Aufgrund der Vielzahl verschiedener aktueller Entwicklungen wie beispielsweise der zunehmenden Dynamik der Umwelt, der Intensivierung des Wettbewerbs, der verstärkten Internationalisierung der Arbeitsmärkte und gesellschaftliche Veränderungen bedingt durch demografische Umgestaltungen gewinnt die Personalwirtschaft als Teilbereich des Führungssystems im Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Der Faktor Mensch wird so wieder verstärkt bei unternehmerischen Entscheidungen und Analysen fokussiert.
Das Funktionieren einer jeden Organisationsform ist ohne den Einsatz des Faktors Mensch unvorstellbar. Die Erstellung von Gütern sowie die Bereitstellung von Dienstleistungen begründen sich letztendlich stets auf den zielorientierten Einsatz von Humanressourcen, d. h. neben Kapital und Boden auf den originären Produktionsfaktor Arbeit. Der Mensch im Unternehmen gilt deshalb als unabdingbarer Leistungs-, Wertschöpfungs- und Erfolgsfaktor, aufgrund der Charakteristika eines sozialen Wesens mit individuellen Interessen, Erwartungen und Bedürfnissen allerdings auch als Risikofaktor. In diesem Zusammenhang spielt besonders die nachhaltige und effiziente Humanressourcennutzung, um die langfristige Sicherung von qualifizierten und motivierten Mitarbeitern zur Erreichung des Unternehmensziels zu gewährleisten, eine immer bedeutungsvollere Rolle im Unternehmen. Durch den Ausbau und die Relevanzzunahme einer nachhaltigen Personalwirtschaft wird eine Koordinations- und Abstimmungsnotwendigkeit dessen offensichtlicher. Hier knüpfen der Gegenstandsbereich sowie Methoden und Instrumente des Personalcontrollings an, welches also daraus resultierend ebenfalls eine Bedeutungs- und Notwendigkeitszunahme erfährt.
Die Gestaltung eines betriebswirtschaftlichen Personalcontrollings bei gleichzeitiger nachhaltiger und effizienter Ressourcenorientierung bildet die Problemstellung der vorliegenden Arbeit.
Im Folgenden wird zunächst ein Überblick über die begrifflichen Definitionen gegeben. Auf-bauend auf diese Grundlagen umfasst Gliederungspunkt 3 mit Methoden und Instrumenten zur zielgerichteten Umsetzung eines nachhaltigen Personalcontrollings den Schwerpunkt dieser Arbeit. Zusammenfassend erfolgt eine abschließende Beurteilung innerhalb des Fazits.
Inhaltsverzeichnis
Anhangsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Einordnung des Personalcontrollings in die Gesamtunternehmung
2.2 Bedeutung der nachhaltigen und ethisch-orientierten Unternehmensverantwortung..
3 Bedeutung und Notwendigkeit eines nachhaltigen Personalcontrollings
3.1 Ableitung des Funktionsbereichs Personalcontrolling
3.1.1 Problemstellung
3.1.2 Aufgaben und Ziele
3.1.3 Strategische und operative Sicht
3.1.4 Ausgewählte Instrumente
3.2 Zielgerichtete Sicherung eines nachhaltigen Personalcontrollings im Unternehmen- 18 -
3.2.1 Die Bedeutung eines nachhaltigen Controllings
3.2.2 Personalcontrolling im Kontext der Nachhaltigkeit
4 Fazit
Anhang
Literaturverzeichnis
Anhangsverzeichnis
Anhang 1: Online-Befragung „Personalcontrolling: Status quo und Perspektiven“
Anhang 2: Die 10 Kernelemente nachhaltigen Controllings nach ICV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Drei Ebenen des Personalcontrollings
Abbildung 2: Positionierungen des Personalcontrollings
Abbildung 3: Status Quo und abgeleiteter Handlungsbedarf für das Personalcontrolling..
