenbetriebliche Kooperation, wurde die Erreichung eines höheren Grades der einzelbetrieblichen Zielereichung als eines ihrer Merkmale aufgezählt. Hierbei kann die Verbesserung der eigenen Wirtschaftlichkeit oder die Verbesserung der Wettbewerbsposition (Marktmachtziele) bezweckt werden⁷⁴.

Der Gegenstand einer Kooperation bezieht sich vorrangig auf die Hauptfunktionen eines Un- ternehmens. Hier sind demnach Kooperationen in der Forschung und Entwicklung (FuE), in der Beschaffung, in der Fertigung, im Absatz und in der Finanzierung denkbar. Dabei können nur Teilfunktionen oder alle Funktionen des Unternehmens in die Kooperation eingebunden sein⁷⁵.

Die Stellung innerhalb der Wertschöpfungskette beschreibt die Positionen der Kooperati- onspartner im Wertschöpfungsprozess. Da sich die beteiligten Unternehmen auf gleicher oder unterschiedlicher Ebene der Wertschöpfungskette befinden können, wird hier auch von der Richtung einer Zusammenarbeit gesprochen. Es ist zwischen horizontaler, vertikaler oder late- raler⁷⁶ Kooperation zu unterscheiden. Bei einer horizontalen Kooperation wird die Leistungs- breite beeinflusst, ohne die Leistungstiefe entscheiden zu beeinflussen. Die verbundenen Un- ternehmen arbeiten in der gleichen Branche und auf der gleichen Produktions- oder Handels- stufe einer Wertschöpfungskette. Gegenstand einer horizontalen Kooperation können alle Un- ternehmensfunktionen sein. Ziel ist meist eine Stärkung der Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten und Abnehmern, oder Arbeitsteilung. Die vertikale Kooperation bezieht sich auf Unternehmen von unterschiedlichen Produktions- oder Handelsstufen einer Wertschöpfungs- kette, die in einem Vor- oder Nachlagerungsverhältnis zueinander stehen. Die vertikale Struk- tur beeinflusst dabei die Leistungstiefe der Verbindung. Sie dient meist der Verbesserung der eigenen Marktstellung gegenüber Wettbewerbern der eigenen Branche. Die laterale Koopera- tion verbindet Unternehmen verschiedener Branchen bzw. Produktions- oder Handelsstufen. Es liegt weder ein horizontaler, noch ein vertikaler Zusammenschluss vor. Ziel ist die Er- schließung externer Synergien, ähnlich einer horizontalen Struktur. Allerdings wird hier das marktwirksame Leistungsangebot um Dienste erweitert, die mit dem bisherigen Tätigkeitsbe- reich der jeweiligen Partner in keiner unmittelbaren Beziehung standen⁷⁷. Abbildung 2-5 zeigt Hauptakteure aus der Arbeitsumwelt eines Unternehmens und Möglichkeiten einer horizonta- len, vertikalen und lateralen Kooperation.

Abbildung 2-5: Kooperationsrichtungen im Umfeld eines Unternehmens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Voigt (1999), S. 415.

Die Art der Verflechtung beschreibt die Auswirkung einer Kooperation auf die verbundenen Unternehmen. Dabei liegt eine Absprachenkooperation vor, wenn sich die Unternehmen freiwillig bereit erklären, bestimmte Absprachen einzuhalten, ohne dass weitere gemeinsame Handlungen erfolgen. Verpflichten sich die Unternehmen zur wechselseitigen Übernahme bestimmter Aktivitäten, dann handelt es sich um eine Austauschkooperation. Nehmen die Unternehmen bestimmte Aktivitäten nicht nur wechselseitig, sondern gemeinsam unter Bündelung ihrer Ressourcen wahr, dann ist dies eine Gemeinschaftskooperation⁷⁸.

Nach der Art der vertraglichen Bindung sind vertragslose und vertraglich geregelte Kooperationen möglich. Wird die Kooperation vertraglich geregelt - dies betrifft auch den mündlichen Vertrag - dann greifen die gesetzlichen Vorschriften der jeweiligen Vertragsform. Aber auch eine vertragslose Kooperation wird vom herrschenden Rechtssystem (z.B. Kartellrecht) oder den sozialen Grundsätzen einer Gesellschaft beschränkt⁷⁹.

