Einführung in die Produktions- und Unternehmensstrategien

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Kapitel 1: Grundlagen der Unternehmensstrategie
1.1. Das Konzept der Strategie
1.2. Die strategischen Ebenen
1.3. Strategische Planung
1.4. Analyse der äußeren Umgebung: Chancen und Bedrohungen erkennen
1.4.1. Die Kenntnis der Makroumwelt
1.4.2. Die Kenntnis der Branchenumwelt
1.5. Die Analyse der internen Umwelt: Identifizierung von Stärken und Schwächen
1.5.1. Identifizieren der Ressourcen und organisatorische Fähigkeiten
1.5.2. Die Analyse der Funktionsbereiche
1.6. SWOT-Matrix
1.7. Definition der strategischen Ziele
1.8. Die strategische Positionierung des Unternehmens am Markt
1.9. Fragen für die Wiederholung

Kapitel 2: Unternehmensstrategien
2.1. Wachstumsstrategien nach der Ansoff-Matrix
2.1.1. Marktdurchdringung
2.1.2. Produktentwicklung
2.1.3. Marktentwicklung
2.1.4. Diversifikation
2.2. Produkt-Portfolio-Matrix
2.2.1. Portfoliotheorie
2.2.2. Lernkurvenkonzept und Produktlebenszyklus
2.2.3. Matrixtypen
2.2.3.1. BCG-Matrix
2.2.3.2. McKinsey-Matrix
2.2.3.3. Arthur D. Little-Matrix
2.3. Porter-Matrix
2.3.1. Kosten- und Preisführerschaftsstrategie
2.3.1.1. Zero-Base-Budgeting
2.3.1.2. Gemeinkosten-Wertanalyse
2.3.1.3. Prozesskostenrechnung
2.3.1.4. Target Costing
2.3.1.5. Life-Cycle-Costing
2.3.1.6. Cost Benchmarking
2.3.2. Differenzierungsstrategie
2.3.3. Nischenstrategie
2.4. Kernkompetenzkonzept
2.4.1. Baumorganisation
2.4.2. Strategische Geschäftseinheit, Kernkompetenz und Organisation
2.4.2.1. Underinvestment in Developing Core Competencies and Core Products
2.4.2.2. Imprisoned Ressources
2.4.2.3. Bounded Innovation
2.4.3. Akquisition, Kernkompetenz und Kooperation von Unternehmen
2.5. Balanced Scorecard.
2.5.1. Finanzielle Perspektive
2.5.2. Kundenperspektive
2.5.3. Interne Perspektive
2.5.4. Lern- und Innovationsperspektive
2.6. Fragen für die Wiederholung

Kapitel 3: Inhalt und Prozess der Produktionsstrategie
3.1. Die strategische Rolle der Operationen
3.2. Definition der Produktionsstrategie
3.3. Inhalt der Produktionsstrategie
3.4. Verfahren zur Herstellung von Strategie
3.5. Fragen für die Wiederholung

Kapitel 4: Model der Formulierung der Produktionsstrategie
4.1. Generelle Übersicht des Prozesses der Formulierung der operativen Strategie
4.2. Das Modell Cambridge
4.3. Das Modell Hill
4.4. Das Modell Slack
4.5. Das Modell Garvin
4.6. Das Modell Prophesy
4.7. Fragen für die Wiederholung

Kapitel 5: Werkzeuge der Produktionsstrategie
5.1. Leistungsprofile
5.2. Matrix Bedeutung-Leistung
5.3. Matrix der Beziehungen zwischen Kriterien
5.4. Matrix Kriterium-Prozess
5.5. Abbau von Produktionsfähigkeiten
5.6. Beurteilung von Produktionsfähigkeiten
5.7. Aktionsplan für die Operationen
5.8. Tafel der Leistungsindikatoren
5.9. Fragen für die Wiederholung

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ANHANG

Vorwort

Die Definition der Produktionsstrategie eines Unternehmens ist ein Thema, das im immer größeren Umfang auf der Tagesordnung der Produktionsingenieure und Betriebswirtschaftler steht. Die Bedeutung dieser Frage ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass alle Entscheidungen des Managements über die Produktion direkt im Zusammenhang mit der Wettbewerbsstrategie der Organisation sind (oder sein sollten). So würde die Produktionsstrategie als ein Teil handeln, der e Wettbewerbsstrategie mit dem Management des Produktionssystems verbindet. Obwohl diese Verbindung häufig in Unternehmen übersehen wird, existiert in Wissenschaft bereits eine gewisse Einigkeit darüber, dass die Art und Weise der Operationen wie diese an jedem Tag verwaltet werden, von der strategischen Richtung des Produktionssystem abhängt.

Aufgrund der wachsenden Bedeutung des Themas, hat sich die Strategie der Produktion als Pflichtfach in Kursen des Wirtschaftsingenieurwesens und der Betriebswirtschaftslehre konsolidiert. Jedoch die Aktualität des Themas bringt die Knappheit an Bücher in diesem Gebiet mit sich. Dieser Faktor, zusammen mit der Notwendigkeit, ein Angebot für die Studenten, in Form eines Fachbuches zu geben, das das Themengebiet der Vorlesung in einfacher und unkomplizierter Weise wiedergibt, motivierte mich dieses Buch zu schreiben. Obwohl schon einige Artikel in diesem Fachgebiet entwickelt wurden, verspürte ich aber immer noch das Bedürfnis, meine Herangehensweise an wissenschaftliche Texte in einer Sprache und Form darzustellen, die auch von Studenten verwendet werden können. Das Ergebnis ist dieses kleine Buch, dass in einfacher und direkter Weise geschrieben wurde, dass als grundlegende Bibliographie der Disziplin Produktionsstrategie, in den Studiengängen des Wirtschaftsingenieurwesens, und als ergänzende Literatur der Disziplin Strategisches Management, in den Studiengängen der Betriebswirtschaftslehre und verwandten Bereichen verwendet werden kann.

Ich versuche das Thema umfassend und generisch, so dass der Begriff "Produktion" auf Herstellungs- oder Serviceoperationen beziehen könnte, zu behandeln. Aus diesem Grund betrachte ich die Begriffe "Produktionsstrategie" und "Operationsstrategie" als Synonyme, die während des gesamten Textes abgehandelt werden.

Das Buch ist in vier Kapitel unterteilt, zu Beginn des Textes präsentiert mit den Zielen und am Ende mit Fragen zur Wiederholung. Die letzten Seiten des Buches beinhalten einen Fahrplan für die Formulierung der Produktionsstrategie, die die Feldarbeit der Disziplin leiten kann.

Viel Spaß beim Lesen!

Andreas Dittmar Weise

Santa Maria

Kapitel 1: Grundlagen der Unternehmensstrategie

Bevor nun die konkreten Konzepte der Produktionsstrategie vorgestellt werden, ist es wichtig, die Bedeutung des Begriffs „Strategie“ in der Unternehmerwelt zu diskutieren, um zu zeigen, wie Operationen in den Prozess des strategisches Management von Organisationen einbezogen werden. Mit einer umfassenden Version des Strategiekonzeptes, dieses Kapitel schlägt vor:

- Situieren der Operationsstrategie innerhalb der Unternehmensstrategie.
- Identifizieren der Kategorien von Variablen in der äußeren Umgebung und internen Umwelt, die kann positiv oder negativ die Performance des Unternehmens im Markt beeinflussen.
- Präsentieren der Logik für die strategische Planung.
- Diskutieren des Konzeptes der strategischen Positionierung und seiner Auswirkungen für das Management.

