Konzeption und Anwendung einer Wissensbilanz in einem mittelständischen Unternehmen am Beispiel der HM Versicherungsmakler GmbH

I Inhaltsverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

III Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Wissensbilanzierung - Modelle und Umsetzung
2.1 Definitionen und Abgrenzungen
2.2 Ansätze
2.3 Ausgewählte Instrumente der Wissensbilanzierung

3 Leistungsvermögen der Wissensbilanz in mittelständischen Unternehmen am Beispiel der HM Versicherungsmakler GmbH
3.1 Die Ausgangssituation der Wissensressourcen bei HM
3.2 Ziele der Wissensbilanzierung
3.3 Das Modell der Wissensbilanz- Made in Germany und ihre Anwendbarkeit für HM Versicherungsmakler GmbH
3.3.1 Das Organisationsmodell
3.3.2 Das Geschäftsprozessmodell
3.3.3 Das Steuerungsmodell

4 Fazit

IV Anlagen

Anlage 1 Checkliste für die erfolgreiche Erstellung einer Wissensbilanz

Anlage 2 Beschreibung eines möglichen Indikators

V Literaturverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Verknüpfung der "Resource- based View" und "Knowledge- based View" (selbsterstellt, in Anlehnung an Pennrose, 1995, S. 129 ff. und Grant, 2002, S. 139)

Abbildung 2 Ansätze zur Bewertung immaterieller Ressourcen (selbsterstellt, in Anlehnung an North, Probst, Romhardt, 1998, S. 160)

Abbildung 3 Das Wissensbilanzmodell des Arbeitskreises Wissensbilanz (Dokumentation Nr. 574, 2008, S. 10)

Abbildung 4 Arbeitsschritte der Wissensbilanz (Software BMWi, 2009)

Abbildung 5 Zusammenfassung des intellektuellen Kapitals (selbsterstellt, in Anlehnung an Software BMWi, 2009)

Abbildung 6 Teil einer fiktiven Wirkungsmatrix zur Analyse der Einflüsse des intellektuellen Kapitals (Software BMWi, 2009)

Abbildung 7 Beispiel eines QQS Portfolio (Software BMWi, 2009)

Abbildung 8 Beispiel eines Potential- Portfolio (Software BWMi, 2009)

Abbildung 9 Beispiel Wirkungsnetz (Software BMWi, 2009)

1 Einleitung

„Nemo solus satis saptit!“

Niemand weiß allein genug! Die Bedeutung dieses lateinischen Sprichwortes, welches auf Tittus Maccius Platus zurückgeht, hat in der heutigen Zeit für das unternehmerische Handeln und Agieren eine besonders wichtige Bedeutung. Gerade in der Trendentwicklung der primären und sekundären Märkte, hin zu den tertiären Märkten (vgl. Statistisches Bundesamt, 2009, S. 8) wird in den Unternehmen der Dienstleistungsbranche das Wissen immer kostbarer. Das intellektuelle Kapital wird in den meisten Unternehmen nicht bewertet (vgl. Augenstein & Monjau, 2008, S. 4), obwohl nachfolgende Fakten für eine Bewertung sprechen.

Durch die Einführung der Regularien von Basel II, welche auch den Ansatz von „Softskills“ zur Steigerung der Bonität enthalten, wird insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) (Kfw Bankengruppe, 2012) eine Möglichkeit geschaffen, die Bonität und das Rating des Unternehmens für die Liquiditätssicherung zu nutzen (vgl. Weiland, 2011, S. 101).

