Vorschläge zur Implementierung und Umsetzung eines betrieblichen Age Management Konzeptes

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Abgrenzung der Arbeit
1.4 Methodische Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Der demographische Wandel in Deutschland als Hintergrund
2.1.1 Ursachen und Auswirkungen der demographischen Entwicklung
2.1.2 Herausforderungen für die Unternehmen
2.2 Begriffsabgrenzungen
2.2.1 Begriffsabgrenzung „Age Management“
2.2.2 Begriffsabgrenzung „Alter“

3 Konzeption eines Handlungsleitfadens für Unternehmen
3.1 Einführung
3.1.1 Ausgangslage
3.1.2 Vom Defizit- zum Kompetenzmodell
3.1.3 Darstellung ausgewählter Handlungsfelder und ihrer Ziele
3.2 Bewusstsein und Commitment wecken
3.3 Besetzung und Aufgaben eines Age Management Teams
3.4 Ermittlung der Ausgangssituation - Analysen
3.4.1 Altersstrukturanalyse
3.4.2 Arbeitsfähigkeitsanalyse
3.4.3 Standortbestimmung
3.5 Ausgewählte Maßnahmen des Age Managements
3.5.1 Unternehmenskultur
3.5.1.1 Aufklärungs- und Öffentlichkeitsarbeit
3.5.1.2 Aufbau eines demographieorientierten Unternehmensleitbildes
3.5.1.3 Altersfreundliche Rekrutierung
3.5.1.4 Best-Practice
3.5.2 Führung
3.5.2.1 Führungskräftesensibilisierung
3.5.2.2 Entwicklungs- und Zukunftsgespräche
3.5.2.3 Best-Practice
3.5.3 Gesundheitsförderung
3.5.3.1 Aufbau einer Gesundheitsplattform
3.5.3.2 Ausweitung des Bewegungs- und Ernährungsangebots
3.5.3.3 Das motivierende Gesundheitsgespräch
3.5.3.4 Best-Practice
3.5.4 Wissensmanagement
3.5.4.1 Altersgemischte Teams
3.5.4.2 Mentorensysteme und Tandems
3.5.4.3 Vermittlung von Erfahrungswissen in Weiterbildungskursen
3.5.4.4 Einbindung ehemaliger Mitarbeiter
3.5.4.5 Best-Practice
3.5.5 Qualifikations- und Kompetenzentwicklung
3.5.5.1 Schaffung eines alternsfreundlichen Lernklimas
3.5.5.2 Alternsgerechte Laufbahngestaltung
3.5.5.3 Best-Practice
3.5.6 Arbeitgestaltung und -organisation
3.5.6.1 Alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung
3.5.6.2 Alternsgerechte Arbeitplatzgestaltung
3.5.6.3 Leistungsabhängige Vergütung
3.5.6.4 Best-Practice
3.6 Erfolgskontrolle
3.7 Finanzielle Fördermöglichkeiten
3.8 Nutzen für den Arbeitgeber und den Arbeitnehmer
3.9 Schlusswort

4 Zusammenfassung und Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Bestandsaufnahme der aktuellen Altersstruktur

Tabelle 2: Prognostizierte Entwicklung bis zum Jahr 2015

Tabelle 3: Prognostizierte Entwicklung bis zum Jahr 2020

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Angebot an altersspezifischen Maßnahmen

Abbildung 2: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland

Abbildung 3: Bevölkerung nach Altersgruppen

Abbildung 4: Deckblatt des Handlungsleitfadens

Abbildung 5: Die „Altersschere“ - Entwicklung der Erwerbspersonenzahl

Abbildung 6: Ausgewählte Handlungsfelder

Abbildung 7: Aufgaben des Age Management Teams

Abbildung 8: Altersstruktur

Abbildung 9: Altersstruktur

Abbildung 10: Vergleich mit den finnischen WAI-Kategorien

Abbildung 11: Ergebnis einer Standortbestimmung

Abbildung 12: Maßnahmen für eine alter(n)sfreundliche Unternehmenskultur

Abbildung 13: Maßnahmen für eine alter(n)ssensible Führung

Abbildung 14: Maßnahmen der Gesundheitsförderung

Abbildung 15: Die häufigsten Krankheitsarten

Abbildung 16: Arbeitsunfähigkeit nach Alter und Geschlecht

Abbildung 17: Arbeitsunfähigkeit nach Alter in ausgewählten Berufen

Abbildung 18: Maßnahmen des Wissenstranfers

Abbildung 19: Alters-Produktivitätsprofile von Betrieben mit und ohne altersgemischte Teams