Abbildung 4: Perspektiven und Messkriterien der Personal-Balanced Scorecard
Abbildung 5: Schematische Darstellung eines Personalportfolios
1 Einleitung
Aufgrund der Vielzahl verschiedener aktueller Entwicklungen wie beispielsweise der zunehmenden Dynamik der Umwelt, der Intensivierung des Wettbewerbs, der verstärkten Internationalisierung der Arbeitsmärkte und gesellschaftliche Veränderungen bedingt durch demografische Umgestaltungen gewinnt die Personalwirtschaft als Teilbereich des Führungssystems im Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Der Faktor Mensch wird so wieder verstärkt bei unternehmerischen Entscheidungen und Analysen fokussiert.1
Das Funktionieren einer jeden Organisationsform ist ohne den Einsatz des Faktors Mensch unvorstellbar. Die Erstellung von Gütern sowie die Bereitstellung von Dienstleistungen be- gründen sich letztendlich stets auf den zielorientierten Einsatz von Humanressourcen, d.h. neben Kapital und Boden auf den originären Produktionsfaktor Arbeit. Der Mensch im Un- ternehmen gilt deshalb als unabdingbarer Leistungs-, Wertschöpfungs- und Erfolgsfaktor, aufgrund der Charakteristika eines sozialen Wesens mit individuellen Interessen, Erwartungen und Bedürfnissen allerdings auch als Risikofaktor.2In diesem Zusammenhang spielt beson- ders die nachhaltige und effiziente Humanressourcennutzung, um die langfristige Sicherung von qualifizierten und motivierten Mitarbeitern zur Erreichung des Unternehmensziels zu gewährleisten, eine immer bedeutungsvollere Rolle im Unternehmen.3Durch den Ausbau und die Relevanzzunahme einer nachhaltigen Personalwirtschaft wird eine Koordinations- und Abstimmungsnotwendigkeit dessen immer offensichtlicher. Hier knüpfen der Gegenstandsbe- reich sowie Methoden und Instrumente des Personalcontrollings an, welches also daraus re- sultierend ebenfalls eine Bedeutungs- und Notwendigkeitszunahme erfährt.4
Die Gestaltung eines betriebswirtschaftlichen Personalcontrollings bei gleichzeitiger nachhal- tiger und effizienter Ressourcenorientierung bildet die Problemstellung der vorliegenden Arbeit.
Im Folgenden wird zunächst ein Überblick über die begrifflichen Definitionen gegeben. Auf- bauend auf diese Grundlagen umfasst Gliederungspunkt 3 mit Methoden und Instrumenten zur zielgerichteten Umsetzung eines nachhaltigen Personalcontrollings den Schwerpunkt dieser Arbeit. Zusammenfassend erfolgt eine abschließende Beurteilung innerhalb des Fazits.
2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Einordnung des Personalcontrollings in die Gesamtunternehmung
Stetig wachsende Anforderungen aufgrund von zunehmender Dynamik und Komplexität in der Unternehmensumwelt resultieren in einer verstärkten Differenziertheit der Unternehmun- gen. Diese Konsequenz auf sowohl verschiedenartige als auch unerwartet stärkere, häufigere und komplexere Umweltveränderungen, so genannte Diskontinuitäten, zeigt sich vor allem in einer ausgeprägten arbeitsteiligen Organisationsstruktur.5Beispielsweise vollzieht sich des- halb verstärkt eine Aufspaltung des Führungssystems innerhalb der Unternehmen in mehrere Führungsteilsysteme. Diese Aufgliederung der Führung, welche zumeist in die Organisation, das Planungs-, Kontroll-, Informations- und Personalführungssystem vorgenommen wird, führt zu einer Zerlegung eng zusammenhängender Beziehungen und Entscheidungstatbestän- de, wodurch die Notwendigkeit einer koordinierenden Institution im Unternehmen offensicht- lich wird. Die zunehmende Verselbstständigung der Teilbereiche sowie die daraus resultie- rende Problematik der Interdependenzen, d.h. die wechselseitige Beeinflussung von eigentlich zusammengehörenden, aber getrennt festgelegten Tatbeständen, konkretisieren die Bedeutung und Notwendigkeit einer eigenständigen Controllingfunktion im Unternehmen. Interdepen- denzen können dabei in Verhaltens-, Sach- und Zeitinterdependenzen unterschieden werden. Verhaltensinterdependenzen entstehen aufgrund der gegenseitigen Beeinflussung von Mitar- beitern, bestehenden Informationsasymmetrien sowie unterschiedlicher individuell verfolgter Ziele und die daraus resultierenden Interessenkonflikte. Sachinterdependenzen sind quantita- tiv beschreibbar und geben beispielsweise als Mittelinterdependenz die Knappheit bzw. Be- grenztheit von Kapazitäten bei gleichzeitiger Nutzung durch mehrere Variablen wieder.6Zeitinterdependenzen entstehen aufgrund der Abhängigkeiten zwischen kurzfristig operativen Entscheidungen und langfristig strategischen Zielen.7
