Wirtschaftsmediation im Zeitalter der Globalisierung

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1 Die These der Arbeit

2 Der Aufbau der Arbeit

3 Die Kulturdimensionen von Hofstede
3.1 Die Bezeichnungen der Dimensionen
3.1.1 Die Dimension Machtdistanz
3.1.2 Die Dimension Unsicherheitsvermeidung
3.1.3 Die Dimension Individualismus versus Kollektivismus
3.1.4 Die Dimension Maskulinität versus Feminität
3.1.5 Die Dimension Lang- versus Kurzfristorientierung
3.2 Die Kritik an den Studien von Hofstede

4 Die Kulturdimensionen der GLOBE Studie
4.1 Die Bezeichnungen der Dimensionen
4.1.1 Die Dimension Unsicherheitsvermeidung
4.1.2 Die Dimension Machtdistanz
4.1.3 Die Dimension institutioneller Kollektivismus
4.1.4 Die Dimension Geschlechtergleichberechtigung
4.1.5 Die Dimension Bestimmtheit
4.1.6 Die Dimension Zukunftsorientierung
4.1.7 Die Dimension Leistungsorientierung
4.1.8 Die Dimension Humanorientierung

5 Das Ergebnis der Untersuchungen

6 Ausblick: Die interkulturelle Wirtschaftsmediation

Literaturverzeichnis

Vorwort

Die Globalisierung und zunehmende Verflechtung von Unternehmen erfordert die direkte Kommunikation und Kooperation zwischen verschiedenen Wirtschafts- und Unternehmenskulturen. Häufig kommt es zu Missverständnissen und Konflikten. Durch die Internationalisierung des Wirtschaftslebens lassen sich Risiken streuen, Vorteile ausbauen und Absatzmärkte erschließen. Hierbei kommt es auf einen möglichst konfliktarmen Umgang zwischen Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern an, welche innerhalb einer fremden Kultur sozialisiert und durch vielfältige Realitäten geprägt wurden. Interkulturelle Kenntnisse können Nutzen schaffen oder Kosten und Projekte regelrecht vernichten. Die Methoden der interkulturellen Wirtschaftsmediationen bieten sich als Instrument an, damit Fusionen, Joint Ventures und Auslandsentsendungen gelingen können. Bei betriebsinternen interkulturellen Mediationsverfahren können multikulturelle und multiethische Teams wieder zusammenfinden. Ein Scheitern muss nicht die letzte Konsequenz sein.

1 Die These der Arbeit

Der Hintergrund für jene Arbeit ergibt sich aus meiner persönlichen Erfahrung. Nach meinem Berufseinstieg bei BMW wurde ich 1998/99 als Ex-Patriat in die Presse - und Öffentlichkeitsarbeit der Rover Group entsendet. Innerhalb einer Änderung der Strategie wurde eine spezielle „Task Force“ aufgebaut, die innerhalb der Rover Strukturen Schnittstellenfunktionen zu den BMW Stabsstellen bildeten.^[1] Ziel der Berichte: Festzustellen, ob das Unternehmen die „verschlafene“ Integration nachholen kann und zu eruieren, ob dies unter den gegebenen kulturellen nationalen Unterschieden möglich ist.^[2]

Die interkulturelle Kompetenz als „Kontaktbrücke“^[3] für den Management Alltag gewann an Bedeutung. Das Management erwartete eine Art interkultureller Mediation, ohne dies jemals deutlich zu formulieren. Im Unternehmensjargon wird dies häufig mit dem Begriff „Schnittstellenfunktion“ im Organigramm erfasst. Das britische Unternehmen Rover Group sollte für die Firma BMW zum Präzedenzfall für eine Landes- und Unternehmenskultur werden.^[4] Intern wurde bei der Krise zwischen der Rover Group und BMW immer wieder die Behauptung aufgestellt, dass es sich um einen interkulturellen Konflikt zwischen Großbritannien und Deutschland handelt. Der interkulturelle Aspekt wird bei dieser Arbeit deshalb explizit nur an den beiden Ländern Großbritannien (England) und Deutschland dargelegt, weil die beiden Firmen in den jeweiligen Kulturkreisen ihren Unternehmenssitz hatten bzw. noch haben.

Wenn, so die These der Arbeit, dies stimmen sollte, hätte man mit einer Wirtschaftsmediation den Konflikt beilegen können. Wie entdecke ich einen interkulturellen Konflikt als Mediator^[5] ? Welche Studien können bei einer Annäherung an einen interkulturellen Konflikt helfen?

