Social Skills als Erfolgsfaktor der Personalführung

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung

2 Thematische Grundlagen
2.1 Personalführung als Bezugsrahmen
2.1.1 Definition
2.1.2 Betriebliche Ziele
2.2 Grundlagen zu Social Skills
2.2.1 Definition
2.2.2 Ausprägungsformen

3 Relevanzfelder von Social Skills in der Personalführung
3.1 Überblick und Systematisierung
3.2 Führungskräfte: Mitarbeitergespräche als Anwendungsfeld
3.3 Mitarbeiter: Teamfähigkeit

4 Schulung von Social Skills
4.1 Überblick über relevante Maßnahmen
4.2 Ausgewählte Vermittlungsformen
4.2.1 Kommunikationsschulungen und Konfliktschulungen
4.2.2 Rollenspiele als didaktisches Mittel

5 Problemfelder und Grenzen der Vermittlung von Sozialkompetenzen

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

1 Einführung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema „Social Skills als Erfolgsfaktor der Personalführung“.

Eine Fragestellung dieser Arbeit befasst sich mit der Thematik, inwieweit soziale Fä­hig­keiten eine erfolgreiche Personalführung mitgestalten können oder sogar voraus­setzen. Heutzutage wird in unterschiedlichen Lebensbereichen und zu ver­schie­densten Themen häufig der Begriff Sozialkompetenz verwandt. Eine Definition für Social Skills, insbesondere für den Bereich der Personalführung zu bilden und diese in einen praktischen Zusammenhang zu bringen, ist ein Anliegen dieser Arbeit.

Zunächst soll über begriffliche und thematische Klärung der wichtigsten Faktoren der Zusammenhang hergestellt werden. Teilbereiche in der Personalführung, zum einen das Mitarbeitergespräch als wichtiges Instrument von Führungskräften sowie der Be­reich der Teamfähigkeit als betriebliche Anforderung werden genauer dargestellt in Bezug auf die Notwendigkeit von ausgeprägten sozialen Fähigkeiten.

Es hat sich eine große Vielfalt von Schulungsmöglichkeiten für die soziale Kompe­tenz entwickelt. Von der frühkindlichen Förderung, über Angebote für Trainer im Sport bis hin zu inner- und außerbetrieblichen Fördermaßnahmen. Der Antrieb zu einer Fortbildung kann im zukünftigen beruflichen Erfolg oder in dem Wunsch nach einer Weiterentwicklung der Persönlichkeit liegen. Fortlaufend werden die Bereiche der Kommunikations- und Konfliktschulungen, sowie der Rollenspiele als didakti­sches Mittel vorgestellt.

Wie äußern sich soziale Kompetenzen im beruflichen Alltag? Werden diese persön­lichen Ressourcen als solche erkannt? Werden die Social Skills bei Mitarbeitern und Führungskräften gefordert und gefördert?

Auf diese Fragestellungen wird innerhalb der Arbeit eingegangen. Dabei sollen mög­liche Grenzen der Vermittlung von Sozialkompetenzen aufgezeigt werden.

2 Thematische Grundlagen

2.1 Personalführung als Bezugsrahmen

2.1.1 Definition

„Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechsel­seitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation.“^[1]

Grundsätzlich lassen sich zwei Teilbereiche der Führung besonders hervorheben. Die Führung gesteuert durch Strukturen bzw. die Steuerung der Führung durch Per­sonen, wobei beide Teilbereiche im Einzelnen in vielfach differenzierter Weise dar­gestellt werden können.^[2]

Mit dem Begriff „Führung“ verbindet man im allgemeinen eine hierarchische Ord­nung, in der eine höher gestellte Person seine gegebene Stellung dazu nutzt, eine oder mehrere rangniedrigere Personen zu coachen, sie anzuleiten oder Einfluss auf sie auszuüben. Die Führungswirklichkeit hat gezeigt, dass die Einflussnahme zwi­schen Personen unterschiedlicher hierarchischer Stufen wechselseitiger Natur sein muss. Es braucht stets Mitarbeiter, die sich führen lassen, selbst bei einem autoritä­ren Führungsstil.^[3]

Die alten gängigen Schlagwörter der Führung, Kommando, Kontrolle und Korrektur, sind über Jahre in den Hintergrund gedrängt worden. Die Strategie in der Personal­führung hat sich durch verschiedenste Anlässe gewandelt. Neubesetzung auf oberster Führungsebene, durch Generationswechsel, firmeninternem Wandel oder die Entstehung neuer Aufgabenfelder, die die Mitgestaltung firmenpolitischer Ziele durch Mitarbeiter erforderlich gemacht haben. Die moderne Strategie der Personal­führung kann kurz umschrieben werden mit den Begriffen fordern, fördern und Feed­back geben. Sie zieht sich durch alle Unternehmensebenen und stellt einen Prozess dar, der ohne die Eindeutigkeit von Führung zu verwischen, die Effizienz der Führung steigert.^[4]

Die wechselseitige, zielorientierte Einflussnahme bei Interaktionen zwischen mehre­ren Personen, die unterschiedliche Verteilung von Einfluss zwischen Führenden und Geführten, eine vorstrukturierte, konkrete Arbeitsbeziehung und der Austausch wirt­schaftlicher und psychologischer Werte lassen sich als Charakterisierungsmerkmale des betrieblichen Personalführungsprozesses darstellen.^[5]