1.1. Das Konzept der Strategie

Das Wort "Strategie" wird sehr oft in der Wirtschaftsliteratur verwendet, und heute kann man verschiedene Definitionen für den Begriff finden. In der Tat, kann davon ausgegangen werden, dass die Vielfalt der Konzepte ein positiver Faktor ist, da die unterschiedlichen Ansichten der Strategie eine Reife zeigen, welches das Fachgebiet bereits erworben hat. Über hinaus, ist das große Interesse, des strategische Management in der Wissenschaft und in der Wirtschaft erwacht, gerechtfertigt, weil letztlich die Strategie eines Unternehmens ein wesentlicher Faktor für die organisatorische Leistung ist.

Eine der bekanntesten Definitionen für die Strategie kann in Wright, Kroll und Parnell (2000, S. 24.) gefunden werden: „Strategie bezieht sich auf die Pläne der Unternehmensleitung, um konsistente Ergebnisse mit der Mission und den allgemeinen Zielen der Organisation zu erzielen.“. Diese Definition ist im Einklang mit dem aktuellen Denken der traditionellen Unternehmensstrategie, die die Strategie als einen Plan sieht. Wenn die Strategie als ein Plan gesehen wird, ist es die Sorge um die Zukunft der Organisation, die die Notwendigkeit hervorruft gezielt ihre Aktionen zu planen. Doch nicht immer ist die Strategie einer Organisation bewusst geplant. Selbst in einer Organisation, in der es keine formale Planung ihrer Strategien gibt, können seine Strategien anerkannt werden, gemäß dem Muster von Entscheidungen, die während der Zeit angenommen wurden. Mintzberg (2001, S. 115) versucht die beiden Ansichten von Strategien „Pläne für die Zukunft und Standards aus der Vergangenheit“ gleichzeitig in Einklang zu bringen.

Strategie ist ein umfassendes und dynamisches Konzept, das ein breites Spektrum von Definitionen für den Begriff ermöglicht. Nach Mintzberg, Ahlstrand und Lampel (2000), der volle Satz von Definitionen kann in fünf Bedeutungen für generische Strategie aufgeteilt werden, wie in Tabelle 1 gezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Definitionen für den Begriff „Strategie“

Quelle: Basierend auf Mintzberg, Ahlstrand und Lampel (2000)

Unabhängig von der verwendeten Definition, alle Konkurrenten des strategischen Denkens sind sich in einem Punkt einig: die Strategie besagt in Bezug auf die Art, in der eine Organisation mit seiner externen Umgebung lebt. Wie wurde auch von Porter (1991b, S. 97) platziert: „Strategie ist der Akt der Ausrichtung eines Unternehmens mit seiner Umwelt“. Somit ist es möglich, die Unternehmensstrategie als einen Weg der Verbindung zu verstehen, zwischen den Befugnissen und Grenzen einer Organisation mit ihren Chancen und Bedrohungen in der äußeren Umgebung.

1.2. Die strategischen Ebenen

Um besser das Konzept der Unternehmensstrategie zu verstehen, ist es wichtig die Existenz von drei strategischen Ebenen zu erkennen: Gesamtunternehmensstrategie (Korporative Strategie); Wettbewerbs- (oder Geschäftseinheitsstrategie); und funktionelle Strategie. So können strategische Entscheidungen auf der Gesamtunternehmensebene, auf der Ebene der Geschäftseinheit oder funktionalen Ebene ergriffen werden wie in Abbildung 1 gezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die strategische Ebene

Quelle: Hayes und Wheelwright (1984, S. 28)

Die Gesamtunternehmensstrategien sind in Bezug auf die allgemeinen Ziele von einer Organisation und der Zuteilung von Ressourcen für ihre unterschiedlichen Unternehmen, ob in diversifizierten Geschäftsgruppen oder in Unternehmen, die in einem einzigen Sektor tätig sind. Die prinzipiellen Entscheidungen auf dem Niveau der Unternehmensstrategie bringen Auswirkungen für die gesamte Organisation (unter Berücksichtigung allen Geschäftsbereichen) mit sich und versuchen, die Kernfrage zu beantworten: „In welchem Geschäftsbereich sollte das Unternehmen handeln?“.

Eine Retail-Bank könnte zum Beispiel, eine Unternehmensstrategie des Wachstum, durch den Erwerb oder die Gründung eines Unternehmens der Versicherungsbranche, beschließen. Es ist wichtig zu beachten, dass die Unternehmensstrategie nicht nur für große Konzerne existiert, da auch kleine Unternehmen Wachstumsziele und Diversifizierung des Geschäfts haben.

Während die Unternehmensstrategie sich mit den aggregierten Entscheidungen für alle Geschäftseinheiten beschäftigt, beschäftigen sich die Wettbewerbsstrategien mit der strategische Positionierung der einzelnen Geschäftsbereiche in ihren Branchen (z.B. Hotel, Textil, etc.). Tatsächlich, tritt der Wettbewerb auf der Ebene der Geschäftseinheit auf und daher kann eine Unternehmensstrategie als "Wettbewerbsstrategie" bezeichnet werden.

Somit ist die Wettbewerbsstrategie eines Geschäfts verantwortlich ihren Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen am Markt sicher zu stellen. Eine gute Wettbewerbsstrategie ist eine, die positiv die Kunden und negativ die Konkurrenten des Unternehmens überraschen wird. Die verschiedenen Typen von Wettbewerbsstrategien sind weit verbreitet in der Literatur erörtert wurden, in denen die drei generischen Optionen (Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung) wahrscheinlich die bekanntesten sind, die von Porter (1999) vorgeschlagen wurden.

Das Konzept des Wettbewerbsvorteils ist in direktem Zusammenhang mit dem Konzept des Wertes. Aus der Sicht des Kunden, kann der Wert aber als eine Kombination der Vorteile, die er im Vergleich zu den Kosten für den Erwerb dieser Leistungen erhält, definiert werden. Die Konstruktion von Wettbewerbsvorteilen einer Organisation beruht auf ihrer Fähigkeit, Kundennutzen konsequent über die Zeit hoch zu halten. Folglich führt der Mehrwert für die Kunden in der Regel zu einer höheren Profitabilität des Unternehmens. Tatsächlich ist der aggregierte Wert ein Ergebnis der Koordination aller Aktivitäten eines Organisation, die als "Wertschöpfungskette" bezeichnet werden kann (Porter, 1991b).

Nach dem Konzept der Wertschöpfungskette, um einen Mehrwert für seine Kunden zu schaffen, wird ein Unternehmen von verschiedenen Aktivitäten oder Funktionen (Operationen, Marketing, Finanzen, Personal, usw.) unterstützt. So muss jeder Funktionsbereich einer Geschäftseinheit bestimmen, was sein Beitrag zur Erreichung der Ziele der Wettbewerbsstrategie ist. Die Beiträge der funktionellen Bereiche bestimmen die funktionalen Strategien, d.h. die organisatorischen Funktionsstrategien eines Unternehmens. In diesem Fall wird die Wettbewerbsstrategie als integrierendes Element zwischen den verschiedenen funktionalen Geschäftsbereiche fungieren.

