Dimensionen des Change Managements

Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung (Sinzig / Teubert)

2. Überblick und Einführung (Sinzig / Teubert)
2.1 Definition Customer Relationship Management (Teubert)
2.2 Definition Change Management (Sinzig)
2.2.1 Entwicklung des Change Managements (Sinzig)
2.3 Definition Produkt- und Kundenzentrierung (Teubert)
2.4 Verbindung zwischen Change Management und CRM (Teubert)

3. Der Weg von der Produkt- zur Kundenzentrierung (Teubert)
3.1 Entwicklungsphasen der Unternehmensführung (Teubert)
3.1.1 Phase der Produktorientierung (1950er / 1960er) (Teubert)
3.1.2 Phase der Marktorientierung (1970er) (Teubert)
3.1.3 Phase der Wettbewerbsorientierung (1980er) (Teubert)
3.1.4 Phase der Kunden- / Umfeldorientierung (1990er) (Teubert)
3.1.5 Phase der Netzwerkorientierung (2000 bis heute) (Teubert)
3.2 Gründe für den Wandel zum kundenzentrierten Unternehmen (Teubert)

4. Der Change Management Prozess (Sinzig)
4.1 Identifikation des Veränderungsbedarfs (Sinzig)
4.2 Organisation des Veränderungsprojekts (Sinzig)
4.3 Motivation der Veränderungsbeteiligten (Sinzig)
4.4 Kommunikation der geplanten und erfolgten Veränderungen (Sinzig)

5. Der Veränderungsprozess im Change Management (Sinzig)
5.1 Unfreezing / das Auftauen (Sinzig)
5.2 Moving / das Verändern (Sinzig)
5.3 Refreezing / das Einfrieren (Sinzig)
5.4 Emotionale Reaktionen auf Veränderungen (Sinzig)
5.5 Maßnahmen zur Akzeptanzerhöhung der Veränderung (Sinzig)

6. Beispiel Kundenbindungsprogramm – Miles & More (Sinzig)
6.1 Das Unternehmen Deutsche Lufthansa AG (Sinzig)
6.2 Kundenbindungsprogramm Miles & More (Sinzig / Teubert)

7. Fazit (Sinzig / Teubert)

IV. Literaturverzeichnis

V. Appendix

II. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Drei - Phasen - Modell der Veränderung nach Lewin

Abb. 2: Von der Produkt- zur Kundenzentrierung

Abb. 3: Entwicklungsphasen der Unternehmensführung

Abb. 4: Die zentralen Wettbewerbsdimensionen der 1990er Jahre

Abb. 5: Emotionale Reaktionen auf Veränderungen

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Kundenwünsche immer gezielter und optimaler zu erfüllen stellte für Unternehmen schon immer eine große Herausforderung dar. In diesem Zusammenhang spielen die sich ständig verändernden und schnelllebiger werdenden Märkte eine gewichtige Rolle. Veränderungen gehören somit zum Alltag aller Unternehmen in jeder Branche und Größenordnung. Um die Effektivität und Effizienz gegenüber der Konkurrenz sicherzustellen, stehen einem Unternehmen mehrere spezifische Möglichkeiten zur Verfügung. Eine dieser Lösungen stellt das CRM und die damit verbundenen Change Management Prozesse dar. In dieser Hausarbeit soll eine Darstellung des Change Managements, dessen Entwicklung und die Faktoren, die einem Unternehmen einen Mehrwert dieser Managementmaßnahme darstellen untersucht und herausgearbeitet werden. Ziel dieser Reflektion ist das Hervorheben der wesentlichen Erfolgsfaktoren der Dimensionen des Change Managements mit Hinblick auf die Ausrichtung von der Projekt- zur Kundenzentrierung.

2. Überblick und Einführung

Im Folgenden werden die grundlegenden Begrifflichkeiten dieser Ausarbeitung näher beleuchtet. Zudem stellen wir den Zusammenhang zwischen dem Thema unserer Ausarbeitung „Dimensionen des Change Management – von der Produkt- zur Kundenzentrierung“ und dem Seminar „Kernelemente einer Customer Relationship Management Einführung“, in dessen Rahmen diese Hausarbeit erstellt wird, dar.