Doch auch der demographische Wandel in der Bundesrepublik Deutschland (vgl. Statistisches Bundesamt , Gruppe VIA, "Demografische Modellrechnung", 2009, S. 12) verlangt von den Unternehmen, sich der Ressource Personal akti- ver zu widmen, um das Potential des Mitarbeiters für das Unternehmen nach- haltig zu nutzen und den Beschäftigten stärker an das Unternehmen zu binden. Der Unternehmenszugewinn einer Wissensbilanz besteht in differenzierten Fak- toren und Möglichkeiten. In der unternehmensinternen Steuerung und Nutzung bestehen die Vorteile unter anderem darin, dass die Mitarbeiter gemeinsam an der Ausarbeitung von Strategien arbeiten, dass das kollektive Arbeiten gestärkt wird und dass die Vernetzung und Übertragung von Wissen verstärkt erfolgt (vgl. Mertins, Alwert, & Heisig, 2005, S. 11). Im Bereich der externen Kommunikation bietet die Wissensbilanz der HM Versicherungsmakler GmbH (HM) die Möglichkeit, sich u. a. den Kapitalgebern mit immateriellen Wissen zu präsentieren (vgl. Mertins, Alwert, & Heisig, 2005, S. 11).

In der vorliegenden Arbeit sollen für den Dienstleistungssektor verschiedene Lösungsansätze der Wissensbilanzierung erörtert werden, um ein geeignetes Instrument für die Wissensbilanzierung in einem Mittelstandsunternehmen am Beispiel der HM abzuleiten. Eben dieses Vorgehen ist wichtig für die Unternehmen, weil sie, wenn sie eine Wissensbilanz als internes Steuerungsinstrument nutzen, die Bewertung des intellektuellen Kapitals durchführen können. Darüber hinaus dient die Wissensbilanz auch als „Frühwarnsystem“ (vgl. Kaiser, 2007, S. 169). „So leiten Unternehmen strategische Ziele zur Förderung des intellektuellen Kapitals ab und entwickeln neue Maßnahmen zur gezielten Organisationsentwicklung.“ (Arbeitskreis Wissensbilanz, 2006).

Unternehmen verbinden die Anwendung der Wissenbilanz vor allem mit Schlagworten wie Vertrauen und Transparenz. Die Wissensbilanz ist ein „sehr wertvolles Instrument um die interne Kommunikation sowie das Vertrauen der Mitarbeiter ineinander zu stärken. Außerdem unterstützt sie die Verantwortlichen darin, ein umfassendes Bild für die entscheidenden Abläufe innerhalb der Organisation zu erhalten sowie das Verständnis für die Organisation zu stärken“ (Arbeitskreis Wissensbilanz, 2006). Aber nicht nur interne, sondern auch externe Kommunikation ist für die Unternehmen von Bedeutung. Auch in diesem Bereich ist die Wissenbilanz von Nutzen, denn mit diesem Instrument werden den externen Stakeholdern wie Investoren, Lieferanten und Kunden strategische Entscheidungsprozesse transparent und nachvollziehbar dargestellt (vgl. Arbeitskreis Wissensbilanz, 2006).

Diese Seminararbeit soll die Möglichkeit zur Nutzung der Wissensbilanz für die Unternehmen, hier am Beispiel von HM Versicherungsmakler GmbH, verdeutlichen. HM ist ein aufstrebendes, expandierendes mittelständisches Unternehmen und erhofft sich durch die Einführung einer Wissensbilanz noch weitere Wettbewerbsvorteile auf dem lokalen Markt. Wie das funktionieren kann, soll im Folgenden erläutert werden.

Die Arbeit kann die verschiedenen Instrumente der Wissensbilanzierung nicht umfassend erläutern. Aus diesem Grund wird eine Auswahl aufgezeigt und das Instrument der Wissensbilanz - Made in Germany (WB-MiG), des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit (BMWA), auf seine Nutzbarkeit im Unternehmen der HM Versicherungsmakler GmbH geprüft.

2 Die Wissensbilanzierung - Modelle und Umsetzung

2.1 Definitionen und Abgrenzungen

„Das Forschungsfeld der Wissensbilanz ist eine junge Disziplin […], die auf die englischsprachige Bezeichnung ´Intellectual Capital Statement´ […] oder ´Intellectual Capital Reporting´[…] zurückgeht“ (Klug , 2010, S. 15). Im deutschsprachigen Raum hat sich durch den Einfluss des Gesetzes zur Wissensbilanzierung der österreichischen Hochschulen der Begriff Wissensbilanz durchgesetzt (vgl. Mertins, Alwert, & Heisig, 2005, S. 32).