Hinsichtlich der zeitlichen Begrenzung einer Kooperation kann anfangs zwischen befristeter und unbefristeter Kooperation unterschieden werden. Steht fest, dass die Zusammenarbeit nur befristet stattfinden soll, so kann man sie zusätzlich als kurz-, mittel- oder langfristig ausge- richtet betrachten⁸⁰.

Betrachtet man eine Kooperation in ihrer räumlichen Ausdehnung, so ist hier das Merkmal des Raumes gemeint. Unternehmen mit lokaler, regionaler, nationaler oder internationaler Betätigung können auch lokal, regional, national oder international kooperieren. Jegliche Mischung der räumlichen Ausdehnungen ist also denkbar⁸¹.

2.4.2 DAS JOINT VENTURE UND DIE STRATEGISCHE ALLIANZ

Für das Phänomen der zwischenbetrieblichen Kooperation gibt es viele Begriffe und Ausdrucksformen⁸². Da die Kooperation im Rahmen dieser Arbeit als langfristiges Instrument zur Sicherung des Überlebens eines Unternehmens betrachtet werden soll, werden an dieser Stelle stellvertretend das Joint Venture und die Strategische Allianz kurz näher dargestellt.

Das Joint Venture ist ein Begriff aus der angelsächsischen Literatur. Mit ihm werden in der deutschen Interpretation Kooperationsformen bezeichnet, die die Gründung eines Gemein- schaftsunternehmens beinhalten. Dabei weist das Gemeinschaftsunternehmen eine eigene Rechtspersönlichkeit auf und steht im Eigentum von wirtschaftlich und rechtlich selbständigen Partnerunternehmen. Bei der internationalen Interpretation dieses Begriffes wird zwischen Equity Joint Ventures und Contractual Joint Ventures unterschieden werden. Equity Joint Ven- tures entsprechen dem deutschen Verständnis von Gemeinschaftsunternehmen. Bei ihnen gründen die Partnerunternehmen als Gesellschafter ein weiteres rechtlich selbständiges Unter- nehmen. Bei Contractual Joint Ventures (Non-Equity Joint Ventures⁸³ ) geht es in der Regel um eine reine Ressourcenpoolung. Eine rechtliche Einheit wird bei dieser Kooperationsform nicht gegründet. Als zentrale Eigenschaft des Joint Venture bleibt die Bildung eines eigenen Zentralmanagements für die Unternehmenskooperation. Alternativ zum Joint Venture können im Rahmen horizontaler Kooperationen reine Managementverträge abgeschlossen werden. Bei ihnen werden die Aufgaben durch den direkten Kontakt und die unmittelbare Zusammenarbeit betroffener Bereiche und Stellen der beteiligten Unternehmen erledigt⁸⁴.

Die Strategische Allianz ist relativ neu in der Wirtschaftspraxis und tritt neben der Bezeich- nung Joint Venture empirisch am häufigsten in der gefundenen Literatur auf⁸⁵. Das Wort stra- tegisch weist darauf hin, dass es sich hier um eine Entscheidung und Aktivität handelt, die einen Beitrag zur Bestandsicherung in der Zukunft leisten soll⁸⁶. HAMMES formuliert in seiner Definition: „Eine strategische Allianz bezeichnet eine horizontale Kooperation zwischen zwei oder mehreren Unternehmen zum Erreichen gemeinsamer strategischer Ziele. Dabei bleibt die rechtliche Selbständigkeit der beteiligten Unternehmen unberührt. Die kooperierenden Unter- nehmen gehören der gleichen Branche an. Es handelt sich somit bei den kooperierenden Un- ternehmen um direkte oder zumindest indirekte Wettbewerber.“⁸⁷ Grundsätzlich können aber auch vertikale Strukturen Inhalt einer Strategischen Allianz sein. BRONDER spricht von einer Strategischen Kooperation oder Allianz „… wenn Wertschöpfungsketten zwischen mindestens zwei Unternehmen zu einer Art Ressourcen- und Kompetenzgeflecht verknüpft werden, das zur Erhaltung und/ oder Erzielung strategischer Stärke dient.“⁸⁸ Die Strategische Allianz kann somit als eine Kooperationsform definiert werden „… bei der nicht die Neugründung, sondern die Vernetzung jeglicher Bindungsrichtung im Vordergrund steht.“⁸⁹ Als besonders allianzin- tensiv gelten dabei Branchen, die einen hohen Internationalisierungsgrad aufweisen. Die Aus- gestaltungsformen reichen auch hier von vertragsloser Kooperation, über vertraglich fixierte Zusammenarbeit, bis hin zur Gründung eines gemeinsamen Unternehmens⁹⁰.

