Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
2 Thematische Grundlagen
2.1 Personalführung als Bezugsrahmen
2.1.1 Definition
2.1.2 Betriebliche Ziele
2.2 Grundlagen zu Social Skills
2.2.1 Definition
2.2.2 Ausprägungsformen
3 Relevanzfelder von Social Skills in der Personalführung
3.1 Überblick und Systematisierung
3.2 Führungskräfte: Mitarbeitergespräche als Anwendungsfeld
3.3 Mitarbeiter: Teamfähigkeit
4 Schulung von Social Skills
4.1 Überblick über relevante Maßnahmen
4.2 Ausgewählte Vermittlungsformen
4.2.1 Kommunikationsschulungen und Konfliktschulungen
4.2.2 Rollenspiele als didaktisches Mittel
5 Problemfelder und Grenzen der Vermittlung von Sozialkompetenzen
6 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
1 Einführung
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema „Social Skills als Erfolgsfaktor der Personalführung“.
Eine Fragestellung dieser Arbeit befasst sich mit der Thematik, inwieweit soziale Fähigkeiten eine erfolgreiche Personalführung mitgestalten können oder sogar voraussetzen. Heutzutage wird in unterschiedlichen Lebensbereichen und zu verschiedensten Themen häufig der Begriff Sozialkompetenz verwandt. Eine Definition für Social Skills, insbesondere für den Bereich der Personalführung zu bilden und diese in einen praktischen Zusammenhang zu bringen, ist ein Anliegen dieser Arbeit.
Zunächst soll über begriffliche und thematische Klärung der wichtigsten Faktoren der Zusammenhang hergestellt werden. Teilbereiche in der Personalführung, zum einen das Mitarbeitergespräch als wichtiges Instrument von Führungskräften sowie der Bereich der Teamfähigkeit als betriebliche Anforderung werden genauer dargestellt in Bezug auf die Notwendigkeit von ausgeprägten sozialen Fähigkeiten.
Es hat sich eine große Vielfalt von Schulungsmöglichkeiten für die soziale Kompetenz entwickelt. Von der frühkindlichen Förderung, über Angebote für Trainer im Sport bis hin zu inner- und außerbetrieblichen Fördermaßnahmen. Der Antrieb zu einer Fortbildung kann im zukünftigen beruflichen Erfolg oder in dem Wunsch nach einer Weiterentwicklung der Persönlichkeit liegen. Fortlaufend werden die Bereiche der Kommunikations- und Konfliktschulungen, sowie der Rollenspiele als didaktisches Mittel vorgestellt.
Wie äußern sich soziale Kompetenzen im beruflichen Alltag? Werden diese persönlichen Ressourcen als solche erkannt? Werden die Social Skills bei Mitarbeitern und Führungskräften gefordert und gefördert?
Auf diese Fragestellungen wird innerhalb der Arbeit eingegangen. Dabei sollen mögliche Grenzen der Vermittlung von Sozialkompetenzen aufgezeigt werden.
2 Thematische Grundlagen
2.1 Personalführung als Bezugsrahmen
2.1.1 Definition
„Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation.“[1]
Grundsätzlich lassen sich zwei Teilbereiche der Führung besonders hervorheben. Die Führung gesteuert durch Strukturen bzw. die Steuerung der Führung durch Personen, wobei beide Teilbereiche im Einzelnen in vielfach differenzierter Weise dargestellt werden können.[2]
Mit dem Begriff „Führung“ verbindet man im allgemeinen eine hierarchische Ordnung, in der eine höher gestellte Person seine gegebene Stellung dazu nutzt, eine oder mehrere rangniedrigere Personen zu coachen, sie anzuleiten oder Einfluss auf sie auszuüben. Die Führungswirklichkeit hat gezeigt, dass die Einflussnahme zwischen Personen unterschiedlicher hierarchischer Stufen wechselseitiger Natur sein muss. Es braucht stets Mitarbeiter, die sich führen lassen, selbst bei einem autoritären Führungsstil.[3]
Die alten gängigen Schlagwörter der Führung, Kommando, Kontrolle und Korrektur, sind über Jahre in den Hintergrund gedrängt worden. Die Strategie in der Personalführung hat sich durch verschiedenste Anlässe gewandelt. Neubesetzung auf oberster Führungsebene, durch Generationswechsel, firmeninternem Wandel oder die Entstehung neuer Aufgabenfelder, die die Mitgestaltung firmenpolitischer Ziele durch Mitarbeiter erforderlich gemacht haben. Die moderne Strategie der Personalführung kann kurz umschrieben werden mit den Begriffen fordern, fördern und Feedback geben. Sie zieht sich durch alle Unternehmensebenen und stellt einen Prozess dar, der ohne die Eindeutigkeit von Führung zu verwischen, die Effizienz der Führung steigert.[4]
Die wechselseitige, zielorientierte Einflussnahme bei Interaktionen zwischen mehreren Personen, die unterschiedliche Verteilung von Einfluss zwischen Führenden und Geführten, eine vorstrukturierte, konkrete Arbeitsbeziehung und der Austausch wirtschaftlicher und psychologischer Werte lassen sich als Charakterisierungsmerkmale des betrieblichen Personalführungsprozesses darstellen.[5]