Es ist wichtig hervorheben, dass die funktionalen Strategien nicht die Vision von Geschäftsprozessen ausschließen. Es besteht immer die Gefahr der Vernachlässigung der horizontalen Aktivitäten (das heißt, Geschäftsprozesse), da jede Funktion seine eigene funktionalen Strategien (vertikal) fest legt. Es ist essentiell, dass jede Funktion zu den Zielen der Prozesse beiträgt, die horizontal die verschiedenen organisatorischen Funktionen durchqueren; allerdings ist es notwendig, dass die Verfahren ausgerichtet sind mit Wettbewerbsstrategien des Unternehmens. Natürlich erfordert dies eine tiefe Kenntnis der Geschäftsprozesse und Schnittstellen zwischen Funktionen, sowie ein gutes Maß an Koordinierung.

Die drei strategischen Ebenen scheinen eine Art von Strategiehierarchie zu bilden, wie in Abbildung 1 dargestellt. Die Hierarchie induziert eine Vision „top-down“, in dem die funktionalen Strategien abhängig von der Wettbewerbsstrategie der Organisation sind, in der die funktionalen Strategien selbst von der Unternehmensstrategie abhängt. Jedoch, neben dem Prozess, das in einer hierarchischen Art und Weise auftritt, kann auch die Bildung von „bottom-up“ Strategie auftreten, in welcher die Fähigkeiten auf der funktionellen Ebene die Geschäftsstrategie beeinflussen könnten, die wiederum die Entscheidungen der Ressourcenallokation auf Unternehmensebene beeinflussen können.

In der Strategiekonzeption ist es wichtig, die strategischen Ebenen zu verstehen, aufgrund der Typen von Entscheidungen die in jeder Ebene eingebunden sind und nicht notwendigerweise die Vorstellung der Hierarchie. Die Produktionsstrategie (auch als „operative Strategie“ oder „Operationsstrategie“ bezeichnet) ist auf der funktionellen Ebene und wird in größerem Detail ab dem folgenden Unterkapitel erforscht.

1.3. Strategische Planung

Das Konzept der Unternehmensstrategie ist, in der Regel, in die Praxis der Unternehmen eingefügt durch den Prozess der strategischen Planung. Die strategische Planung ermöglicht es dem Unternehmen, eine breitere Vision von ihren Kontexten des Geschäfts, was ermöglicht die potenziellen Risiken und Chancen, die mit dem Geschäft verbundenen sind, erkennen zu können. Der strategische Plan ist das Ergebnis der strategischen Planung und ist eingeteilt in einigen Grundelemente, wie in Abbildung 2 gesehen werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Grundelemente der strategischen Planung

Quelle: Eigene Darstellung

Ein wichtiger Schritt der strategischen Planung ist die Analyse der Umwelt, da sie den Kontext setzt, in dem die Organisation beabsichtigt zu handeln. Das Handeln der Organisationen unterliegt einer Reihe von Umweltzwängen der ökonomischen, politischen, rechtlichen, sozialen und technologischen Natur sowie des Wettbewerbs, etc. Die Analyse der „externen Umgebung“ und der „Organisation“ besteht aus einem Prozess der „Analyse“, während die "Ziele und Strategien" Teil eines Prozesses der „Formulierung“ sind.

Um die Text didaktisch besser zu organisieren, sind in den nächsten Abschnitte dieses Kapitel nach den Stufen der strategische Planung aufgeteilt, wie in Abbildung 2 dargestellt. Die letzten beiden Schritte, die in der Figur gezeigt werden, werden in diesem Buch nicht angesprochen, da dies dem Anwendungsbereich des Buches verlassen würde.

1.4. Analyse der äußeren Umgebung: Chancen und Bedrohungen erkennen

Die Unternehmen sind in bestimmten Umgebungen eingesetzt (auch als strategische Kontexte bezeichnet werden), die den Prozess der Geschäftsentscheidung beeinflussen und damit den Erfolg der Organisation. Die grafische Darstellung dieser Umgebungen und ihre Zusammenhänge sind in Abbildung 3 dargestellt.

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Abbildung 3: Ebenen des geschäftlichen Umfeldes

Quelle: Wright, Kroll und Parnell (2000)

Wie in der Abbildung zu sehen ist, können die organisatorischen Umgebungen unterteilt werden in:

a) Externe Umgebung - ist die Menge an Informationen oder externe Elemente der Organisation, die sie ganz oder teilweise angreifen können. Es wird unterteilt in Makroumfeld (auch als allgemeine Umwelt bezeichnet) und Branchenumfeld (auch als Wettbewerbsvorteil). Zunächst gibt es externe Kräfte, die alle Organisationen beeinflussen können, unabhängig von ihrer Branche des Handelns. Diese Kräfte stehen im Zusammenhang mit politischen-legalen, rechtlichen, wirtschaftlichen, soziokulturellen und technologischen Fragestellungen.

Das Wettbewerbsumfeld befindet sich in der Nähe der Organisation. In diesem Umfeld gibt es Akteure, die direkten Einfluss auf das Unternehmen, wie Wettbewerber, Kunden und Lieferanten, nehmen. In den meisten Fällen macht man keinen Unterschied zwischen dem einen und dem anderen Umfeld, obwohl sie separat zu betrachten ein geistiges Gebilde darstellt, dass den Prozess der Entwicklung von Unternehmensstrategien erleichtern kann.

b) Interne Umwelt - Bezieht sich auf die internen Faktoren des Unternehmens, seit seiner Arbeitsstruktur bis zu den Gebieten und Abteilungen des Unternehmen, wie z.B.: die Produktion, das Marketing, die Finanzen und die menschlichen Ressourcen.

In diesem Abschnitt sind die Elemente dar gestellt, die Teil des externen Umfeldes (Kontextes) sind, mit dem Ziel die potentiellen Chancen und Risiken zu identifizieren, die das Geschäft beeinflussen können. Die Chancen sind externe Variablen, die nicht steuerbar sind, die günstige Bedingungen für das Unternehmen schaffen können. Schon Bedrohungen sind externe Variablen, die unkontrollierbar sind, die ungünstige Bedingungen für das Unternehmen erstellen.

Viele Unternehmen berücksichtigen nicht Änderungen der Umweltbedingungen wie die Chancen und Bedrohungen, einschließlich widerstanden solche Änderungen oder ignorieren diese. Diese Situation kann am folgenden Beispiel sichtbar werden:

Beispiel - Die Autoindustrie

Bis in die 1970er, der Standard des Durchschnittsverbrauchs für Personenkraftwagen bestand in der Suche großer, komfortabler e luxuriöser Autos, die aber viel Treibstoff verbraucht haben. Mit der Ölkrise zu Beginn dieses Jahrzehntes, begann sich das Szenario zu verändern. Die Bevölkerung begann kleinere und sparsamere Autos zu suchen. Allerdings erkannten die großen Hersteller dies nicht sofort. Wer diese Chancen (Änderungen sowohl in der ökonomischen und sozio-kulturellen Fragen) nutzte, waren japanischen Hersteller, die zu Beginn des Jahrzehnts einen vernachlässigbaren Marktanteil hatten und heute übersteigen sie die großen Hersteller in Produktion und Vertrieb. Im Jahr 2007, das japanische Toyota wurde der größte Automobilhersteller weltweit und übertraf damit die amerikanischen General Motors (GM).

Das zeigte Beispiel, dass oft, die Analyse der Aspekte der äußeren Umgebung über den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen entscheiden kann.