[...]

---

¹ Im Jahr 2001 beschäftigten alle Krankenhäuser insgesamt 832.530 Vollkräfte. Vgl. dazu Statistisches Bundesamt (2003), S. 46, so auch Deutsche Krankenhausgesellschaft (2003a), S. 5.

² Vgl. Gagzow (2000), S. 649-651.

³ Vgl. Neubauer (2000a), S. 382.

⁴ Vgl. Gagzow (2000), S. 653.

⁵ Vgl. Hamann (1999), S. 17.

⁶ Vgl. Gagzow (2000), S. 643.

⁷ Das Erfahrungsobjekt einer Untersuchung ist der Gegenstand, auf den sich eine Untersuchung bezieht.

⁸ Das Erkenntnisziel oder das Erkenntnisobjekt einer Untersuchung ist der Gegenstand, der aus dem Erfahrungsobjekt zur konkreteren Betrachtung herausgelöst wird. Zu diesem Erkenntnisziel werden dann allgemeingültige Aussagen gesucht. Zu Erfahrungsobjekt und Erfahrungsziel vgl. Wöhe (2000), S. 3, 22f.

⁹ Die Deduktion als Methode zur wissenschaftlichen Aussagenfundierung schließt vom Allgemeinen auf das Besondere. Vgl. Wöhe (2000), S. 34f.

¹⁰ Vgl. Wöhe (2000), S. 320.

¹¹ In der deutschen Literatur werden die Begriffe Unternehmung und Unternehmen synonym als Oberbegriffe gebraucht. Eine Unternehmung aber ist eine wirtschaftlich unabhängige Einzelwirtschaft in einer marktwirt- schaftlichen Ordnung. Vgl. dazu Wöhe (2000), S. 6, 12. Da auch nicht-erwerbswirtschaftliche und karikative

Krankenhäuser Gegentand der Untersuchung sind und diesem Anspruch nicht erfüllen, werden hier die weiter gefassten Begriffe Unternehmen und Unternehmensverbindungen als Oberbegriffe gebraucht.

¹² Vgl. Wöhe (2000), S. 93.

¹³ Vgl. dazu Schubert (1981), S. 12-15.

¹⁴ „Planung ist die gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Handelns durch Abwägen verschiedener Handlungsalternativen und Entscheidung für den günstigsten Weg.“ Wöhe (2000), S. 134.

¹⁵ Schubert versucht anhand von allgemeinen Merkmalen eine ausreichende Abgrenzung und Charakterisierung der einzelnen Zusammenschlussformen zu erleichtern. Vgl. Schubert (1981), S. 6-8.

¹⁶ Eine ausführlichere Betrachtung solcher Perspektiven macht Balling (1998), S. 12-17.

¹⁷ Vgl. Endress (1991), S. 14, 24, 74.

¹⁸ Vgl. Zelle (1998), S. 45f.

¹⁹ Die ökonomische Organisation ist ein Gebilde, in dem verschiedene Personen miteinander interagieren, um individuelle und kollektive ökonomische Ziele zu erreichen. Vgl. Jost (2000a), S. 31.

²⁰ Unter Koordination wird die Abstimmung der Aktivitäten innerhalb einer Organisation verstanden.

²¹ Jost (2000b), S. 211.

²² Wöhe (2000), S. 321.

²³ Vgl. Wöhe (2000), S. 320f.

²⁴ Häussler (1977), S. 13, zitiert nach Schubert (1981), S. 118.

²⁵ Gerth (1971), S. 17.

²⁶ Rupprecht-Däullary (1994), S. 18.

²⁷ Jost (2000b), S. 210.

²⁸ Balling bspw. definiert den Kooperationsbegriff mit Hilfe konstitutiver Merkmale. Vgl. Balling (1998), S. 17.

²⁹ Die hier vorgenommene Aufzählung und Anordnung orientiert sich an Balling (1998), S. 50-72. Die Bezeichnungen und Differenzierungen anderer Verfasser wissenschaftlicher Texte können abweichen.