Abbildung 20: Funktionsweise eines Tandems

Abbildung 21: Maßnahmen der Qualifikations- und Kompetenzentwicklung

Abbildung 22: Maßnahmen der Arbeitsgestaltung und -organisation

Abbildung 23: Alternsbezogene Arbeitszeitmodelle

Abbildung 24: Lebensphasengesteuerte Arbeitszeitsysteme der SICK AG

Abbildung 25: Beispiel eines Sabbaticals bei der SICK AG

Abbildung 26: Beispiel der Variante Teilzeitarbeit und ruhestandsnahe Freistellung

Abbildung 27: Beispiel eines Handlungsplans

Abbildung 28: Personalkosten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Der demographische Wandel ist eine Thematik, die im Bewusstsein der deutschen Bevölkerung verankert ist. Welche Konsequenzen ergeben sich aus dem demographischen Wandel im Besonderen für die Erwerbstätigen in Deutschland?

Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes sind derzeitig 49% der Arbeitnehmer in der Altersgruppe der 30- bis unter 50-Jährigen und 31% in der Altersgruppe der 50- bis unter 65-Jährigen.^[1] Bereits bis zum Jahr 2020 wird es zu einer Verschiebung kommen, ungefähr 40% der Erwerbstätigen werden dann der Gruppe der 50- und bis unter 65-Jährigen angehören.^[2] Zwischen den Jahren 2017 und 2024 wird das Erwerbspersonenpotential zu jeweils etwa 40% aus den 30- bis unter 50-Jährigen und den 50- bis unter 65-Jährigen bestehen.^[3] Dieser Prozess der Veralterung wird mit einer Verminderung des Erwerbspersonenpotentials einhergehen. Prognosen zeigen, dass die Zahl der Erwerbspersonen (Personen im Alter von 20-65 Jahren) im gravierendsten Fall von knapp 50 Millionen im Jahr 2008 auf 33 Millionen im Jahr 2060 sinken könnte.^[4] Um diesem Rückgang entgegen zu wirken, wurde erst vor Kurzem beschlossen, ab dem Jahr 2012, dass Renteneintrittsalter schrittweise auf 67 Jahre anzuheben.

Sind deutsche Unternehmen auf diese Veränderungen vorbereitet? Welche Konsequenzen ergeben sich aus einer alternden und altersdiverseren Belegschaft für Arbeitnehmer und Arbeitgeber? Welche Maßnahmen sind zu ergreifen, um langfristig innovativ, produktiv und wettbewerbsfähig zu bleiben, und um dem sich bereits abzeichnenden Fachkräftemangel entgegen zu wirken? Wie wird ein Werben für qualifizierte Arbeitskräfte in 20 Jahren aussehen?

Laut Umfragen des Nürnberger Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung boten 2008 nur ein Prozent der Betriebe spezielle Weiterbildungsmaßnahmen für ältere Arbeitnehmer an.^[5] Altersgemischte Arbeitsgruppen gab es in nur sechs Prozent der Betriebe und eine besondere, auf ältere Arbeitnehmer angepasste, Ausgestaltung der Arbeitsplätze nur bei zwei Prozent.^[6]

Abbildung 1: Angebot an altersspezifischen Maßnahmen^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die meisten Unternehmen befinden sich, sofern sie sich mit Thematik demographischer Wandel befasst haben, noch in einer Phase des Experimentierens.^[8] Begründet werden kann diese noch geringe Auseinander-setzung mit der Thematik, mit Wissensdefiziten über die demographische Entwicklung, als auch mit der Ansicht einer „fehlenden Notwendigkeit“ darauf zu reagieren.^[9]

„Zudem ist das Bewusstsein für demografische Themen unterentwickelt. Es fehlen die Hinweise, was dies genau bedeutet und welche konkreten Fragen gestellt werden müssen. Das erfordert ein intensives Nachdenken, ein Problembewusstsein und einen Leitungsbeschluss. Es muss „von oben“ gewollt sein.“^[10]

Unternehmen, die sich bereits den Herausforderungen des demographischen Wandels widmen, sind Großunternehmen wie beispielsweise die Metro AG,

Lufthansa oder BMW.^[11] Der Großteil der deutschen Unternehmen ist jedoch noch unzureichend auf den „Paradigmenwechsel von der Frühverrentungs-politik zur demografiegerechten Personalpolitik“^[12] vorbereitet.