2.1 Definition Customer Relationship Management

In den letzten Jahren haben sich zahlreiche Experten mit dem Thema des CRM beschäftigt. Da CRM ein sehr junger Begriff ist und einer ständigen dynamischen Entwicklung unterliegt, gehen die Auffassungen und Aussagen dabei weit auseinander.^[1] So machen sich bspw. viele Software-Hersteller den Begriff zu Nutze, sodass der Eindruck entstehen kann, durch Einsatz von CRM-Software werde praktisch automatisch sowohl eine höhere Kundenbindung erzielt als auch die Marketingziele eines Unternehmens erreicht.^[2] Auf der anderen Seite steht allerdings die These im Raum, zu einem erfolgreichen CRM gehöre mehr als nur eine geeignete Software. Diese diene nur als Basis für diesen Ansatz.^[3] Oftmals wird Customer Relationship Marketing als ein strategischer Ansatz verstanden, welcher zur ganzheitlichen Planung, Steuerung und Durchführung aller den oder die Kunden betreffenden interaktiven Prozesse verwendet wird. CRM bezieht das komplette Unternehmen und den gesamten Kundenlebenszyklus mit ein und impliziert das Database-Marketing und entsprechende CRM-Software.^[4] Der Deutsche Dialogmarketing Verband (DDV) hat sich auf folgende Definition festgelegt: „CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung und Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und an Hand eines vorher definierten Verkaufsprozesses. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen.“^[5] Dieser Mehrwert wird oft auch als die Erzielung einer maximalen Kundenzufriedenheit beschrieben.^[6] „CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“^[7]

2.2 Definition Change Management

„Change Management ist die Planung, Implementierung, Kontrolle und Stabilisierung der Veränderungen in Strategien, Prozessen, Organisation und Kultur mit dem Ziel, die Effektivität und Effizienz des Veränderungsprozesses zu maximieren und die größtmögliche Akzeptanz der betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter zu erreichen.“^[8] Spricht man in diesem Zusammenhang von der Effektivität, werden zwei maßgebliche Komponenten genannt: die Zeit des Wandelprozesses und die Akzeptanz / Identifikation der beteiligten Mitarbeiter bzgl. des veranlassten Wandels (Basis für bevorstehende Veränderungen).^[9] Unter der Effizienz des Change Managements versteht man die Dauer und die anfallenden Kosten der Veränderung, von der Planung bis zur Stabilisierung und der Kontrolle.^[10]

2.2.1 Entwicklung des Change Managements

Bedingt durch die heutzutage immer schnelllebiger werdenden Märkte ist es für ein Unternehmen unabdingbar flexibel auf die Marktdynamik reagieren zu können.^[11] „Die Bedeutung des Change Managements war deswegen noch nie so relevant wie in der aktuellen Situation der Globalisierung und Veränderung der Märkte.“^[12] Die erfolgreiche Realisierung der nötig werdenden Veränderungen sollen durch das Change Management gezielt besser planbar und steuerbar werden.^[13] Historisch gesehen gehen die ersten Ansätze des Change Managements auf den Sozialpsychologen Kurt Lewin und seine Forschergruppe zurück (1940er Jahre).^[14] Sie erkannten, dass „ihre persönlichen Empfindungen über die Kommunikation in der Gruppe sensitiver werden können.“^[15] Daraufhin entwickelte Lewin sein sog. „Drei – Phasen – Modell der Veränderung“ (siehe Abbildung 1).^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Drei - Phasen - Modell der Veränderung nach Lewin^[17]

Dieses Modell wird bis heute, leicht abgewandelt, als Phasenmodell verwendet.^[18] Auf diesen Erkenntnissen basierend, entwickelten Richard Beckhard und Herb Shepard in den 1960er – Jahren Seminar- und Beratungskonzepte zu designierten organisatorischen Veränderungen.^[19] Diesen Vorerkenntnissen folgten zahlreiche auf Lewins Phasenmodell basierende theoretische und empirische Arbeiten.^[20] Die Grundidee bleibt dabei immer die gleiche, einem Wandel folgt immer eine Phase, ein festgelegter Startpunkt wird immer vorausgesetzt. Durch die veranlassten Änderungen ergeben sich Widerstände, die es zu analysieren gilt. Letztlich folgt die Stabilisierung sowie Konsolidierung der Veränderungen zwecks Nachhaltigkeit.^[21]