Aufgrund der dargestellten immer größer werdenden Anforderungen und Komplexitäten im Unternehmen erfährt damit einhergehend ebenfalls das bereichsbezogene Controlling eine Bedeutungs- und Notwendigkeitszunahme. So haben sich bereits Mitte der 80er Jahre insbe- sondere die Einrichtungen des Logistik- und Marketing-Controllings in Theorie und Praxis etabliert, ebenso das F&E-, Investitions-, Produktions- und Projekt-Controlling. Der Funkti- onsbereich des Personalcontrollings war im Gegensatz zu diesen bereits gefestigten und defi- nierten Controllingfunktionen länger umstritten und deutlich seltener in der Literatur zu fin- den.8
Seinen Ursprung findet das Personalcontrolling allerdings schon in den 60er Jahren unter dem amerikanischen Begriff „Human Resource Accounting“. Durchsetzen konnte sich die Idee in den Unternehmen seinerzeit jedoch nicht. Der Gedanke, auch für den Personalbereich ein eigenes Controlling-Konzept zu entwickeln, blieb aber bestehen und wird in jüngster Zeit aus verschiedenen Perspektiven diskutiert. Neben der ökonomischen geschieht dies auch auf organisationaler, politischer und verhaltenswissenschaftlicher Ebene.9
Bis heute lässt sich jedoch keine einheitliche Definition finden. Die erste Erwähnung in der Literatur fand das Personalcontrolling 1986 durch Potthoff und Trescher, wonach Personalcontrolling als Planung, Kontrolle und Abweichungsanalyse im strategischen und operativen Sinne zu verstehen ist.10
Nach Wunderer und Sailer (1987) ist das Personalcontrolling durch die Ziele einer strategi- schen und ökonomischen Orientierung der Personalarbeit zu charakterisieren. Es operiert dabei auf drei Ebenen, um die personalwirtschaftlichen Tätigkeiten ökonomisch zu erfassen und zu bewerten. Je nach Erfordernis des zu untersuchenden Sachverhalts kommen diese zum Einsatz. Gleichwohl eignen sie sich für die Differenzierung der Wertschöpfungsmessung der menschlichen Ressourcen. Die folgende Abbildung veranschaulicht die Unterscheidung in die Ausprägungen Kostencontrolling, Effizienz- bzw. Wirtschaftlichkeitscontrolling und Effekti- vitäts- bzw. Erfolgscontrolling.11
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Drei Ebenen des Personalcontrollings Quelle: Wunderer, R.; Jaritz A. (2007), S. 16.
Die erste Ebene Kostencontrolling beinhaltet periodische Planungen der Personalkosten sowie des Bereichs Personalmanagement selbst. Die Wertschöpfung liegt dabei in der Einhaltung der Budgetvorgaben. Das Effizienzcontrolling betrachtet die Produktivität der Personalarbeit durch einen Soll-Ist-Vergleich des Ressourceneinsatzes für die personalwirtschaftlichen Pro- zesse. Die Wertschöpfung ergibt sich dabei durch den effizienten Umgang und Einsatz der Ressourcen. Gegenstand des Effektivitätscontrollings ist der Erfolgsbeitrag der Personalarbeit zum Unternehmenserfolg. Die Wertschöpfung ergibt sich hierbei aus der bedarfsgerechten Gestaltung der Personalfunktionen zur langfristigen Sicherung des Humanpotenzials.12
Nach Küpper stellt das Personalcontrolling selbst kein isoliertes Gebiet des Personalbereichs dar. Vielmehr ergeben sich die Aufgaben aus der Verbindung zum Controlling der anderen Bereiche sowie zur Gesamtunternehmung. Zugleich darf das Personalcontrolling nicht als rein quantitative Finanzkontrollfunktion verstanden werden. Die Funktion besteht vielmehr in der Koordination innerhalb des Personalbereichs, zwischen diesem und den anderen Bereichen sowie zur Gesamtunternehmung. Das Personalcontrolling muss dabei in der Lage sein, an diesen Schnittstellen die Tatbestände zu erkennen, deren Bedeutung für das Unternehmen zu analysieren und schließlich Lösungswege zu entwickeln.13
Für Unternehmen stellt sich die Frage, ob es eine eigenständige Abteilung „Personalcontrol- ling“ geben soll oder nicht. In Theorie und Praxis wird diese Frage vorwiegend bejaht, da Personalcontrolling heute zu den wesentlichen Kernkompetenzen der Personalarbeit gehört und einen wichtigen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann. Allerdings gibt es keine Klarheit darüber, wie Personalcontrolling am effektivsten implementiert werden sollte, da es als eigenständiger Führungsteilbereich sowohl im Personalbereich als auch im Unterneh- menscontrolling verwachsen ist.14
Grundsätzlich können vier verschiedene Varianten für die organisatorische Eingliederung des Personalcontrollings unterschieden werden. Scholz (2000) favorisiert Personalcontrolling als Stabsstelle beim obersten Personalverantwortlichen. Damit kann die Einbeziehung in die strategische Unternehmensentwicklung und das rechtzeitige Wissen um die Geschäftsent- wicklung gewährleistet werden.15Abbildung 2 zeigt die alternativen Positionierungen des Personalcontrollings.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Positionierungen des Personalcontrollings Quelle: Scholz, C. (2000), S. 149.