³⁰ Balling (1998), S. 72.

³¹ Vgl. die nachfolgenden Kurzbeschreibungen und Bewertungen mit Balling (1998), S. 51-72.

³² Vgl. zusätzlich zu Balling (1998), S. 64-66, auch Hamm (2002), S. 108.

³³ Vgl. zusätzlich Hamm (2002), S. 108.

³⁴ Das Wort „misfit“ wird im Angelsächsischen als „nicht passendes Stück (Außenseiter)“ übersetzt.

³⁵ Die Industrieökonomik bildet einen Zweig der Wettbewerbstheorie. Sie analysiert Einzelindustrien bzw. Einzelmärkte, und versucht mit Hilfe quantitativer Methoden (z.B. Statistik) die maßgeblichen Bestimmungsgründe für den Strukturwandel in Teilbereichen des industriellen Sektors einer Volkswirtschaft zu erklären.

³⁶ Vgl. Hungenberg (1999), S. 15.

³⁷ Vgl. Hammes (1995), S. 84f.

³⁸ Vgl. Balling (1998), S. 53-55. Die wettbewerbstheoretischen Überlegungen des Marktorientierten Ansatzes gehen vorwiegend auf Porter zurück. Vgl. dazu bspw. Porter (2000), S. 25-36.

³⁹ Grundidee der Institutionenökonomie ist die ökonomische Analyse von Institutionen. Diese werden als Instrument zur Arbeitsteilung, bzw. als Organisationsformen zur Abstimmung und Koordinierung ökonomischer Aktivitäten gesehen. Vgl. Hungenberg (1999), S. 12.

⁴⁰ Zu den Transaktionskosten gehören Anbahnungs- und Vertragskosten, Kosten der Absicherung und Durchsetzung einer Transaktion, Kosten der Organisationsstruktur und Kosten der Konfliktbeseitigung.

⁴¹ Vgl. nachfolgend Jost (2000b), S. 202-206, so auch Hamm (2002), S. 111.

⁴² Siehe Näheres dazu unter Jost (2000b), S. 232-243.

⁴³ Vgl. Hamm (2002), S. 112.

⁴⁴ Marktversagen entsteht z.B. durch Marktmacht, unvollständige Information oder fehlende Märkte. Ein Versa- gen des Marktes kann als Legitimation für staatliche Eingriffe angesehen werden. Vgl. Jost (2000b), S. 175.

⁴⁵ Vgl. Jost (2000b), S. 175.

⁴⁶ Bei unvollständigen Verträgen wird die Beziehung der Kooperationspartner vertraglich nicht voll konkretisiert. Es werden also nicht sämtliche Bedingungen des ökonomischen Austausches vertraglich festgelegt.

⁴⁷ Vgl. dazu wiederholt Abbildung 2-1.

⁴⁸ Hierbei wird der Ressourcenbegriff sehr weit interpretiert. Er umfasst sowohl monetär messbare sowie monetär nicht-messbare Ressourcen, aber auch individuelle und organisatorische Fähigkeiten.

⁴⁹ Vgl. Hungenberg (1999), S. 17f.

⁵⁰ Zur sozialen Kompetenz zählen Qualifikationen, Erfahrungen und Kontakte des Managements.

⁵¹ Vgl. Hungenberg (1999), S. 19.

⁵² Vgl. Balling (1998), S. 29.

⁵³ Vgl. hauptsächlich Balling (1998), S. 32-38, siehe auch Bronder (1993), S. 1f. und Schertler (1995), S. 15.

⁵⁴ „Bei einem Nutzenpotential handelt es sich um eine in der Umwelt, im Markt oder im Unternehmen vorhande- ne Konstellation, die vom Unternehmen zum Vorteil der Bezugsgruppen erschlossen werden.“ Bronder (1993),

S. 4.

⁵⁵ Vgl. Bronder (1993), S. 4-6.

⁵⁶ Vgl. Bronder (1993), S. 19-40.

⁵⁷ Die Reihenfolge der Ziele entspricht der Zielhierarchie nach Wöhe. Er unterscheidet zwischen nichtoperationalen Oberzielen und operationalen Unterzielen. Vgl. Wöhe (2000), S. 120f.