2.3 Definition Produkt- und Kundenzentrierung

Anstelle sich wie in der Vergangenheit darum zu bemühen, ein Produkt an möglichst viele Kunden zu verkaufen und somit Marktanteile zu maximieren, wird versucht, bestimmten Kunden möglichst viele jeweils auf sie zugeschnittene Angebote zu verkaufen. Dementsprechend muss der jeweilige individuelle Bedarf ermittelt werden, um so das richtige Produkt zum richtigen Zeitpunkt anbieten zu können. Dies geschieht durch Analyse des bisherigen Kaufverhaltens des Kunden und seiner Präferenzen anhand der Kundendatenbank. Der kurzfristige Produktabsatz gerät in den Hintergrund und der langfristige Ertrag jeder einzelnen Kundenbeziehung wird in den Vordergrund gestellt.^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Von der Produkt- zur Kundenzentrierung^[23]

Mit „Gestern“ ist in der Abbildung die Zeit nach dem ersten Weltkrieg gemeint. Wie hier zu erkennen ist, war der Fokus des Handelns auf das Produkt ausgerichtet, d.h. die Aktivitäten des Unternehmens waren durch eine Produktorientierung geprägt. Die damit verbundenen Aktionen gingen vom Produkt zu allen anderen Bereichen des Unternehmens. Der Kunde war ebenfalls Element der strategischen Ausrichtung, im Gegensatz zum Produkt befand er sich jedoch nicht im Blickpunkt des Wesentlichen. Die Begründung für die produktorientierte Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten liegt in der damaligen Marktsituation. Der Markt war dadurch gekennzeichnet, dass die Nachfrage das Angebot überwog. Dementsprechend konnten Unternehmen so die Planung auf Grundlage der vorhandenen Produkte durchführen.^[24] Seit Beginn des neuen Jahrtausends (in Abb. „Heute“) befassen sich Unternehmen hauptsächlich mit der Philosophie einer konsequenten Kundenzentrierung aller betrieblichen Bereiche. Alle notwendigen Aktivitäten werden vom Kunden als zentraler Baustein ausgehend ausgerichtet. Durch starke Globalisierung und zunehmender Bedeutung von Informations- und Kommunikationstechnologien, wird der Markt für Kunden immer durchsichtiger und für Unternehmen der Wettbewerb immer härter.^[25]

2.4 Verbindung zwischen Change Management und CRM

Jede Neuausrichtung der Unternehmensstrategie bedeutet für jeden Bereich und jeden Mitarbeiter einen ganzheitlichen Wandel. In der Praxis gehen Unternehmen den Weg in eine Systemwelt, die Kunden- und Kostenorientierung in eine Ausgewogenheit stellt. Moderne CRM Systeme, die den Dienst für den Kunden sinnvoll automatisieren und erleichtern, werden eingeführt und genutzt. Doch um diesen Weg zu beschreiten, kann das Change Management nicht außer Acht gelassen werden. Die Einführung von IT-Systemen (CRM) setzt Change Management voraus. Doch die Tatsache, dass viele Menschen Angst vor Neuem haben, schreckt oftmals ab.^[26] Change Management ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, welcher das CRM-System begleitet und den Menschen und Organisationen lebenslanges Lernen ermöglicht.^[27]

3. Der Weg von der Produkt- zur Kundenzentrierung

Im dem folgenden Abschnitt unserer Ausarbeitung wollen wir die Entwicklung von der Produkt- hin zur Kundenzentrierung und die Gründe für diesen Wandel darstellen.