Diesen Erfahrungshintergrund vorausgesetzt ergibt sich folgender Aufbau der Arbeit:

2 Der Aufbau der Arbeit

Die Landes- und Unternehmenskultur bei internationalen Unternehmen wurde lange Zeit vernachlässigt.^[6]

Hofstede formulierte 1984 programmatisch seinen Ansatz: „The Business of International Business is Culture.“^[7] Zunächst stand die Unternehmenskultur im Focus der Wissenschaft.^[8] Die Globalisierung der Unternehmen führte dazu, dass man sich auch intensiv mit dem Einfluss der Landeskultur auseinandersetzte.^[9] Die wissenschaftliche Arbeit von Hofstede bedeutet den Durchbruch des Begriffs der Kultur (Unternehmenskultur vs. Landeskultur) als weitere relevante Größe bei internationalen Unternehmen, um ökonomischen Erfolg oder Misserfolg zu definieren. Die Arbeit wird sich nur mit den Dimensionen der Landeskultur beschäftigen, da interkulturelle Mediationsverfahren sich in der Regel mit Problemen befassen, deren Ursache bei divergierenden Landeskulturellen Auffassungen liegen. Auch wenn die Unternehmenskultur eine „conditio sine qua non“ (Bedingung, ohne die nicht) darstellt ohne die ein fruchtbares Zusammenarbeiten nicht gelingen kann.

Die weltweite Managementlehre wurde hierbei besonders stark durch die Kulturdimensionen von Hofstede (Erstpublikation, Arbeitspapier 1978/ Monographie 1980) geprägt.^[10] Darauf aufbauend war die „Globe“ Studie (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program) eine Weiterentwicklung (Zeitschriftenartikel 2002/Monographie 2004^[11]) der Kulturdimensionen, deren Arbeit noch nicht abgeschlossen ist und somit auch in Zukunft neue Erkenntnisse bieten kann.

Der Management Alltag und die Erfassung der Kulturdimensionen wird in den Unternehmen heutzutage durch die beiden wissenschaftlichen Studien geprägt. Die Erkenntnisse von Hofstede und der GLOBE Studie sind deshalb Bestandteil bei interkulturellen Mitarbeiterschulungen geworden. Die Erkenntnisse der Studien sind auch die Grundlage für internationale Mediationsverfahren.

Für die Auswertung werden insbesondere die Untersuchungen der Dimensionen von England und Deutschland dargelegt.

Im Ausblick der Arbeit geht es dann um die interkulturelle Kompetenz die einen Mediator auszeichnen sollte.

3 Die Kulturdimensionen von Hofstede

Hofstede hat in der Managementlehre^[12] großen Einfluss erlangt, weil er bei seinen wissenschaftlichen Forschungen und Studien einzelne Länder mit gleichen Kriterienkatalogen betrachtet hat.

3.1 Die Bezeichnung der Dimensionen

Hofstede unterschied folgende Dimensionen: Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung, Individualismus vs. Kollektivismus, Maskulinität vs. Femininität und die Langfrist vs. Kurzfristorientierung.

3.1.1 Die Dimension Machtdistanz (Akzeptanz von Machtunterschieden)

Machtdistanz definiert das Ausmaß, bis zu welchem Bürger einer Gesellschaft erwarten und gleichfalls akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt sein kann. Machtdistanz wird von Hofstede wie folgt gemessen bzw. durch Fragen ermittelt.

Es ergeben sich folgende Topoi^[13]:

1. Topos: Mitarbeiter wurden gefragt, ob sie ihrem Vorgesetzten anzeigen würden, wenn er nicht seiner Meinung ist.^[14]
2. Topos: Wie trifft der Vorgesetzte Entscheidungen? Autokratisch, patriarchalisch oder orientiert sich der Chef an Mehrheiten?
3. Topos: Wie ist die „Wunschvorstellung“ des Mitarbeiters vom Chef? Soll der Chef autokratisch, patriarchalisch agieren oder soll der Chef die Mehrheitsentscheidung beachten?