„Die Bilanz (ital. Il bilanca = Waage) lässt sich als eine Gegenüberstellung von Vermögenswerten und Vermögensquellen (Schulden und Eigenkapital) begrei- fen, wobei beide Seiten ausgeglichen sind, d. h. ´sich die Waage halten´ “ (Gabele & Mayer, 2003, S. 58). In einer Wissensbilanz werden keine Vermö- genswerte und -quellen gegenübergestellt, denn es fehlt das verbindende Ele- ment, welches Wissensinput und Wissensoutput in das Verhältnis setzen kann. Die Bilanzierung erfolgt in der Erfassung von qualitativen und quantitativen Un- ternehmensmerkmalen (vgl. Lehner, 2009, S. 29 ff.). In der Literatur (Bornemann & Reinhardt et. al, 2008) werden die Begriffe „Wissenskapital“ (Wolhtmann, 2012) und „wissensbasiertes Vermögen“ (Kleinhenz, 2011) für die gleiche Problematik verwendet. In dieser Arbeit wird der Begriff nach dem Human Ressource Ansatz definiert. Denn auch im Sinne einer Wissensbilanz erschwert die Nutzung des Wissenskapitals dem Leser die Zuordnung. Bekanntlich wird nicht über die Fragen der Wissensherkunft oder der Wissensfinanzierung diskutiert.

In einer Bilanz werden die natürlichen Ressourcen als Anlage- oder Umlaufvermögen erfasst (vgl. HGB, § 266). In der vorliegenden Arbeit wurde folgende Definition gewählt: „Ressourcen bzw. Potenziale stellen Speicher spezifischer Stärken dar, die es ermöglichen, die Unternehmung in einer sich ändernden Welt erfolgreich zu positionieren und somit langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern“ (Bea & Haas, 2004, S. 28). Eine weitere Abgrenzung zur Bilanz besteht darin, dass eine Wissensbilanz nicht zu Beginn eines Geschäftsjahres oder zum Jahresabschluß aufgestellt werden muss (vgl. HGB, § 242), sondern vielmehr dann, wenn die Unternehmens- voraussetzungen geschaffen sind (vgl. Dokumentation Nr. 574, 2008, S. 9). Sie dient als ein Controllinginstrument. In diesem Zusammenhang sei auf die Definition des Controllings nach P. Horvath verwiesen. Nach P. Horvath ist das Controlling die Erfolgszielorientierte-, Systembildende- und System- koppelndekoordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung (vgl. Horvath, 2009, S. 143 ff.). Controllingziele dienen dazu, die Koordinations- Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Leitung zu sichern und zu erhalten.