3.1 Entwicklungsphasen der Unternehmensführung

Sowohl die Bedeutung als auch die Denkweise im Marketing im Zusammenhang mit den wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen haben sich in den letzten Jahrzehnten stetig weiterentwickelt und gewandelt.^[28] Diese Entwicklung nimmt ihren Ursprung in den 50er und 60er Jahren und reicht bis zum heutigen Tage.^[29] Dabei sind folgende Phasen zu unterscheiden:

- Produktorientierung
- Marktorientierung
- Wettbewerbsorientierung
- Kundenorientierung (Umfeldorientierung)
- Netzwerkorientierung^[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Entwicklungsphasen der Unternehmensführung^[31]

3.1.1 Phase der Produktorientierung (1950er / 1960er)

In den 50er und 60er Jahren bezogen sich Unternehmen in ihrer Orientierung bzw. Ausrichtung auf das Produkt. Die Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg war dadurch geprägt, dass Engpässe am Markt vorhanden waren. Demnach übertraf die Nachfrage das Angebot. Daher waren hauptsächlich jene Unternehmen erfolgreich, welche in der Lage waren eine Massenfertigung ihrer Produkte zu ermöglichen und somit die hohe Nachfrage zu bedienen. Folglich kann von einem klassischen Verkäufermarkt gesprochen werden. Eine Unternehmensplanung auf der Basis der vorhandenen Produkte, das Denken in der Produkt-Markt-Matrix sowie die Verwendung von Portfolioanalysen waren kennzeichnend für diesen Zeitabschnitt.^[32] In der Folgezeit, genauer schon während der 1960er Jahre, war der Engpass in der Produktion überwunden und verlagerte sich durch immer stärkere Konkurrenz und ein erweitertes Produktangebot auf den Vertrieb der Produkte. Das Hauptaugenmerk lag darin, durch einen effektiven Vertrieb den Absatz der Produkte an den Handel und von dort zum Endkonsumenten sicherzustellen. Somit kann die Phase der 60er Jahre auch als „Phase der Verkaufsorientierung“ bezeichnet werden. In dieser Zeit fand ein langsamer Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt statt.^[33]

3.1.2 Phase der Marktorientierung (1970er)

Im weiteren Zeitverlauf war ein grundlegender Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt zu erkennen. Hinsichtlich eines Überangebots an Waren und allgemeinen Sättigungserscheinungen wurde zunehmend der Endverbraucher zum entscheidenden Engpass. Infolge dessen erkannten viele Unternehmen, dass die Bedürfnisse spezifischer Zielgruppen exakter angesprochen werden mussten, um diese als Kunden gewinnen zu können und Unternehmensleistungen an eben jene Zielgruppen verkaufen zu können. Eine Marktorientierung war also unumgänglich und absolut notwendig. Um die spezifischen Kundenbedürfnisse zu befriedigen begannen Unternehmen erstmals mit dem Einsatz von Methoden der Marktforschung zur Marktsegmentierung (differenziertere Marktbearbeitung).^[34]

3.1.3 Phase der Wettbewerbsorientierung (1980er)

In dieser Phase waren die Marketingaktivitäten häufig gleichgerichtet und die Produkte sehr homogen. Somit wurde es immer schwieriger sich durch alleinige Ausrichtung auf die jeweiligen Kundenwünsche erfolgreich am Markt zu positionieren und zu behaupten. Das Marketing sollte nun strategische Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz schaffen und diese am Markt durchsetzen bzw. verteidigen. Diese Wettbewerbsvorteile wurden daraufhin auch als USP, KKV oder SEP betitelt. In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass sich der Begriff Erfolgsfaktor von dem des Wettbewerbsvorteils unterscheidet. Erfolgsfaktoren werden häufig vom Kunden nicht direkt erkannt, tragen aber dennoch zum Erfolg des Unternehmens bei. Ein Erfolgsfaktor wäre z.B. ein umfassendes, internes Informations- und Kommunikationssystem. Wettbewerbsvorteile zeichnen sich hingegen dadurch aus, dass sie vom Kunden direkt wahrgenommen werden und bedeutsam sind, d.h. der Vorteil befindet sich in einer vom Kunden als besonders wichtig eingeschätzten Leistungsdimension. Darüber hinaus müssen diese von Dauer und somit nicht kurzfristig imitierbar sein. Beispiele für einen Wettbewerbsvorteil wären eine hohe Produktqualität, hohe Servicequalität, konsequente Markenpolitik, kontinuierliche Innovationen, exklusives Image oder auch ein niedriger Preis. Zu dieser Zeit standen die Unternehmen also vor der Herausforderung, das eigene Angebot gegenüber der Konkurrenz zu profilieren und abzugrenzen.^[35]