Letztlich wurden mit den jeweiligen Fragen die Toleranz bzw. die Akzeptanz von Machtunterschieden abgefragt. Länder mit großer Machtunterschiedstoleranz waren viele mittel- und südamerikanische Staaten (wie z. Bsp. Guatemala, Panama, Mexiko, Ecuador, etc.), zahlreiche asiatische Staaten (wie z. Bsp. Malaysia, Philippinen, Indien etc.) und die arabischen Länder. Viele nordeuropäische und mitteleuropäische Länder (wie z. Bsp. Dänemark, Österreich, Schweiz, Deutschland, Norwegen, Finnland, etc.) haben eine niedrige Machtunterschiedstoleranz. Eine Ausnahme stellt Frankreich dar, welches eher im oberen Mittelfeld rangierte.

Hofstede analysiert die Ergebnisse in Bezug auf das Management und gibt dazu folgende Antworten: Ein Umgehen von Hierarchiestufen ist in Unternehmen, die aus Ländern mit hoher Machtunterschiedstoleranz kommen, völlig tabu. Meistens werden in solchen Unternehmungen auch Entscheidungen „von oben nach unten“ delegiert bzw. getroffen. Privilegien und Statussymbole machen die Unterschiede nach außen sichtbar. Der optimale Vorgesetzte wäre der wohlwollende Autokrat oder ein gütiger Vater.^[15]

Für die interkulturelle Wirtschaftsmediation ist das Ergebnis in Bezug auf das Auftreten des Mediators wichtig. Der fünf stufige Mediationsprozess sollte deutlich und präzise dargestellt werden, im Verlauf der Mediation sollte man immer wieder auf die Struktur zurückkommen, um Orientierung zu geben.

[...]

^[1] Vgl. Keding, Gesche: „Der falsche Wohnort...Zur Bedeutung von Macht und Struktur in der interkulturellen Begegnung“, S. 336 ff., in: Kumbier, Dagmar und von Thun, Friedemann Schulz (Hrsg.): „Interkulturelle Kommunikation: Methoden, Modelle, Beispiele, Hamburg 2011, 5. Aufl.

^[2] Vgl. Lenz, Christina und Mueller, Andreas: Wirtschaftsmediation. Ein Leitfaden zur Konfliktlösung in Unternehmen und Organisationen, Berlin 2008, S.136 ff.

^[3] Vgl. von Thun, Friedmann Schulz: Miteinander Reden, Band 1, Hamburg 2010, S. 77

^[4] Vgl. Fussinger, C. : Gestaltungsdimensionen der Unternehmensberatung in einem fremdkulturellen Kontext – dargestellt am Beispiel Südostasien, in: Reinicke, R.-D. und Fussinger, C. (Hrsg.): Interkulturelles Management, Wiesbaden 2001, S. 95-112

^[5] Die im nachfolgenden Text benutzte männliche Form ist geschlechtsneutral zu verstehen und bezieht sich auch auf Mediatorinnen.

^[6] Vgl. Kutschker, Michael und Schmid, Stefan: Internationales Management, München 2011, 7. Aufl., S. 671 ff.

^[7] Hofstede, Geert H.: Cultural Dimensions in Management and Planning, in: Asia Pacific Journal of Management, Jahrgang 1, Heft 2, 1984, S. 81 - 99

^[8] Vgl. Kutschker, Michael und Schmid, Stefan: Internationales Management, München 2011, 7. Aufl., S. 672

^[9] Hofstede, Geert H./ Hofstede, Gert Jan/ Minkov, Michael: Cultures and Organizations. Software of the Mind. Intercultural Cooperation and its Importance for Survival, New York et al. 2010, 3. Aufl.

^[10] Hofstede, Geert H./ Hofstede, Gert Jan/ Minkov, Michael: Cultures and Organizations. Software of the Mind. Intercultural Cooperation and its Importance for Survival, New York et al. 2010, 3. Aufl., S. 718

^[11] House, Robert J./Hanges, Paul J. et al. (Hrsg.): Culture, Leadership and Organizations. The GLOBE Study of 62 Societies, 2004

^[12] Vgl. Hofstede, Geert H.: Cultural Dimensions in Management and Planning, in: Asia Pacific Journal of Management, Jahrgang 1, Heft 2, 1984, S. 81 - 99

^[13] Vgl. Hofstede, Geert/ Hofstede,Gert Jan: Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management, 5. Aufl., München 2011, S. 53 ff.

^[14] Hofstede, Geert/ Hofstede,Gert Jan: Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management, 5. Aufl., München 2011, S. 53

^[15] ebd. S. 70/71