Grundsätzlich muss die organisatorische Eingliederung des Personalcontrollings in die betriebliche Hierarchie allerdings unternehmensindividuell erfolgen.16
2.2 Bedeutung der nachhaltigen und ethisch-orientierten Unternehmensverantwortung
Die immer offensichtlichere Bedeutung des Wirtschaftens im Unternehmen und damit einher- gehend die Notwendigkeit eines nachhaltigen unternehmerischen Handelns begründet sich in der allgegenwärtigen Ressourcenknappheit. Der unverhältnismäßige Ressourcenverbrauch von beispielsweise natürlichen Rohstoffen im Vergleich zur Wiederbeschaffung bzw. Rege- neration dessen verdeutlicht die Wichtigkeit einer nachhaltigen Wirtschaftsweise. Wirtschaf- ten heißt ressourcenorientiert und nachhaltigkeitsbezogen handeln, d.h. knappe Ressourcen zielgerichtet, effektiv und effizient zur Bedürfnisbefriedigung einzusetzen. Diese Aufgabe wird nicht mehr als rein ökologisches Problem angesehen, es hat sich vielmehr ebenfalls zu einer volkswirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Problemstellung entwickelt, die eine immer größere Rolle im Unternehmen spielt. Die kontinuierliche Ressourcenverfügbarkeit und -versorgung von z.B. Human-, Natur- oder Kapitalressourcen wird zunehmend als eine Erfolgsgröße des Wirtschaftens in der Unternehmung angesehen, die nur mittels einer Weiter- entwicklung der Unternehmen mit einem verstärkt nachhaltigkeitsbezogenen strategischen Managementverständnis erreicht werden kann.17
Das Prinzip der Nachhaltigkeit impliziert einen rationalen ökonomischen Umgang mit Res- sourcen. Es ist erfüllt, wenn unternehmerisches Handeln ein ausgleichendes Verhältnis zwi- schen Ressourcennachschub und Ressourcenverbrauch schafft.18Dabei bildet vor allem die kontinuierliche Ressourcenversorgung oder -reproduktion zugleich die Schwierigkeit und den Mittelpunkt der Problemstellung, denn nur bei stetigem Vorhandensein von sowohl materiel- len als auch immateriellen Ressourcen ist ein langfristig ausgerichtetes Wirtschaften mög- lich.19
Der Verfolgung des Leitbildes „Sustainable Development“20kommt in diesem Zusammen- hang eine zunehmende Bedeutung zu. Es begründet sich auf der Erkenntnis, dass Wirt- schaftswachstum nur in Verbindung mit sozialer Sicherheit und einem langfristig ausgerichte- ten ökologischen Bewusstsein realisierbar ist. Nachhaltigkeit setzt also die Balance der 3 Säulen Ökonomie, Ökologie und soziale Gerechtigkeit voraus, denn nur mittels der Vereini- gung ökonomischer, ökologischer und sozialer Bestreben kann das Ziel der weltweit umfas- senden Kombination aus der Befriedigung menschlicher Grundbedürfnisse, einer gesunden Umwelt und einem intakten Wirtschaftssystem verfolgt werden.21Dabei wird mit der Auffas- sung einer nachhaltigen Entwicklung auf eine Harmonisierung, Sicherung und Verbesserung der weltweiten Potenziale abgezielt, um alle gegenwärtigen Bedürfnisse befriedigen zu kön- nen, ohne die Bedürfnisbefriedigung künftiger Generationen zu gefährden.22