3.1.4 Phase der Kunden- / Umfeldorientierung (1990er)

In den 1990er Jahren zeigte sich, dass eine Abgrenzung vom Wettbewerb durch die Erfüllung allgemeiner Kundenbedürfnisse nicht mehr möglich war. Die Kunden wollten immer individueller behandelt werden. Daher mussten die Unternehmen ihre Aktivitäten auf kundenspezifische Wünsche und Forderungen einzelner Kunden abstimmen. Gründe für diese Entwicklung waren u.a. Änderungen des Konsumentenverhaltens oder die steigende Heterogenität der Kundenerwartungen. Daher waren viele Konsumenten schneller bereit zu anderen oder neuen Anbietern zu wechseln, die auf spezifische Bedürfnisse stärker eingingen.^[36] Zudem gewannen die umfeldbezogenen Faktoren verstärkt an Bedeutung. Durch die Wandlung ökologischer, politischer, technologischer und gesellschaftlicher Faktoren waren hier jene Unternehmen erfolgreich, welche diese Entwicklungen frühzeitig erkannten und darauf reagierten. Der bislang vorherrschende Kosten- und Qualitätswettbewerb wurde um die Komponente der Zeit erweitert. Die besondere Herausforderung für Unternehmen lag darin, geltende Zielkonflikte, wie etwa niedrige Kosten bei gleichzeitig hoher Qualität, zu meistern. Die zentralen Erfolgsfaktoren dieser Phase sind Reaktionsfähigkeit und Flexibilität.^[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Die zentralen Wettbewerbsdimensionen der 1990er Jahre^[38]

3.1.5 Phase der Netzwerkorientierung (2000 bis heute)

Anders als bei den vorangegangenen Phasen löst die Phase der Netzwerkorientierung keine vorgelagerte Phase ab, sondern erweitert diese. Die Situation zu Beginn des neuen Jahrtausends zeichnet sich durch immer stärker werdende Globalisierung und der hohen Bedeutung von Informations- und Kommunikationstechnologien aus, was folglich zu einem Hyperwettbewerb (alle gegen alle) führte.^[39] Durch den vielschichtiger gewordenen, schnelleren, aggressiveren und komplexeren Wettbewerb müssen Unternehmen nicht mehr nur einige, wenige Wettbewerbsvorteile, sondern viele Faktoren (Qualität, Kosten, Zeit, Innovationen etc.) realisieren.^[40] Dies bedeutet, dass sich eine stärkere Partnerorientierung ergibt. So müssen kleine, regionale Unternehmen Netzwerke aufbauen, um ihr Know-how zu erhöhen. Große, internationale Unternehmen hingegen müssen Allianzen eingehen, um ihre Position stärken und verteidigen zu können. In einem solchen Unternehmensnetzwerk werden keine gänzlich neuen Methoden angewandt, sondern es gilt bestehende Methoden auf das gesamte Netzwerk zu übertragen und einzelne Aufgaben, die nicht zu den Kernkompetenzen gehören, auszulagern.^[41] Um die aktuellen Herausforderungen zu meistern, ist es für Unternehmen unabdingbar ihre Marketingaktivitäten so auszurichten, dass langfristige Kundenbeziehungen aufgebaut werden können. Die CRM-Philosophie besagt, dass Kundenbindungen und Kundenbeziehungen mit anhaltender Dauer einen wirtschaftlichen Erfolg sowohl auf der Erlös- als auch auf der Kostenseite schaffen. Dem Nutzen der Kundenbindung werden auf der Erlösseite neben der Absatzwirkung auch Preiswirkungen nachgesagt. Die an das Unternehmen gebundenen Kunden sollen den Absatz sichern und darüber hinaus die Kauffrequenz und Cross-Selling Potenziale erhöhen, um den Absatz zusätzlich zu steigern. Des Weiteren ist möglicherweise eine höhere Zahlungsbereitschaft der Kunden vorhanden, welche auf eine Risikoreduktion zurückzuführen ist.^[42] Außerdem können Kundenbeziehungen mit steigender Dauer durch Weiterempfehlungen und erhöhten Cross-Selling Potenzialen zusätzlich den Absatz sowie den Gewinn eines Unternehmens maximieren.^[43] Auf der Kostenseite entstehen durch lang anhaltende Kundenbindung Vorteile, da nach der Akquisitionsphase und den damit verbundenen Kosten, von sinkenden Verwaltungs- und Vertriebskosten ausgegangen werden kann. Ferner gibt es Kostensenkungspotenziale aufgrund von Erfahrungs- und Lerneffekten.^[44]