1.4.1. Die Kenntnis der Makroumwelt

Alle Unternehmen und andere Wirtschaftsakteure arbeiten in einem weiteren Umfeld der Kräfte und Tendenzen, die Chancen und Bedrohungen beinhalten. In diesem Umfeld, genannt Makroumgebung, -umwelt oder generelle Umgebung, können alle allgemeinen Aspekte des sozialen, kulturellen, demographischen, wirtschaftlichen, politischen, rechtlichen und technologischen Universums dargestellt werden, in dem die Organisationen wenig, die aber die Unternehmen direkt beeinflussen können (FERNANDES; BERTON, 2005).

Diese externen Kräfte haben erheblichen Einfluss auf die Chancen und Risiken aller Organisationen. Eine Änderung in einem dieser Kräfte kann zu Veränderungen in der anderen führen, so dass sie miteinander verknüpft sind. Ein Beispiel für relevante externe Kraft ist das explosive Bevölkerungswachstum in den letzten Jahrzehnten (demographische Kraft), die eine höhere Verschmutzung des Planeten erzeugen, was wiederum dazu führt, dass die Verbraucher mehr Gesetze zum Schutz der Umwelt fordern (rechtliche Kraft). Folglich wird die Bevölkerung mehr umweltfreundlich Produkte nachfragen.

Die Makroumwelt zeigt, in den meisten Fällen, Situationen die unabhängig von den Unternehmen sind. Dies bewirkt, dass die Organisationen kaum in der Lage sind, die Aspekte der Makroumwelt zu ändern. Ausnahmen bilden die Großunternehmen, dass durch Lobbys eine bestimmte Tendenz ändern können. Die Lobby oder der Druck einer Gruppe sind Gruppen von Personen oder Organisationen, deren Tätigkeiten es ist, Entscheidungen der Regierung zu versuchen, offen oder heimlich zu beeinflussen, vor allem die gesetzgebende Gewalt, zugunsten bestimmter privater Interessen. Der Trend ist eine Richtung, oder eine Sequenz von Ereignissen, die in einigen Momenten auftritt und Langlebigkeit verspricht.

Die Makroumwelt kann in Soziokulturelle, Technologische, wirtschaftliche (Economics) und Politisch-rechtliche Faktoren unterteilt werden, auch bekannt durch das Kürzel STEP. Solche Faktoren und seine Aspekte können in der Tabelle 2 betrachtet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Faktoren der Makroumwelt (STEP)

Quelle: Autoren

Im Folgenden ist eine kurze Erklärung der Faktoren des Modells STEP.

a) Wirtschaftliche Faktoren - Die Märkte erfordern Kaufkraft und dies ist abhängig vom Einkommen der Bevölkerung, das Preisniveau (Inflation), Sparquote, Kreditverfügbarkeit (Geldpolitik), das Niveau der Exporte und Importe (Handelspolitik), etc. Die Kenntnisse der ökonomischen Variablen und deren mögliche Trends ermöglichen dem Unternehmen die Nachfrage, den Umsatz und Gewinn zu prognostizieren. Dies wird am folgenden Beispiel verdeutlicht.

Beispiel - Die Auswirkungen der ökonomischen Faktoren: Inflation

In Zeiten hoher Inflation, verbrauchen die Verbraucher weniger, weil ihre Kaufkraft sinkt. Allerdings kann eine hohe Inflation auch die Ausgaben der Bevölkerung erhöhen, weil sie befürchten, dass die Preise morgen schon weiter gestiegen sein könnten. So ist die Inflation eine Variable, die den Strategen bekannt sein müsste, weil es von grundlegender Bedeutung für die Bestimmung von Preisen ist.

b) Politische und rechtliche Faktoren - Das Verhalten der Unternehmen ist zunehmend mehr durch die Gesetzgebung auf nationaler und internationaler beeinflusst. Somit beeinflussen die Gesetze, Behörden und Interessengruppen stark die Organisationen und daher die Geschäftsumwelt. Die Planer sollten sich dieser Aspekte bewusst sein, mit dem Ziel die Chancen und Gefahren in der äußeren Umgebung zu identifizieren. Man verfolge das Beispiel unten.

Beispiel - Die Auswirkungen der politischen und rechtlichen Faktoren

Gesetze, die die Wiederverwendung von bestimmten Materialien erforderlich machen, wie Kunststoff und Stahl, können die Recycling-Industrie fördern. Diese Industrie, vor allem in weniger entwickelten Volkswirtschaften, generiert eine immense Zahl von Arbeitsplätzen, führt zu Steigerungen des Einkommens der Bevölkerung, und in Konsequenz erhöht sich ihre Kaufkraft. In Brasilien, garantiert der Prozess der Sammlung, Sortierung und Verwertung von Müll die Lebensgrundlage für viele arme Familien. Derzeit, nach der Forschung des Fonds der UNICEF, gibt es in Brasilien mehr 150.000 Menschen, die mit dem Prozess des Recycling von Materialien leben.

Basierend auf Pesquise & Preserve (2007).

c) Soziokulturelle Faktoren (in diese Aspekte können ebenfalls demografische und natürlichen Fragen eingeschlossen werden) - Die sozialen und kulturellen Mustern der Bevölkerung ändernden sich immer rascher Laufe der Jahre. So müssen die Bewegungen im Bezug auf Lebensstil, Werte, Überzeugungen, Normen, Sitten, (etc.) begleitet werden. Daher werden die Bewegungen stark von den Eigenschaften der Bevölkerung, wie Größe der Bevölkerung, demographische Verteilung und Dichte, Alter, Geburtsort, Sterblichkeit, Eheschließungen, rassischen und religiösen Struktur, etc. beeinflusst. Folgen Sie dem folgenden Beispiel.

Beispiel - Die Auswirkungen der soziokulturelle Faktoren

Heutzutage sind Frauen zunehmend mit der physische Form und der Gesundheit betroffenen. Weiterhin, tritt ein wachsender Anteil von ihnen in den Arbeitsmarkt ein. Somit haben Frauen immer weniger Zeit für körperliche Aktivitäten in Turnhallen oder im Freien, während sie ihre Kaufkraft vergrößern. Die Kombination dieses soziokulturellen Trends erlaubt einigen Unternehmen der Entwicklung von Fitnessgeräten für den Heimgebrauch, zusammen mit Programmen für die körperlicher Aktivität durch CDs.

d) technologische Faktoren - Die technologische Faktoren beziehen die Entwicklung von Produkten, Verfahren oder Fortschritte in der Wissenschaft ein, die die Aktivitäten einer Organisation beeinflussen können. Die Technologie hat einen großen Einfluss auf den Lebensstil, Konsummuster und den wirtschaftlichen Wohlstand der Bevölkerung. Deshalb übt eine solche Variable großen Einfluss auf Unternehmen aus. Vergleichen Sie das folgenden Beispiel.

Beispiel - Die Entstehung von neuen Technologien

Das Aufkommen von Mikrocomputern, von Faxgeräten, dem Internet, des Mobilfunkes, etc. veränderten völlig das Verhältnis von Arbeit und Studium. Derzeit arbeiten viele Menschen und machen Bachelor- und Masterkurse zu Hause. Somit lassen die Menschen es sein zum Unternehmen, Schulen, Universitäten, etc. zu gehen. Diese Änderung im Arbeitsweisen und Studienform zeigen auch positive Folgen: die Umwelt, mit der Verminderung der Umweltverschmutzung, da es zu einer Verringerung der Zahl der Autos im Umlauf kommt; die Familien, weil die Menschen mehr Zeit zu Hause verbringen, sich den Kindern widmen, da sich Gelegenheiten für Freizeit und Unterhaltung, etc. bieten.