Die dauerhafte und kontinuierliche Sicherung der Versorgung mit ökonomischen, ökologischen und sozialen Ressourcen bildet die Problemstellung eines jeden Systems.23Um damit nachhaltig zu wirtschaften und so einer nachhaltigen Entwicklung beizusteuern, sind besonders Aspekte des Umweltschutzes, der Ressourcenschonung und der dynamischen Innovationen in alle unternehmerischen Entscheidungs- und Handlungstatbestände einzubeziehen.24Die Nachhaltigkeit zu fördern und so diesem Wettbewerbsfaktor einen immer größeren Stellenwert zukommen zu lassen, gilt als Chance für die Wirtschaft und bedeutet unternehmerische Verantwortung im gesamtgesellschaftlichen Interesse.25
Die Übernahme von unternehmerischer Verantwortung, also das füreinander Eintreten bzw. Eintretenmüssen, kann mittels vier Kerndimensionen bzw. Objekten der Unternehmensverantwortung differenziert werden. In erster Linie müssen Unternehmen durch ihre angebotenen Produkte und Dienstleistungen alle Arten menschlicher Bedürfnisse befriedigen. Im Einklang mit der Natur muss diese Aufgabe sowohl effektiv als auch effizient im Umgang mit den Ressourcen erfolgen. Weiterhin rücken Innovationen in den Mittelpunkt der Betrachtung, um mit neuen Methoden und Verfahren ein nachhaltiges Optimum von In- und Output zu erzielen. Auch die Risikoübernahme ist Bestandteil unternehmerischer Verantwortung, da Unsicherheiten alle unternehmerischen Aktivitäten charakterisieren und Unternehmen deshalb die vollständige Verantwortungsübernahme gewährleisten müssen.26
Im Kontext des Gedankens des nachhaltigen Wirtschaftens wird unternehmerisches Konflikt- potenzial deutlich. Unternehmen handeln zur Existenzsicherung stets unter Gewinnzielab- sicht, gleichzeitig sind sie bestrebt, ihre Aufgabenverantwortung moralisch korrekt und unter Einhaltung gesellschaftlicher Werte und Normen wahrzunehmen. Zwischen eigennützigem Gewinnstreben und Moral entsteht dabei ein Tradeoff, was es gilt mit institutioneller Bindung zu überwinden. An dieser Stelle setzt die eigenständige Disziplin der Unternehmensethik an. Nach Pies und Blome-Drees (1993) umfasst der Gegenstand der Unternehmensethik „(…) das Verhältnis von Moral und Gewinn in der Unternehmensführung und befasst sich mit der Fra- ge, wie moralische Normen und Ideale unter den Wettbewerbsbedingungen der modernen Marktwirtschaft von den Unternehmen zur Geltung gebracht werden können.“27Die zentrale Problemstellung liegt hier in der Frage, inwieweit wirtschaftliche Akteure bereit sind, sich für die Verfolgung eigener Interessen moralisch zu binden. Wird dieses Bindungsmanagement ganzheitlich verwirklicht und auf sämtliche Interaktionen ausgeweitet, d.h. wird diese Strate- gie ebenfalls von Interaktionspartnern, Stakeholdern etc. verfolgt, können Win-Win- Situationen geschaffen und Wertschöpfungsmanagement betrieben werden. Demnach gilt es, die Moral als Produktionsfaktor einzusetzen.28
Unter Moral wird allgemein der existente geltende Bestand von Normen verstanden, während der Ethikbegriff die Lehre der Moral, beschrieben durch Methoden, Konzepte und Prinzipien, umfasst.29
Angewendet auf die unternehmerische Ebene vereint die Unternehmensethik nach Neugebau- er (1998) sämtliche Normen, Werte, Konsequenzen und Wirkungen zielorientierten Wirt- schaftens mit reflektierenden, humanorientierten und gesellschaftsbezogenen betrieblichen Handlungs- und Entscheidungstatbeständen. Um allen ethischen Erwartungen dahingegen gerecht zu werden, müssen ethische Handlungsrahmen im Sinne spezieller Maßnahmen wie beispielsweise unternehmenspolitisch der Verankerung in der Unternehmensverfassung und - philosophie sowie unternehmensorganisatorisch der Barriereabbau bei Kultur und Organisationsstruktur gesetzt werden.30