[...]

---

^[1] vgl. Holland, H. (2009), S. 243 f.

^[2] vgl. ebd.

^[3] vgl. Holland, H. (2009), S. 243 f.

^[4] vgl. ebd.

^[5] vgl. ebd.

^[6] vgl. ebd.

^[7] Hippner, H., Wilde, K. D. in: Helmke, S., Dangelmaier, W. (Hrsg.) (2001), S. 6

^[8] Rank, S. / Scheinpflug, R. (2008), S. 6 f.

^[9] vgl. Rank, S. / Scheinpflug, R. (2008), S. 6

^[10] vgl. Rank, S. / Scheinpflug, R. (2008), S. 6

^[11] vgl. Rank, S. / Scheinpflug, R. (2008), S. 4

^[12] Rank, S. / Scheinpflug, R. (2008), S. 4

^[13] vgl. Rank, S. / Scheinpflug, R. (2008), S. 4

^[14] vgl. Greif, S. et. al. (2004), S. 56

^[15] Greif, S. et. al. (2004), S. 56

^[16] vgl. Greif, S. et. al. (2004), S. 56 f.

^[17] Technische Universität Dortmund (o.J.), URL: widawiki.wiso.uni-dortmund.de/index.php /Change _Management (abgerufen am 07.11.2012)

^[18] vgl. Greif, S. et. al. (2004), S. 57

^[19] vgl. Greif, S. et. al. (2004), S. 56

^[20] vgl. Greif, S. et. al. (2004), S. 58

^[21] vgl. Greif, S. et. al. (2004), S. 58

^[22] vgl. Holland, H. (2009), S. 244

^[23] Holland, H. (2009), S. 245

^[24] vgl. Bruhn, M. in Hinterhuber, H. H. / Matzler, K. (Hrsg.) (2009), S. 35 f.

^[25] vgl. ebd.

^[26] vgl. Winkelmann, P. (2008), S. 548

^[27] vgl. Winkelmann, P. (2008), S. 232

^[28] vgl. Bruhn, M. (2010), S. 15

^[29] vgl. Hofbauer, G. / Schöpfel, B. (2009), S. 24

^[30] vgl. Bruhn, M. in Hinterhuber, H. H. / Matzler, K. (Hrsg.) (2009), S. 35 f.

^[31] Hofbauer, G. / Schöpfel, B. (2009), S. 24

^[32] vgl. Hofbauer, G. / Schöpfel, B. (2009), S. 24

^[33] vgl. Bruhn, M. (2010), S. 16

^[34] vgl. ebd.

^[35] vgl. Bruhn, M. (2010), S. 17

^[36] vgl. Hofbauer, G. / Schöpfel, B. (2009), S. 25

^[37] vgl. Bruhn, M. (2010), S. 17

^[38] vgl. Bruhn, M. (2010), S. 17

^[39] vgl. Hofbauer, G. / Schöpfel, B. (2009), S. 25

^[40] vgl. Bruhn, M. (2010), S. 18

^[41] vgl. Hofbauer, G. / Schöpfel, B. (2009), S. 25

^[42] vgl. Hofbauer, G. / Schöpfel, B. (2009), S. 25 f.

^[43] vgl. Hofbauer, G. / Schöpfel, B. (2009), S. 26

^[44] vgl. ebd.