Neben der sachbezogenen Führungsaufgabe, die sich allein aus der Tätig­keitsbe­schrei­bung der Führungskraft ergibt, ist die Personalführung als mitarbeiterbezogene Zielerfüllung existenziell, aufgrund der Beteiligung der Mitarbeiter am Be­triebsziel.^[6]

2.1.2 Betriebliche Ziele

Die Personalführung ist ein fortlaufender Prozess der Problemerkennung und Prob­lemlösung mit der Zielsetzung der Bestandssicherung des Unternehmens, der För­derung quantitativen und qualitativen Wachstums, sowie der Sicherstellung einer angemessenen Rentabilität. Die Hauptaufgaben sind Willensbildung und Willens­durchsetzung, während die Führungskraft direkt einwirkt auf seine Mitarbeiter durch Zielvereinbarungen und Delegation von Aufgaben und Kompetenzen entsprechend der Qualifizierung der handelnden Person.^[7]

Führung ist ein Phänomen, das in allen Bereichen des gesellschaftlichen Miteinan­ders zu beobachten ist, und manifestiert sich im speziellen in Leistungsgemein­schaften, wie z.B. Unternehmen und Verwaltung. Die Personalführung überwindet oder kompensiert vielfach einen Mangel an technischen, finanziellen und personalen Ressourcen und ist aufgrund ihrer direkten oder indirekten Wirkung ein entscheiden­der Faktor für den Betriebserfolg.^[8]

Die zielerfüllenden Aufgaben des Führenden ist die Veranlassung seiner Mitarbeiter, die bestmögliche Leistung gemäß ihrer Qualifikation bei gegebenen betrieblichen Bedingungen hervorzubringen, unter Berücksichtigung der Ausschöpfung aller per­sönlichen und betrieblichen Möglichkeiten, dem unterstellten Mitarbeiter für optimale Bemühung und Zielerfüllung ein Optimum an Belohnungswerten, Betriebsidentifika­tion und Zufriedenheit zu vermitteln.^[9]

Die Personalführung ist eine absichtsgeleitete soziale Beeinflussung. Ein Unterneh­men möchte den Wertschöpfungsbeitrag seiner Mitarbeiter für die zentralen Bezugs­gruppen erhöhen, bzw. sichern. Es sind nicht nur die monetären Faktoren, insbeson­dere der Gewinn, unter dem Begriff Wertschöpfung zu deklarieren, sondern die im­materiellen Bezugspunkte wie Leistungsqualität, Mitarbeiter- oder Kundenzufrieden­heit.^[10] Man unterscheidet bei der Beurteilung des Führungserfolges zwischen ökono­misch-technischem und sozialem Erfolg, der vor allem die Leistungsmotivation und Zufriedenheit der Beteiligten betrifft. Diese soziale Effizienz ist eine weitere Be­einflussungsgröße für wirtschaftliche, technologische Erfolge in Output, Produktivität, Wirtschaftlichkeit, Gewinn, Produkt- und Dienstleistungsqualität.^[11]

2.2 Grundlagen zu Social Skills

2.2.1 Definition

„Soziale Kompetenz ist die Fähigkeit, eine gemeinsame Wirklichkeit fruchtbringend gemeinsam zu gestalten.“^[12] Soziale Fähigkeiten, soziale Kompetenz oder auch sozi­ale Intelligenz werden vielfach als Synonyme für den Begriff Social Skills verwendet. Asmus J. Hintz definiert die Fähigkeit und Bereitschaft zur Kooperation, die verant­wortungsbewusste Auseinandersetzung im unternehmerischen Umfeld mit Mitarbei­tern und Vorgesetzten und eine gruppen- und beziehungsorientierte Verhaltensweise als Merkmale der Sozialkompetenz, dessen drei Hauptbereiche Kommunikations­fähigkeit, Teamfähigkeit und Führungskompetenz darstellen.^[13] Soziale Kompetenzen im Berufsleben finden besondere Anwendung in der Moderation und Besprechungs­leitung, im Konfliktmanagement, in (firmen-) politischen Verhandlungen und der Ge­sprächs­führung.^[14]

Social Skills implizieren die Fähigkeiten einer angemessenen Diktion, des aktiven Zuhörens, einer offenen und direkten Kommunikation, einer bewussten Selbstein­schätzung und Selbstkontrolle sowie einem großen Maß an positiver Konfliktfähig­keit. Diesen Attributen wird seit geraumer Zeit im beruflichen Alltag eine immer hö­here Aufmerksamkeit zugedacht und ganz speziell in den modernen Personal­füh­rungslehren.^[15]

[...]

^[1] Wunderer, R. (2007), S. 4.

^[2] Vgl. Rosenstiel, L. v. (2003), S. 4.

^[3] Vgl. Wunderer, R. (2007), S. 254.

^[4] Vgl. Langmaack, B. (2004), S. 33ff.

^[5] Vgl. Richter, M. (1989), S. 224.

^[6] Vgl. Mentzel, W. / Grotzfeld, S. / Haub, C. (2010), S. 8.

^[7] Vgl. Hintz, A. J. (2011), S. 15.

^[8] Vgl. Weibler, J. (2001), S. 129.

^[9] Vgl. Richter, M. (1989), S. 225.

^[10] Vgl. Wunderer, R. (2007), S. 4.

^[11] Vgl. Wunderer, R. (2007), S. 4ff.

^[12] Pammer, H. / Huemer, A. (2004), S. 15.

^[13] Vgl. Hintz, A. J. (2011), S. 28.

^[14] Vgl. Felfe. J. (2009), S. 9.

^[15] Vgl. Comelli, G. (2003), S. 437.