Jedes Mitglied des Wirtschaftssystems hat dabei moralische und gesellschaftliche Verantwor- tung zu übernehmen, um eine langfristig nachhaltige Entwicklung im Sinne des „Sustainable Development“ zu sichern. Diese Verantwortungsverteilung und -zuteilung hat eine grundle- gende Bedeutung bei der Betrachtung der Ethik in Organisationen. Hierbei ist vor allem das korporative Handeln bzw. die korporative Verantwortung, d.h. die Verantwortung der Korpo- ration (Unternehmen, Behörden, Verbände) der Fokus. Sämtliche Handlungen von und in arbeitsteiligen Organisationsstrukturen, wobei das kollektive Interagieren durch das Gesamt- ziel statt den individuell unterschiedlichen Einzelzielen der Mitglieder der Organisation be- stimmt wird, erfolgen dabei stets in Vereinbarung mit den unternehmensinternen und externen (gegenüber Dritten) moralischen Verantwortlichkeiten, welche in diesem Zusammenhang durch Erwartungen, Tugenden, Normen sowie individuelles Handeln und Unterlassen dessen ausgedrückt werden.31Die umfassenden Verpflichtungszusammenhänge (intern zu Sharehol- dern wie Eigentümer und extern zu Stakeholdern wie bspw. Zulieferer, Mitarbeiter und Kun- den) sind dabei oft situativ begründet und durch eine zumeist vertragliche Fixierung selbster- klärend.32
[...]
1Vgl. Zdrowomyslaw, N. (2007), S. 28.
2Vgl. Zdrowomyslaw, N. (2007), S. 27f.
3Vgl. Müller-Christ, G. (2010), S. 341.
4Vgl. Ossadnik, W. (2009), S. 518.
5Vgl. Horváth, P. (2006), S. 3f.
6Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 28-30, 67f.
7Vgl. Ossadnik, W. (2009), S. 57f.
8Vgl. Küpper, H.-U. (1991), S. 224; Drumm, H.-J. (2007), S. 604.
9Vgl. Wunderer, R.; Jaritz A. (2007), S. 12.; Zdrowomyslaw, N. (2007), S. 40f.
10Vgl. Potthoff, E.; Trescher K. (1986), S. 24f.
11Vgl. Wunderer, R.; Jaritz A. (2007), S. 16.; Wunderer, R.; Sailer, M. (1987), S.223 - 228.
12Vgl. Wunderer, R.; Jaritz A. (2007), S. 16f.
13Vgl. Küpper, H.-U. (2008), S. 498.
14Vgl. Zdrowomyslaw, N. (2007), S. 63; Küpper, H.-U. (2008), S. 498.
15Vgl. Scholz, C. (2000), S. 149.
16Vgl. Zdrowomyslaw, N. (2007), S. 66.
17Vgl. Müller-Christ, G. (2010), S. 33f.
18Vgl. Müller-Christ, G. (2010), S. 110f.
19Vgl. Müller-Christ, G. (2010), S. 118.
20Der Begriff „Sustainable Development“ wurde 1992 durch die UNCED (United Nations Conference for Envi- ronment and Development) geprägt und ist seitdem der Inbegriff für das Bewusstsein für eine nachhaltige Ent- wicklung.
21Vgl. Heupel, T. (2008), S. 19 - 25.
22Vgl. Hennicke, P. (2002), S. 9.
23Vgl. Müller-Christ, G. (2010), S. 49.
24Vgl. Clement, W. (2002), S. 21 - 26.
25Vgl. Zech, J. (2002), S. 34f.
26Vgl. Fetzer, J. (2004), S. 88, 180 - 182.
27Pies, I.; Blome-Drees, F. (1993), S.751.
28Vgl. Pies, I. (2009), S. 4 - 10.
29Vgl. Steinmann, H.; Löhr, A. (1991), S. 6.
30Vgl. Neugebauer, U. (1998), S. 16f., 212 - 215.
31Vgl. Lenk, H.; Maring, M. (1998), S. 21 - 33.
32Vgl. Fetzer, J. (2004), S. 203f.
- Arbeit zitieren
- Matthias Weisbrich (Autor:in), Marko Pink (Autor:in), 2012, Personalcontrolling und Nachhaltigkeit, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/209052
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