„Aktives „Age-Management“ ist in deutschen Betrieben noch die Ausnahme.“^[13]

Um dem demographischen Wandel erfolgreich zu begegnen, müssen insbesondere aber auch klein- und mittelständische Unternehmen nachhaltige Altersstrukturen aufbauen und in die Weiterbildung der älteren Mitarbeiter investieren. Die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter im mittleren und höheren Erwerbsalter muss gesichert werden. Alternde und ältere Mitarbeiter sollen besser und länger wertschöpfend in einem Unternehmen eingesetzt werden können. Wer langfristig seine Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit sichern will, wird es sich nicht leisten können, auf ältere Arbeitnehmer zu verzichten.^[14]

Auch in Österreich werden die Auswirkungen des demographischen Wandels deutlich zu spüren sein. Österreichs Arbeitsmarkt droht bereits im Jahr 2015 zu kippen, da die Zahl der Menschen, die in den Ruhestand gehen, nicht durch die Zahl der Berufseinsteiger ausgeglichen werden kann.^[15] Zudem steht im Vergleich zum EU-Durchschnitt, in dem jeder Dritte zwischen 60 und 64 Jahren noch erwerbstätig ist, in Österreich nur jeder Fünfte noch im Erwerbsleben.

Schweizer Unternehmen sind laut Aussagen des Adecco Institutes in geringerem Maße durch den demographischen Wandel beeinträchtigt.^[16] Aufgrund attraktiver Rahmenbedingungen für Arbeitnehmer, wie beispielsweise eines hohen Lohnniveaus oder niedrigen Steuerbelastungen, haben die Schweizer Unternehmen gegenwärtig kaum Schwierigkeiten, Positionen mit „Wunschkandidaten“ zu besetzen. Im Vergleich zu anderen europäischen Ländern sind sie deshalb nur wenig auf den demographischen Wandel vorbereitet. Langfristig werden es sich jedoch auch Schweizer Unternehmen nicht leisten können, die Problematiken des demographischen Wandels zu vernachlässigen.

Wie Unternehmen dem demographischen Wandel und den sich daraus ergebenden Herausforderungen langfristig begegnen können, soll im folgenden Verlauf dieser Arbeit näher erörtert werden.

1.2 Zielsetzung

Vor dem in der Problemstellung beschriebenen Hintergrund, lässt sich nun folgende Fragestellung ableiten:

- Wie kann ein Age Management Konzept in ein Unternehmen eingeführt und in diesem umgesetzt werden?
Ziel dieser Arbeit ist es, einen Leitfaden zu entwickeln, der Unternehmen eine Hilfestellung bei der Einführung eines betrieblichen Age Management Konzeptes bieten soll.
Die Unternehmen sollen darin unterstützt werden, ein solches Konzept weitestgehend ohne externe Hilfe anzuwenden und in ihren Betriebsalltag integrieren zu können.
Hierfür sollen folgende untergeordnete Kernpunkte eruiert werden:
- Situationsanalyse des Ist-Zustandes eines Unternehmens
- Darstellung der primären Handlungsebenen und ihrer Age Management gerechten praktischen Implementierung in ein Unternehmen
- Aufführung der Vorteile und des Nutzens für Arbeitgeber und Arbeitnehmer
- Gewährleistung eines dauerhaften Erfolges des Age Management Konzeptes

Diese Punkte sollen anhand einer theoretischen Auseinandersetzung mithilfe einer problemorientierten Sekundäranalyse von Literatur und der Betrachtung von „Best-Practice“ Beispielen näher erläutert werden. Durch eine strukturierte und übersichtliche Bearbeitung der Literatur soll dem Leser ein Überblick über den Untersuchungsgegenstand dargeboten werden.

1.3 Abgrenzung der Arbeit

Dieser Leitfaden beschränkt sich auf die Handlungsebenen und Möglichkeiten aus Unternehmenssicht. In dieser Arbeit wird nicht auf Maßnahmen und Handlungsmöglichkeiten, die von Seiten der Gesetzgebung und Politik eingeleitet werden könnten, eingegangen. Der Leitfaden soll einen allgemeinen Überblick über die Möglichkeiten der Implementierung, Umsetzung und Überprüfung der Maßnahmen eines Age Management Konzeptes geben. Je nach Art des Unternehmens und Betrachtungshorizont werden unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt und weiterführend betrachtet werden müssen. Diese Arbeit erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Es werden, im Rahmen einer ganzheitlichen Betrachtung der Thematik Age Management, ausgewählte Ansätze zur Bewältigung der Problemstellung dargestellt.