1.4.2. Die Kenntnis der Branchenumwelt

Die zweite Ebene der Analyse von der äußeren Umgebung (siehe wieder Abbildung 3) ist das Branchenumfeld, auch genannt Wettbewerbsumfeld. Das Branchenumfeld ist eine Gruppe von Unternehmen, die Waren herstellt oder Dienstleistungen anbietet, die im Wettbewerb stehen. Beispiele sind die Textil-, Telekommunikations- und Stahlindustrie. In diesem Umfeld gibt es auch Kunden und Lieferanten.

Die Elemente der Branchenumwelt sind: Kunden, (direkte und indirekte)Konkurrenten und Lieferanten. Die Differenz zwischen der Makroumwelt und der Branchenumwelt sind das Unternehmen beim Ersten, kaum Einfluss durch ihre Aktionen ausüben kann. In der Zweiten kann die Gesellschaft beeinflussen, abhängig von der Leistung Ihres Handelns. Siehe das folgende Beispiel.

Beispiel - Der Einfluss der Wettbewerbssituation in der Wirtschaft

Ein Unternehmen der Airline-Branche nimmt eine aggressive Preispolitik ein, reduziert stark die Preise für ihre Tickets. Solche Maßnahmen kann zu einem Verschwinden von einigen Wettbewerbern führen, die nicht mithalten können mit den niedrigeren Preisen, aufgrund der Abnahme der Gewinne (Reduzierung des Wettbewerbs in der Branche). Dieselbe Aktion kann auch dazu führen, dass andere Wettbewerber die gleiche Strategie annehmen, was zu einer kompletten Veränderung der Struktur der Preise in der Airline-Branche führt.

Die Literatur zeigt einige Techniken zur Analyse der Branchenumwelt auf, wie in Tabelle 3 ersichtlich ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Wettbewerbskräfte der Branchenumwelt

Quelle: Autor

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die fünf Kräfte des Wettbewerbs

Quelle: Basiert auf Porter (1999)

Die vorgeschlagene Logik des Modells von Porter (1999) ist, dass je größer die Intensität der Kräfte ist, desto weiter sinken die Gewinnchancen der Unternehmen in der Branche. Somit ist eine Branche mit starkem Wettbewerb, mit mächtigen Einkäufern und Lieferanten, mit mehreren Ersatzprodukten und einer hohe Wahrscheinlichkeit eines Markteintritts neuer Unternehmen, wird wahrscheinlich kaum Potenzial haben für langfristige Rentabilität.

Das strategische Ziel des Unternehmens in einem Markt ist es, eine Position zu finden, in der sie sich am besten verteidigen kann gegen diese Kräfte oder sie zu ihren Gunsten beeinflussen kann. Es ist notwendig, dass die Unternehmen die grundlegenden Quellen der einzelnen Kräfte zu kennen, dadurch die Erkennung der Schwächen der Branche des Unternehmens erleichtert wird, somit die strategischen Veränderungen verdeutlichen, bessere Leistungen bieten können und Orte, die Trends versprechen, von großer Bedeutung sein entweder als Chance oder als Bedrohung (Porter, 1999). Das Folgende sind Beispiele der fünf Wettbewerbskräfte die in verschiedenen Branchen arbeiten.

Beispiel - Die Auswirkungen der Kräfte des Wettbewerbs in der Wirtschaft

- Bedrohung der Markteintritt neuer Unternehmen - Kommodisierung bei der Herstellung von Mikrocomputern

Einige Untersuchungen zeigen, dass Marken nicht mehr berücksichtigt werden beim Kauf eines Desktopcomputer. Dieser Trend wird durch Statistiken belegt, die behaupten, dass 50% der Computer in Brasilien erworben werden ohne Markenname oder unerkannte Marken, wenn man diese mit IBM, Apple, Compaq etc. vergleicht. Diese unbekannten Marken haben niedrigere Preise und machen den großen Unternehmen sorgen.

Basierend auf Fernandes und Berton (2005).

- Intensität der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern - Der Wettbewerb in der Airline-Branche

Bis vor kurzem, waren Flugreisen ein Vorrecht einzige für eine kleine Gruppe von Menschen, die über eine hohe Kaufkraft verfügen. Mit dem Eintritt von GOL und später von AZUL, veränderte sich in dem Markt die Struktur der Branche, intensivierend den Wettbewerb zwischen den bestehenden Unternehmen. Einige verstanden es nicht zu überleben und schlossen, andere wie die TAM, mussten sich anzupassen. Die TAM arbeitet derzeitig mit einer schlankeren Struktur, die es erlaubt, den Wettbewerb über dem Preis zu führen.

- Bedrohung von Ersatzprodukten - DVD x Kabelfernsehen

Es ist sehr schwierig, ein direktes konkurrierendes Produkt oder ein Ersatzprodukt zu identifizieren, aber man kann das Beispiel von der DVD und Kabelfernsehen nennen. Der erste ermöglicht den Benutzern eine Unterhaltung, in der Fähigkeit, Filme auf DVD anzusehen. Allerdings bietet das Kabelfernsehen auch das gleiche „Produkt“ den Benutzer an, da man, zum Beispiel, die Filme per Telefon kaufen kann. Auf diese Weise kann das Kabelfernsehen eine große Bedrohung für die Hersteller von DVDs darstellen.

- Verhandlungsmacht der Lieferanten - reprografischen Firmen

Stellen Sie sich ein kleines reprografisches Unternehmen vor. Der größte Teil der Investition von dieser Firma getätigt, ist mit der Akquisition der Reprographieausstattung der Marke Xerox verbundenen. Xerox, hat deshalb Veränderungskosten entwickelt mit Ihren Kunden (die in diesem Fall eine kleine reprografische Firma darstellt).

Somit wird das kleine reprografische Unternehmen kaum den Anbieter wechseln, um ihre Ausrüstung austauschen, da die Kosten dieser Maßnahme zu hoch wären. Somit verfügt über einen Anbieter über eine große Verhandlungsmacht.

- Verhandlungsmacht der Käufer - Kleine Tierproduzenten

Die kleinen Tierproduzenten haben Kunden mit großen Verhandlungsmacht. Also, wenn sie ihre Produkte an die Großunternehmen wie Sadia und Perdigão verkaufen, sind nicht sie, die den Preis für Fleisch definierten, das gekauft werden soll, da die große Ketten der Agrarindustrie den Preis festlegen.

Nach der Analyse der Makroumwelt und der Branche (oder Wettbewerbsumfeld), kann man nun die interne Analyse der Organisation beginnen. Im nächste Abschnitt werden im größeren Detail, die internen Umgebungsvariablen (Kontext) des Unternehmens diskutiert. Basierend auf der Analyse der organisatorischen Umwelt es ist auch möglich, eine Diagnose durchzuführen, um die strategische Fenster zu identifizieren, und die Ziele und Strategien für das Unternehmen zu definieren.

1.5. Die Analyse der internen Umwelt: Identifizierung von Stärken und Schwächen

Während des Prozesses der strategischen Planung, ist es notwendig, dass der Planer, ihre internen Operationen analysiert. Die Analyse der internen Umwelt des Unternehmens ist von grundlegender Bedeutung, weil es die Basis die Stärken und Schwächen der Organisation bildet und für die Konstruktion der Ziele und Strategien wichtig ist.