2.2 Ansätze

Die Idee für die Erstellung von Wissensbewertungs- modellen resultierte aus der Erkenntnis, dass die unter- nehmensinternen Fähigkei- ten und Ressourcen als die bestimmenden Größen be- Abbildung 1 Verknüpfung der "Resource- based View" und "Knowledge- based View" (selbsterstellt, in Anlehnung an Pennrose, 1995, S. 129 ff. und Grant, 2002, S. 139) trachtet werden. Eine strategische Ressource besitzt folgende Merkmale: sie muss „wertstiftend“ (Barney, 1991, S. 99), „ relativ selten“ (Barney, 1991, S. 108), „nicht-imitierbar“ (Barney, 1991, S. 110) und „nicht-substituierbar“ (Barney, 1991, S. 110) sein. Die Wettbewerbs- fähigkeit der Unternehmen sind abhängig von der Qualität der Ressourcen. Dieser „Resource-based View“ (Bea & Haas, 2004, S. 28) sieht als wichtige strategische Aufgabe den Aufbau und die Weiterentwicklung von Ressourcen (vgl. Bea & Haas, S. 28). Hierbei wird der Focus auf die internen Potentiale des Unternehmens gelegt (Bea & Haas, S. 344). Das interne Potential wird unterteilt in das Leistungspotential, welches sich aus Leistungsprozessen, Kapital, Per- sonal und Technologie, und in das Führungspotential, welches sich aus Kon- trolle, Information, Organisation und Unternehmenskultur zusammensetzt (Bea & Haas, S. 29). Diese Unterteilung führt zu dem wissensorientierten Ansatz (Knowledge-based View) (vgl. Pennrose, 1995, S. 129 ff.). In dieser Theorie wird unterschieden zwischen greifbaren Ressourcen (Tangile Resources), nicht greifbaren Ressourcen (Intangible Resources) und menschliche Ressourcen (Human Resources). Alle drei Gruppen fließen zusammen in die Klasse der „Organisatorischen Fähigkeiten“ (Organizational Capabilities) (vgl. Grant, 2002, S. 139). Nach Robert M. Grant beeinflussen eben diese organisatorischen Fä- higkeiten und Schlüsselfaktoren die Strategie eines Unternehmens, was wiede- rum zu Wettbewerbsvorteilen führt. Gerade bei dem wissensorientierten Ansatz wird dem Wissen als Ressource eine wesentliche Geltung beigemessen, sei es als kollektive oder als individuelle Ressource (vgl. Nonaka & Takeuchi, 1997, S. 73 ff.). Dieses Wissen ist für die Unternehmen von hohem Nutzen und von exis- tenzieller Bedeutung. So unterscheiden I. Nonaka und H. Takeuchi dieses in tazites und explizites Wissen. Das tazite Wissen beinhaltet beispielsweise die praktische Erfahrung und kann durch die Sozialisation weitergegeben werden. Die Sozialisation beinhaltet nach Nonaka und Takeuchi das Lernen durch Be- obachtung oder Nachahmung. Das explizite Wissen ist das objektive, sequenti- elle und auch digitale Wissen. Die Explikation involviert die Artikulation von Wissen oder auch die schriftliche Dokumentation von Wissen (vgl. Nonaka & Takeuchi, 1997, S. 73 ff.).

Die kausale Ambiguität inkludiert, dass Spezialisierung und komplexe Abläufe kompetenzbasierte Vorteile sind, welche zu Wettbewerbsvorteilen führen (vgl. Reed & deFillippi, 1990, S. 90 ff.). Die pfadabhängige Entwicklung beschreibt, dass die Ursachen und Wirkungen in den Strategien nur schwer rückgängig zu machen sind (vgl. Teece, Pisano, & Shuen, 1997, S. 522 ff.). Zusammenfassend stellen die kausale Ambiguität, das tazite Wissen und die pfadabhängige Entwicklung die wichtige Abgrenzung für Unternehmen dar und erschweren die Nachahmung durch Konkurrenten. Doch gerade dieses führt auch zum Problem, die Entwicklung der besonderen Ressourcen und Fähigkeiten zu managen. An dieser Stelle knüpft die Wissensbewertung an.

2.3 Ausgewählte Instrumente der Wissensbilanzierung

In diesem Abschnitt sollen einzelne Instrumente zur Wissensbilanzierung (siehe Abbildung 2) vorgestellt werden.

Die Wissensbilanzen können in die Gruppe der induktiven und der deduktiven Ansätze unterschieden werden (vgl. North, Probst, & Romhardt, 1998, S. 160).

Die deduktiv summarischen Ansätze geben nach Küpper Aufschluß über die Differenz zwischen dem Marktwert und dem Buchwert. Sie gehen dabei von allgemeinen Verhältnissen aus und schließen auf den Einzelfall (vgl. Küpper, 2005, S. 145). Die induktiv analystischen Ansätze beschreiben und bewerten einzelne Elemente und sind somit dataillierter. Diese Unterteilung ermöglicht eine objektive Untersuchung der Instrumente auf den wissensbasierten und auf den individuellen Inhalt (vgl. Küpper, 2005, S. 145). Im weiteren Verlauf der Arbeit sollen kurz sechs Ansätze der Wissensbilanzierung aufgegriffen werden. Diese Ansätze betrachten allesamt die nicht greifbaren Vermögenswerte in den unterschiedlichstenaAusrichtungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Ansätze zur Bewertung immaterieller Ressourcen (selbsterstellt, in Anlehnung an North, Probst, Romhardt, 1998, S. 160)