1.4 Methodische Vorgehensweise

Die Verfasserin geht zunächst auf die Relevanz und Aktualität des Betrachtungsgegenstandes dieser Arbeit ein. Diesbezüglich werden im einleitenden Teil die Ursachen und Folgen des demographischen Wandels, die Bevölkerungsentwicklung und die Entwicklung des Erwerbspersonenpotentials in Deutschland näher betrachtet. Danach werden die sich daraus ergebenden Herausforderungen an deutsche Unternehmen aufgeführt. Es folgt eine Begriffsabgrenzung bezüglich des Terminus Age Management, als auch eine gewählte Definition des Altersbegriffs. Den Hauptteil dieser Arbeit bildet die Konzeption eines Leitfadens für Unternehmen, der aufzeigen soll, wie man ein betriebliches Age Management Konzept implementieren und umsetzen kann. Nach einer kurzen Einleitung wird in der Ausgangsphase durch Analysen die Ist-Situation eines Unternehmens ermittelt. Darauf folgend werden mögliche Maßnahmen in den ausgewählten Handlungsebenen näher erläutert. Im Anschluss werden ausgewählte Kennzahlen zur Erfolgskontrolle vorgestellt, als auch relevante Fördermöglichkeiten erörtert. Den Abschluss des Leitfadens bilden eine Auflistung von Vorteilen, die sich aus der Einführung und Umsetzung eines solchen Konzeptes ergeben können und ein kurzes Schlusswort.

Im abschließenden Teil der Arbeit werden die wichtigsten Erkenntnisse noch einmal zusammengefasst und bewertet.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Der demographische Wandel in Deutschland als Hintergrund

2.1.1 Ursachen und Auswirkungen der demographischen Entwicklung

Die demographische Entwicklung wird durch das Zusammenspiel der drei folgenden Einflussfaktoren bestimmt: Die Geburtenrate, die Veränderung der Lebenserwartung und die Nettozuwanderungsrate eines Landes. Annahmen über die zukünftige demographische Entwicklung können mithilfe von Bevölkerungsvorausberechnungen getroffen werden. In den Ergebnissen der 12. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung (2009) in Deutschland werden zwei mögliche Varianten beschrieben. Es wird dabei von einer annähernd konstanten Geburtenhäufigkeit, eines Anstiegs der Lebenserwartung bei den Männern um acht Jahre und bei den Frauen um sieben Jahre und eines Wanderungssaldos von 100 000 und 200 000 Personen im Jahr ausgegangen.^[17] In Anbetracht der Geburtenzahlen wird zukünftig ein weiterer, seit dem Jahr 2003 einsetzender, Rückgang zu verzeichnen sein.^[18]

Bedingt durch die Alterung der stark besetzten Geburtenjahrgänge der Baby-Boom-Generation, steigt zudem die Zahl der Sterbefälle an. Es wird zu einem Bevölkerungsrückgang kommen, der nicht durch die Nettozuwanderung ausgeglichen werden kann. Bis zum Jahr 2060 geht man von einem Rückgang der Bevölkerung von in etwa 82 Millionen (Ende 2008), auf ungefähr 65 Millionen (Untergrenze der „mittleren Bevölkerung) bzw. 70 Millionen (Obergrenze der „mittleren“ Bevölkerung) aus. Zudem wird es durch den demographischen Wandel zu einer zweiten großen Veränderung kommen. Es wird sich eine zunehmende Verschiebung der Alterstrukturen hin zu den Älteren zeigen. Im Jahr 2060 werden bereits 34%, also in etwa jeder Dritte in Deutschland 65 Jahre oder älter sein, im Jahr 2008 waren dies noch 20%. Den Berechnungen zufolge werden 2060 14% im Alter der Hochbetagten (80 Jahre und älter) sein, 2008 waren dies 5%.

Folgende Graphiken sollen diese Verschiebung illustrieren.

Abbildung 2 : Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland ^[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Bevölkerung nach Altersgruppen ^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Veränderungen in der Altersstruktur werden auch Auswirkungen auf die Bevölkerung im erwerbstätigen Alter (von 20 bis 65 Jahren bzw. 67 Jahren) haben. Auch diese wird von einer Schrumpfung und Alterung betroffen sein.