Neben der sachbezogenen Führungsaufgabe, die sich allein aus der Tätigkeitsbeschreibung der Führungskraft ergibt, ist die Personalführung als mitarbeiterbezogene Zielerfüllung existenziell, aufgrund der Beteiligung der Mitarbeiter am Betriebsziel.[6]
2.1.2 Betriebliche Ziele
Die Personalführung ist ein fortlaufender Prozess der Problemerkennung und Problemlösung mit der Zielsetzung der Bestandssicherung des Unternehmens, der Förderung quantitativen und qualitativen Wachstums, sowie der Sicherstellung einer angemessenen Rentabilität. Die Hauptaufgaben sind Willensbildung und Willensdurchsetzung, während die Führungskraft direkt einwirkt auf seine Mitarbeiter durch Zielvereinbarungen und Delegation von Aufgaben und Kompetenzen entsprechend der Qualifizierung der handelnden Person.[7]
Führung ist ein Phänomen, das in allen Bereichen des gesellschaftlichen Miteinanders zu beobachten ist, und manifestiert sich im speziellen in Leistungsgemeinschaften, wie z.B. Unternehmen und Verwaltung. Die Personalführung überwindet oder kompensiert vielfach einen Mangel an technischen, finanziellen und personalen Ressourcen und ist aufgrund ihrer direkten oder indirekten Wirkung ein entscheidender Faktor für den Betriebserfolg.[8]
Die zielerfüllenden Aufgaben des Führenden ist die Veranlassung seiner Mitarbeiter, die bestmögliche Leistung gemäß ihrer Qualifikation bei gegebenen betrieblichen Bedingungen hervorzubringen, unter Berücksichtigung der Ausschöpfung aller persönlichen und betrieblichen Möglichkeiten, dem unterstellten Mitarbeiter für optimale Bemühung und Zielerfüllung ein Optimum an Belohnungswerten, Betriebsidentifikation und Zufriedenheit zu vermitteln.[9]
Die Personalführung ist eine absichtsgeleitete soziale Beeinflussung. Ein Unternehmen möchte den Wertschöpfungsbeitrag seiner Mitarbeiter für die zentralen Bezugsgruppen erhöhen, bzw. sichern. Es sind nicht nur die monetären Faktoren, insbesondere der Gewinn, unter dem Begriff Wertschöpfung zu deklarieren, sondern die immateriellen Bezugspunkte wie Leistungsqualität, Mitarbeiter- oder Kundenzufriedenheit.[10] Man unterscheidet bei der Beurteilung des Führungserfolges zwischen ökonomisch-technischem und sozialem Erfolg, der vor allem die Leistungsmotivation und Zufriedenheit der Beteiligten betrifft. Diese soziale Effizienz ist eine weitere Beeinflussungsgröße für wirtschaftliche, technologische Erfolge in Output, Produktivität, Wirtschaftlichkeit, Gewinn, Produkt- und Dienstleistungsqualität.[11]
2.2 Grundlagen zu Social Skills
2.2.1 Definition
„Soziale Kompetenz ist die Fähigkeit, eine gemeinsame Wirklichkeit fruchtbringend gemeinsam zu gestalten.“[12] Soziale Fähigkeiten, soziale Kompetenz oder auch soziale Intelligenz werden vielfach als Synonyme für den Begriff Social Skills verwendet. Asmus J. Hintz definiert die Fähigkeit und Bereitschaft zur Kooperation, die verantwortungsbewusste Auseinandersetzung im unternehmerischen Umfeld mit Mitarbeitern und Vorgesetzten und eine gruppen- und beziehungsorientierte Verhaltensweise als Merkmale der Sozialkompetenz, dessen drei Hauptbereiche Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit und Führungskompetenz darstellen.[13] Soziale Kompetenzen im Berufsleben finden besondere Anwendung in der Moderation und Besprechungsleitung, im Konfliktmanagement, in (firmen-) politischen Verhandlungen und der Gesprächsführung.[14]
Social Skills implizieren die Fähigkeiten einer angemessenen Diktion, des aktiven Zuhörens, einer offenen und direkten Kommunikation, einer bewussten Selbsteinschätzung und Selbstkontrolle sowie einem großen Maß an positiver Konfliktfähigkeit. Diesen Attributen wird seit geraumer Zeit im beruflichen Alltag eine immer höhere Aufmerksamkeit zugedacht und ganz speziell in den modernen Personalführungslehren.[15]
[...]
[1] Wunderer, R. (2007), S. 4.
[2] Vgl. Rosenstiel, L. v. (2003), S. 4.
[3] Vgl. Wunderer, R. (2007), S. 254.
[4] Vgl. Langmaack, B. (2004), S. 33ff.
[5] Vgl. Richter, M. (1989), S. 224.
[6] Vgl. Mentzel, W. / Grotzfeld, S. / Haub, C. (2010), S. 8.
[7] Vgl. Hintz, A. J. (2011), S. 15.
[8] Vgl. Weibler, J. (2001), S. 129.
[9] Vgl. Richter, M. (1989), S. 225.
[10] Vgl. Wunderer, R. (2007), S. 4.
[11] Vgl. Wunderer, R. (2007), S. 4ff.
[12] Pammer, H. / Huemer, A. (2004), S. 15.
[13] Vgl. Hintz, A. J. (2011), S. 28.
[14] Vgl. Felfe. J. (2009), S. 9.
[15] Vgl. Comelli, G. (2003), S. 437.