Somit, werden in dem Prozess der Entwicklung der strategischen Planung, neben der Analyse der äußeren Umgebung, die Ziele und Strategien der Organisation definiert. Auch ist es notwendig, um eine Diagnose der interne Faktoren des Unternehmens zu stellen. Diese Diagnose umfasst eine Analyse des internes Umfeld, d.h. eine Untersuchung aller Aspekte des internen Kontextes des Unternehmens. Die interne Überprüfung bedeutet die Beweise der Qualitäten und Defizite des Unternehmen sicherzustellen, d.h. das bestimmen der potenziell stärken und schwächen Punkte des Geschäfts. Die Stärken und Schwächen können definiert werden als:

- Starke Punkte - verdiente Unterscheidung von einer Firma, die Ihnen Wettbewerbsvorteile gibt.
- Schwache Punkte - unzureichende Situation eines Unternehmens, das einen Nachteil im Wettbewerb derstellt.

Im Allgemeinen besteht die Analyse der internen Umgebung aus der:

a) Ermittlung von Ressourcen und Fachwissen des Unternehmens; und
b) Analyse der funktionalen Bereiche des Unternehmens.

1.5.1. Identifizieren der Ressourcen und organisatorische Fähigkeiten

Die Analyse ermöglicht es, interne Ressourcen und Fähigkeiten zu identifizieren, was entscheidend ist, für eine nachhaltige und wettbewerbsfähige Leistung im Markt. Die Ressourcen und Fähigkeiten sind unerlässlich für die Definition der Geschäftsstrategie und damit für den Wettbewerbsvorteil.

Man kann die Ressourcen wie spezialisierte Vermögenswerte definieren, die unternehmensspezifisch sind und nicht einfach vervielfältigt oder erworben werden können. Die Ressourcen generieren einen Einfluss auf den Prozess der Wertschöpfung das Unternehmen durch die gleichen grundlegenden Fähigkeiten (BARNEY, 2001). Bereits die Fähigkeiten werden definiert, laut Besanko et al. (2004), wie die Aktivitäten, die ein Unternehmen führt besonders gut kann. Diese bestehen aus spezifischen Strategien und organisatorischen Prozesse, wie Produktentwicklung und strategische Entscheidungen, die einen Mehrwert für Unternehmen schaffen.

So kann man sagen, dass eine Fähigkeit beschreibt, wie gut ein Unternehmen seine notwendigen Aktivitäten für Ihren Erfolg nutzt. Um die Tätigkeiten erfolgreich auszuführen, braucht das Unternehmen Ressourcen. Daher sind Ressourcen die Grundlage der organisatorischen Fähigkeiten. Die Tabelle 5 zeigt einige Beispiele für organisatorische und Unternehmensressourcen, die Fähigkeiten entwickelten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Ressourcen und organisatorische Fähigkeiten.

Quelle: Autor

Die Abbildung 5 zeigt auch, wie die Ressourcen eine organisatorische Kompetenz erstellen kann. Die veranschaulichte Kompetenz in der Abbildung steht im Zusammenhang mit der „Geschwindigkeit der Veröffentlichung der neuen Produkte“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die Ressourcen als verantwortliche der Entwicklung

Quelle: Basiert auf Mills et al. (2002a)

1.5.2. Die Analyse der Funktionsbereiche

Ein anderer Weg, um die Stärken und Schwächen des Unternehmens zu identifizieren ist durch die Analyse ihrer Funktionsbereiche. Es wird unter Bereichen, die funktionalen täglichen Aktivitäten des Unternehmens, verstehen. Mit anderen Worten, die Funktionsbereiche sind die Aktivitäten, die im Zusammenhang, die von den Unternehmen durchgeführt werden müssen, um die erklärten Ziele in die Praxis umzusetzen.

Im Allgemeinen, sind die wichtigsten Bereiche eines Unternehmens bezogen auf Marketing, Produktion, Finanzen und Personal. Allerdings, je nach Unternehmen und seine Geschäften, können Organisationen auch andere Funktionsbereiche haben, welche spezialisierten Ressourcen und bestimmte Aufgaben (zum Beispiel Einkauf, Instandhaltung, Logistik, etc.) übernehmen. Folgen Sie dem Beispiel unten.

Beispiel - Wussten Sie, dass jedes Unternehmen diese großen Bereiche hat?

- Jedes Unternehmen, mit Gewinnerzielungsabsicht oder gemeinnützig, hat Kunden, ein Marktsegment, ein Prozess der Preisbildung (beim Beispiel für gewinnorientierte Unternehmen), eine lokale Verteilung ihre Waren und Dienstleistungen, usw. Somit müssen alle Unternehmen die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden erfüllen, was ist eine wichtige Funktion des Marketings ist
- Jede Organisation hat auch operative Prozesse, die einen Mehrwert für Waren und Dienstleistungen schaffen. Im Fall von Industrien, sind diese Prozesse ganz klar, werden durch den Bereich „PRODUKTION“ verwaltete. Zum Beispiel erfordert die Möbelindustrie Rohstoffe, Maschinen und Arbeitskraft (menschliche Ressourcen), die durch einen produktiven Prozess, in Tische, Stühle, etc. verwandelt werden. Die Serviceunternehmen haben auch den Bereich „PRODUKTION“. Zum Beispiel besteht in einer Pizzeria das Herstellungsverfahren der Dienstleistung und steht mit einer Reihe von strukturierten Verfahren im Zusammenhang, für die Herstellung von Pizza und für die Erbringung der Dienstleistungen: „Servieren den Kunden; Kunden wünsche entgegen nehmen; Zutaten vorzubereiten und montieren der Pizza; liefern der Pizza zu den Kunden und die Bezahlung dafür bekommen“
- Ein weiterer wesentlicher Aspekt der Unternehmen sind die Menschen, die auch als immaterielle Vermögenswerte einer Organisation berücksichtigt werden. Es sind die Menschen, die innerhalb des Unternehmens arbeiten und die ihm das Leben geben. Der Bereich der Organisation, der für das Management von Menschen (Rekrutierung, Auswahl, Qualifikation, etc.) zuständig ist, heißt PERSONALMANAGEMENT. Somit kann dieser Bereich Mechanismen entwickeln, um das Verhalten der Menschen so auf die organisatorischen Zielen und Strategien auszurichten
- Schließlich ist der FINANZIELLE Bereich, der Bereich der Verwaltung der die finanziellen Ressourcen des Unternehmens managet. In den Organisationen mit Gewinnerzielungsabsicht ist in dieser Bereich klar aufgebaut, d.h. die vorhandenen Ressourcen bestmöglichst verwenden, um einen Gewinn über die Investition zu erreichen. Bereits bei Organisationen ohne Gewinnerzielungsabsicht, müssen die Finanzmanager die Ressourcen so verwalten, um eine künftiger Verschuldung zu vermeiden.

Neben der internen Diagnose ist das Ideal, die Ergebnisse mit Wettbewerbern zu vergleichen, um zu sehen, wie das Unternehmen auf dem Markt positioniert ist. Wenn zum Beispiel, eine Organisation, die Servicedienste anbietet, in einer Branche arbeitet, deren Standard des Services ausgezeichnet ist, habt ein Unternehmen mit einem mittleren Standard des Services einen Nachteil, wenn man bedenkt, dass bei einem Vergleich der Wettbewerber das Unternehmen einen schwachen Punkt in der Bedienung hat.