⁵⁸ Effekte können als Wirkung bestimmter Maßnahmen interpretiert werden. Dabei stehen sie zu den Zielen in einer Mittel-Zweck-Beziehung und können positiv, negativ, sowohl neutral sein.

⁵⁹ Vgl. dazu Rupprecht-Däullary (1994), S. 26, Zelle (1998), S. 51.

⁶⁰ Das ist das Prinzip der positiven Skalen- bzw. Mengeneffekte (Economics of Scale).

⁶¹ Bei diesem Prinzip werden Verbund- bzw. Vielfalteffekte erzeugt (Economics of Scope). D.h. die Kostenfunktion für die Herstellung eines Produktes ist bei gemeinschaftlicher Arbeit von Unternehmen günstiger als bei getrennten Produktionen.

⁶² Vgl. Rupprecht-Däullary (1994), S. 37-40, 49f., 55f.

⁶³ Vgl. Rupprecht-Däullary (1994), S. 60-62.

⁶⁴ Vgl. Rupprecht-Däullary (1994), S. 67.

⁶⁵ Vgl. Rupprecht-Däullary (1994), S. 72.

⁶⁶ Die genannten Effekte zur Verbesserung der innerbetrieblichen Wirtschaftlichkeit tragen bereits indirekt zur Verbesserung der Wettbewerbsposition bei. Vgl. nachfolgend Rupprecht-Däullary (1994), S. 29.

⁶⁷ Der Begriff Innovationsfähigkeit kann auch mit Problemlösungsfähigkeit übersetzt werden. Innovation bein- haltet dabei die Generierung und Umsetzung von Ideen zur Lösung vielseitiger Probleme eines Unternehmens.

⁶⁸ Vgl. Rupprecht-Däullary (1994), S. 73, 81.

⁶⁹ Vgl. Rupprecht-Däullary (1994), S. 82-85.

⁷⁰ Vgl. Rupprecht-Däullary (1994), S. 88f.

⁷¹ Rupprecht-Däullary (1994), S. 31.

⁷² Der Begriff Synergie bezeichnet das Zusammenwirken verschiedener Kräfte. Synergieeffekte sind die Wirkungen, die durch das Zusammenwirken dieser Kräfte entstehen. Vgl. F. A. Brockhaus GmbH (2002), S. 889.

⁷³ Eine umfassende theoretisch-analytische Differenzierung der Gestaltungsoptionen einer zwischenbetrieblichen Kooperation nimmt Balling (1998) auf S. 39f. und 162 vor.

⁷⁴ Eine nähere Betrachtung dieser Ziele fand unter Abschnitt 2.3.2 statt.

⁷⁵ Vgl. Rupprecht-Däullary (1994), S. 18f.

⁷⁶ Laterale (seitliche) Zusammenschlüsse werden auch als anorganisch, konglomerat (gemischt), heterogen, diversifiziert (seitlich), komplex oder diagonal (schräg laufend) bezeichnet. Vgl. Schubert (1981), S. 21.

⁷⁷ Vgl. Wöhe (2000), S. 321f., Zelle (1998), S. 48f., Rupprecht-Däullary (1994), S. 19-21.

⁷⁸ Vgl. Rupprecht-Däullary (1994), S. 21f. Die Art der Verflechtung einer Kooperation kann mit dem Merkmal der Intensität noch näher konkretisiert werden. Mögliche Intensitätsstufen von Kooperationen - dann am Beispiel der Krankenhäuser - folgen in Abschnitt 4.3.1.

⁷⁹ Vgl. Rupprecht-Däullary (1994), S. 23.

⁸⁰ Vgl. Hamm (2002), S. 140.

⁸¹ Vgl. Rupprecht-Däullary (1994), S. 24.

⁸² Im Anhang zeigt Übersicht A 1 eine Aufzählung solcher Ausdrucksformen für das Phänomen der zwischenbetrieblichen Kooperation.

⁸³ Vgl. Schommer (2000a), S. 340.

⁸⁴ Vgl. Jansen (2001), S. 112

⁸⁵ Vgl. Jansen (2001), S. 108.

⁸⁶ Vgl. Wurche (1994), S. 11.

⁸⁷ Hammes (1995), S. 60.

⁸⁸ Bronder (1993), S. 6, so auch Bronder (1992), S. 17.

⁸⁹ Jansen (2001), S. 124.

⁹⁰ Vgl. Hammes (1995), S. 67-69.