Die Aufzählung beginnt mit dem Economic Value Added (EVA®), welches von Stern Stewart entwickelt wurde und das Geschäftsergebnis nach Steuern abzüglich der Kapitalkosten betrachtet (vgl. Horvath, 2009, S. 457). „Der EVA zielt nicht direkt auf die Messung des intellektuellen Kapitals ab. Durch die Annahme, dass das Managment der „intangible assets“ die Höhe des EVA beeinflusst, wird dieser jedoch in einigen Fällen als Kennzahl für das intellektuelle Kapital herangezogen“ (Mertins, Alwert, & Heisig, 2005, S. 28).

Beim zweiten Instrument handelt es sich um den Market to Book Value & Tobin`s q. Dieser wurde in den 50er Jahren von dem Nobelpreisträger James Tobin mit der Kennzahl “Tobin`s q“ entwickelt. Es wird bei diesem Instrument der Marktwert, welcher sich aus dem Aktienkurs multipliziert mit der Aktienanzahl ergibt, durch den Wiederbeschaffungswert des Buchvermögens dividiert (vgl. Vikas, Klein , & Zehetner, 2004, S. 144). Der Nachteil dieses Instrumentes kann wie folgt zusammengefasst werden: „[…] 1. Der Börsenkurs ist schnell veränderlich und wird nicht nur durch rationale und beeinflußbare Faktoren geprägt […]. 2. Der Buchwert und z. T. Marktwert eines Unternehmens sind zu niedrig angesetzt […]. 3. Die Aussagefähigkeit eines Satzes „das immaterielle Vermögen von Microsoft ist 79 Mrd. US $ wert“ ist begrenzt […]“ (North, Probst, & Romhardt, 1998, S. 160). Weiterhin ergibt sich keine Aussage über Potentiale des Unternehmens und somit auch kein Steuerungsinstrument.

An dritter Stelle sei der Intangible Asset Monitor (IAM) aufgeführt. Dieser wurde von Karl- Erik Sveiby entwickelt. Der IAM unterteilt das intelektuelle Kapital in die Bereiche Mitarbeiterkompetenz, interne und externe Struktur. Als Indikatoren für diese Dimensionen werden korrelierende Faktoren aus den Bereichen Stabilität, Effizienz und Wachstum verwendet, welche deren Entwicklung aufzeigen (vgl. Mertins, Alwert, & Heisig, 2005, S. 28). Die Problematik der Abgrenzung in dem Bereich der Indikatoren ist als wesentliches praktisches Problem des IAM anzusehen, dieses ergibt sich durch die Unterteilung und nicht klare Abgrenzung des intellektuellen Kapitals (vgl. North, Probst, & Romhardt, 1998, S. 161).

Der Skandia Navigator soll als viertes Instrument aufgelistet werden. Dieses Tool wurde von Leiff Edvinsson entwickelt und betrachtet insgesamt fünf Perspektiven. Es werden der finanzielle Fokus, der Kundenfokus, der Mitarbeiterfokus, der Prozessfokus und der Erneuerungs-/ Entwicklungsfokus unterschieden. Jedem einzelnem Fokus werden Indikatoren zugeordnet, welche für die Führung des Unternehmens als wesentlich erscheinen. Der finanzielle Fokus betrachtet z. B. Werte vergangener Perioden der Mitarbeiter-, Prozess- und Kundenfokus betrachten die aktuellen Perioden und der Erneuerungs- und Entwicklungsfokus betrachtet die zukünftigen Perioden (vgl. Mertins, Alwert, & Heisig, 2005, S. 30). Die Schwierigkeit besteht darin, dass im Skandia Navigator Kennzahlen unterschiedlichen Bedeutungsinhaltes und unterschiedlicher Aggregation erfasst werden. Das erschwert die Transparenz und die Interpretation (vgl. North, Probst, & Romhardt, 1998, S. 163).

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