Um eine Diagnose der inneren Umwelt zu machen, mit dem Ziel die Stärken und Schwächen zu identifizieren, kann man eine Check- Liste verwenden, wie in Tabelle 6 dargestellt.

Nach der Analyse der Umwelt (externen und internen) wird das Unternehmen in der Lage sein, ihre Ziele sowie ihre Positionierung im Wettbewerb zu definieren. Allerdings, um diese Aufgabe zu erleichtern, ist es von grundlegender Bedeutung, die Entwicklung einer SWOT-Analyse (strengths, weaknesses, opportunities, threats), deren Zweck es ist, die Analyse zu synthetisieren, um strategische Möglichkeiten zu identifizieren. Näheres zu diesem Thema, siehe im nächsten Abschnitt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: Checkliste für die interne Bewertung des Unternehmens

Quelle: Autor

1.6. SWOT-Matrix

Eine SWOT-Analyse (strengths, weaknesses, opportunities, threats) auch als eine Matrix SSCB-Analyse (Stärken, Schwächen, Chancen, Bedrohungen) bezeichnet, umfasst die wichtigsten analysierten Aspekte in der externen und internen Umgebungen. Um die SWOT-Analyse zu entwickeln, sollten die Aspekte der äußeren Umgebung berücksichtig werden, die positiv oder negativ das Unternehmen (Chancen und Risiken) beeinflussen können und die organisatorischen Fähigkeiten üben einen großen Einfluss auf die Entwicklung der Ziele und Strategien zu verfügen. Die Tabelle 7 zeigt eine SWOT-Analyse eines Reisebüros.

Nach dem Verbinden der Elemente aus der Umweltanalyse der Matrix-SWOT, kann man die strategischen Fenster identifizieren. Oft können die organisatorischen Stärken mit den Chancen kombiniert werden und somit die Auswirkungen einer Bedrohung, nur für einen begrenzten Zeitraum, vermeiden. Dieser Zeitraum wird als strategisches Fenster bezeichnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 7: SWOT-Matrix eines Reisebüros

Quelle: Autor

Das folgende Beispiel zeigt das strategische Fenstern des Reisebüros (siehe wieder die SWOT-Analyse in der Tabelle 7).

Beispiel - Die strategischen Fenster

Basierend auf der Analyse der Matrixelemente, erkennt man die folgenden strategischen Fenster für das Reisebüros:

- in eine bessere Lage investieren (Nutzung der finanziellen Ressourcen des Unternehmens, Mitarbeiter und Innovationsfähigkeit), gleichzeitig minimierend einer besorgniserregenden Bedrohung (starke Konkurrenz).
- Erweiterung der Werbekampagnen (Wiedererlangen von einem schwachen Punkt) fokussiert auf den internationalen Tourismus (Chancen nutzen), minimierend der Bedrohungen im Zusammenhang mit starker Konkurrenz.

Somit wird auf Basis der SWOT-Analyse und von den strategischen Fenstern, die identifiziert wurden, ist es möglich, die Ziele und Strategien für das Unternehmen zu definieren.

1.7. Definition der strategischen Ziele

Vor der Definition der strategischen Ziele, ist es wichtig, die Mission und Vision des Unternehmens zu definieren oder zu identifizieren. Die Mission definiert den Grund der Organization, ihren Nutzen, ihre Rechtfertigung der Existenz der Gesellschaft, d.h. die soziale Funktion von ihr ausgeübt wird. Bereits die Vision bestimmt, wo und wie die Organisation erwartet in der Zukunft zu sein. Es ist eine Mischung aus Traum (erreichbar), Utopie und Wünsche. Es kann definiert werden als Makroobjektiv, aber nicht quantifizierbar, langfristig betrachtet.

Die Gründung der Mission und Vision, aber weit entfernt von Tag-to-day business in Zukunft alltäglichen Handlungen unterstützen Unternehmen. Um zu veranschaulichen, unten sind die Äußerungen von Mission und Vision von Petrobras.

Beispiel - Vision und Mission

Petrobras Vision (Vision 2020)

"Wir werden einer der fünf größten integrierten Energieunternehmen der Welt sein und durch unsere Stakeholder bevorzugt".

Mission Petrobras

"In eine sichere und profitable Art und Weise zu arbeiten, mit sozialer und ökologischer Verantwortung, in nationalen und internationalen Märkten, Produkte und Dienstleistungen, zugeschnitten auf die Kundenbedürfnisse, bereitzustellen und zur Entwicklung Brasiliens und der Länder, in denen sie tätig ist".

Quelle: www.petrobras.com.br

Die Mission und Vision ist der erste Schritt in der Entwicklung von Zielen und Strategien, d.h. aus der kosntruktion von der Mission und Vision, kann man definieren, was man erreichen will (Ziel) und wie (Strategie). So dass der nächste Schritt die Planung ist, die strategische Ziele zu definieren. Die Ziele beschreiben die gesuchten Ergebnisse mit der Mission. Sie müssen messbar sein, klar, spezifisch und herausfordernd.

Die Ziele stellen die Ergebnisse mit Fristen dar, die das Unternehmen beabsichtigt zu erzielen. Daher sollten die Ziele so eingesetzt sein, die Ziele, die SMART, d.h. S pezifisch, M essbar müssen, Erreichbar (A tingíveis), R elevant und T emporär.

Die strategischen Ziele haben Auswirkungen auf alle Bereiche des Unternehmens. Nachstehend sind einige Beispiele der strategischen Ziele und seine Nachwirkungen aufgezeigt.

Beispiel - Strategische Ziele und ihre Folgen

Strategische Ziele

- Ausbau des Marktanteils um 30% in den nächsten 4 Jahren; und
- Erhöhung des Reingewinns um 55% in den nächsten 4 Jahren.

Auswirkungen

- Produktionbereich: Steigerung der Produktion um 15% in den nächsten 6 Monaten; Verluste um 20% reduzieren in den nächsten 18 Monaten;
- Marketingbereich: ausweiten der Werbekampagnen in den wichtigsten Medien bis zum Ende des Jahres.
- Personal: Verbesserung des Niveaus der Ausbildung der Beschäftigten in den nächsten zwei Jahren.
- Finanzen: duplizieren der Investitionen in Produktionsanlagen des Unternehmens, bis die Ende des nächsten Jahres.

Bei der Entwicklung der strategischen Ziele ist es wichtig, einige Aspekte zu berücksichtigen, wie:

- Ziele sollten messbar und zeitlich gebundene Fristen enthalten.
- Bei der Entwicklung der Ziele muss die Stratege Gegenleistungen der Interessengruppen berücksichtigen (d.h. alle beteiligten Gruppen in der Organisation).
- Die Ziele müssen mit der Mission und Vision des Geschäftes ausgerichtet werden.
- Um die Ziele zu erreichen, muss das Unternehmen die nötige organisatorischen Flexibilität der Ressourcen für ihre Unternehmensstrategie anzupassen.

Nach der Definition der strategischen Ziele ist es wichtig, zu definieren, wie sie zu erreichen sind, und dies kann durch die Errichtung von Strategien durchgeführt werden. Dies ist der Gegenstand des nächsten Abschnitts.

1.8. Die strategische Positionierung des Unternehmens am Markt

Berücksichtigt man, dass die Strategie ein Mittel zur Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens ist, wird es notwendig, die Positionierung im Wettbewerb zu etablieren, dass das Unternehmen beabsichtigt, im Markt einzunehmen. Um die Positionierung im Wettbewerb zu definieren, ist es wichtig, die Konzepte der Branchenanalyse zu wiederholen, vor allem die fünf Kräfte des Wettbewerbs. Dies bedeutet, dass, nach dem Analysieren seiner Branche, muss das Unternehmen eine Position auswählen, welche es am besten gegen die fünf Kräfte des Wettbewerbs verteidigen oder sie zu ihren Gunsten beeinflussen kann.

Das Unternehmen kann sich auf dem Markt so positionieren, indem sie eine der drei generellen Strategien annimmt, wie in Abbildung 6 dargestellt. Danach ist jede Strategie einzeln beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: generelle Wettbewerbsstrategien

Quelle: Porter (1999, S. 75)

a) Kostenführerschaft – um diese Strategie zu übernehmen und die Kostenvorteile nutzen zu können, sollte das Unternehmen maximal die Kostenstruktur minimieren, um so sich auf dem Markt zu positionieren, um den niedrigste Preis anbieten zu können. In den meisten Fällen, versuchen Unternehmen, die diese Strategie verfolgen, ihre Kosten in Tätigkeiten, die keinen Wert für die verkauften Waren und Dienstleistungen, zu reduzieren.

Im Allgemeinen ist es profitabler, eine Strategie der Kostenführerschaft zu übernehmen, wenn: Die vermarkteten Produkte commodities sind, die Kunden preissensibel sind in Bezug auf Produktqualität und das Produkt eine gesuchte Ware ist, d.h. die Qualitätsmerkmale Ziele können vor dem Kauf, z.B. Kleidung, Möbel, etc. ausgewertet werden.

Schlüsselkonzept: Commodities sind Rohstoffe von großer wirtschaftlicher Bedeutung und, in den meisten Fällen, werden ihre Preise an börsennotierten internationalen Markt festgelegt.

Beachtet man, dass diese Strategie, allen Konsumentengruppen des Markt dienen will, die eine komplette Linie von verwandten Produkten anbieten. Die Folgen der Annahme dieser Strategie besteht aus einer defensiven Position gegenüber Einkäufern und mächtigen Lieferanten und ein positives Bild von der Gesellschaft, im Vergleich zu Ersatzprodukten. Folgen Sie dem Beispiel unten.

Beispiel – Der Weg der CVC

Der Weg der CVC, heute ist er der größte Reiseveranstalter in Brasilien, hilft zu erklären, eine der wichtigsten Änderungen die jemals auf dem Markt des nationalen Tourismuses gesehen wurden: die Fortschritt von niedrigkostigen Unternehmen und niedrige Fahrpreise (low cost, low -fare). Die CVC wurde als kleines Reisebüro geboren, das Wochenenden am Strand für Rentner verkaufte in der Region ABC São Paulo. In weniger als drei Jahrzehnten entpuppte sich das Unternehmen als eine große Tourismusgruppen von Brasilien. Nach Daten, die durch das Jahrbuch der Turismo Exame gesammelt werden, ist CVC bereits heute das dritte größte Unternehmen der Branche des Landes, mit einem Umsatz von 1,9 Milliarden Reais, nur hinter der TAM und der GOL (noch eine weiteres Unternehmen des low cost Bereiches). Ein Großteil dieses Erfolgs wird mit dem Verkauf der Reisepakete, für die Klassen C und D, erreicht, ein Markt, der das Rückgrat der Einnahmen für das Unternehmen bildet.

Quelle: Basierend auf Correia (2007).

b) Differenzierung - um diese Strategie zu übernehmen und Vorteile der Differenzierung zu nutzen, muss das Unternehmen Güter und Dienstleistungen anbieten, die als einzigartig in der Branche gelten. Die Differenzierung kann erreicht werden mittels der Marke, der Lage, der technologischen Faktoren usw. Unternehmen, die auf dem Markt mit den Vorteilen der Differenzierung positioniert sind, können diesen Vorteil langfristig, durch die Funktion der Nachahmung durch Konkurrenten, nicht aufrechterhalten. Es ist in der Regel kostengünstiger, diese Strategie anzunehmen, wenn: das Unternehmen Skaleneffekte hat oder signifikante Lernen und das Produkt auf Grund der eigenen guten Erfahrung basiert, d.h. es sind Produkte, deren Qualität erst nach dem Erwerb und seiner Verwendung bewertet werden können, zum Beispiel Automobile, Haushaltsgeräte, Computer, etc.

Schlüsselkonzept:

Skaleneffekte - wenn das Unternehmen Kostenreduktion erzielt aufgrund der erhöhten Produktion.

Sparen durch Lernen - bezieht sich auf Kostensenkung in Funktion von den resultierenden Vorteilen, die sich aus der Akkumulation von Erfahrung und Know- how ergeben.

Man beachte, dass diese Strategie auch allen Verbrauchergruppen am Markt gerecht werden soll und bietet eine vollständige Linie verwandter Produkte an. Die Folgen der Annahme dieses Strategie besteht in der Gewinnung an Kundenbindung (je Marke), Erhöhung der Gewinnspannen und den Ausbau der Käufer und Lieferantenkraft mit zu verhandeln. Folgen Sie dem Beispiel unten.

Beispiel - Natura

Ein Unternehmen, das sich ausgezeichnet hat in dem Markt in Bezug auf Investitionen in Innovation und Entwicklung der Marke, ist das Natura. Das Händlernetz von Natura, hat mehr als 450.000 Mitarbeiter, dass gelobt wird durch seine breite geografische Abdeckung und die Nähe der Berater mit dem Universum der Verbraucher. Die wichtigsten angenommenen Strategien von dieser Gesellschaft sind verwandt mit dem Image, Verschiedenheit der Produkte, personalisierter Service neben der Annahme einer sozialen Verantwortung.

c) Nischenstrategie - um diese Strategie zu übernehmen und Vorteile zu erlangen, muss das Unternehmen eine begrenzte Anzahl von Produkten haben oder eine begrenzte Anzahl von Kunden, oder beides tun. Daher sollten sich die Unternehmen konzentrieren auf ihre spezifischen (Ziel-)Märkte. Diese Segmentierung kann geographisch, nach Alter, Einkommen, Bereich, etc. erfolgen. Das Ziel der Segmentierung ist es, den Markt zu klassifizieren, in Verbraucher mit den gleichen Geschmack und den gleichen Bedürfnissen an Produkten, Marketingreaktionen, Preis und Werbung. Die Nischenstrategie kann sich in die Kosten oder die Differenzierung klassifiziert werden (siehe Abbildung 5).

Normalerweise wird diese Strategie durch kleine und mittlere Unternehmen übernommen, die spezialisiert sind, einen bestimmten räumlichen lokaler Markt, wie eine Pizzeria, obwohl es auch von großen Unternehmen angenommen werden, wie z.B. Roullier, einen französischem Unternehmen, das sich spezialisiert hat im Bereich der landwirtschaftlichen Düngemittel. Eine der Folgen der Annahme dieser Strategie ist eine besseres Bedienen der Anforderungen der spezifischen Märkte, was das Unternehmen stärker macht. Folgen Sie dem Beispiel unten.

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