Im Ausgangsjahr 2008 gehörten in Deutschland in etwa 50 Millionen Menschen dieser Gruppe an.^[21] Bei Annahme eines Wanderungssaldos von 200 000 Personen geht man davon aus, dass 2060 ein Rückgang auf 36 Millionen Erwerbspersonen zu verzeichnen sein wird. Bei einer Nettozuwanderung von 100 000 Personen könnte das Erwerbspersonenpotential auf etwa 33 Millionen sinken, was einem prozentualen Rückgang von 34% entspricht. Dieser Rückgang des Erwerbspersonenpotentials wird, wie bereits in der Problemstellung erwähnt, mit einer Verschiebung der Altersstruktur hin zu den Älteren einhergehen. Zudem wird sich der Altenquotient bis zum Jahr 2060 fast verdoppeln. Der Altenquotient gibt Auskunft über das Verhältnis der Personen im Rentenalter zu den Personen im Erwerbsalter.^[22] Auf 100 Personen im Erwerbsalter entfielen 2008 34 Personen im Alter von 65 Jahren oder älter.^[23] 2060 wird die Zahl der Älteren zwischen 63 und 67 Personen liegen (ähnliche Zahlen ergeben sich auch bei dem erhöhten Renteneintrittsalter auf 67 Jahre).

2.1.2 Herausforderungen für die Unternehmen

Die Gesellschaft, die Wirtschaft, als auch die Unternehmen werden von den Konsequenzen des demographischen Wandels betroffen sein. Gesellschaftlich werden insbesondere Veränderungen in den Altersversicherungssystemen, als auch bei der Finanzierung der Kranken- und Pflegeversicherung notwendig werden. In Anbetracht der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung könnte es Prognosen zufolge zu einem Rückgang des Wirtschaftswachstums zwischen 0,6-1,3% pro Jahr kommen.^[24] Welche Herausforderungen zukünftig insbesondere auf Unternehmen zukommen, soll im folgenden Teil ausführlicher dargelegt werden. Durch den Rückgang der Bevölkerung und somit auch des Erwerbspersonenpotentials kann es zu Personalengpässen, insbesondere bei der Verfügbarkeit von gut ausgebildeten und qualifizierten Nachwuchskräften, kommen.^[25] Bis 2020 wird beispielsweise der Bedarf an Personen mit Hoch- bzw. Fachhochschulabschluss um 6,3% steigen, während die Nachfrage nach Personen ohne Berufsabschluss um 4% zurückgehen wird.^[26] Der bereits in heutiger Zeit erkennbare Trend nach einem „War for Talents“ wird künftig zunehmen.

Wie intensiv dieser „War for Talents“ ausfallen wird, hängt auch davon ab, inwiefern insbesondere die Arbeitsmöglichkeiten und -bedingungen für Frauen und Menschen mit Migrationshintergrund verbessert werden, da das Arbeits-kräftepotential dieser Gruppen bisher noch nicht vollständig genutzt wird.

Eine andere Herausforderung, die sich an Unternehmen stellt, ist das zunehmende Alter der Belegschaften. Die Unternehmen werden sich der Frage widmen müssen, inwiefern sie mit diesen alternden Belegschaften in der Lage sein werden, dem Innovationsdruck, den immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen und den schnell wachsenden Anforderungen der Informationsgesellschaft gerecht zu werden.^[27] Auch dem Aspekt der Generationengerechtigkeit, demzufolge ältere Arbeitnehmer früher aus dem Berufsleben ausscheiden, um jüngeren Beschäftigten diese Arbeitsplätze zur Verfügung zu stellen, wird man unter diesen Umständen nicht mehr gerecht werden können. Unternehmen werden es sich zukünftig nicht mehr leisten können, eine Frühverrentungspolitik zu verfolgen.

Die Unternehmen werden lernen müssen, die erfahrenen Arbeitskräfte rechtzeitig sinnvoll zu fördern und ihr Arbeitskräftepotential zu nutzen.

Zudem wird es in Unternehmen verstärkt zu einer Generationenvielfalt am Arbeitsplatz kommen. Unternehmen wird es zukünftig nicht mehr möglich sein, „alt“ durch „jung“ zu ersetzen. Diese Generationenvielfalt hat durchaus positive Effekte zu verzeichnen, da man von den Stärken und dem Engagement der einzelnen Generationen profitieren kann. Es kann aber aufgrund von unterschiedlichen sozialen Identitäten auch zu einer Abgrenzung der verschiedenen Altersgruppen kommen, die zu einer erschwerten Kommunikation, zu Vorurteilen und Auseinandersetzungen und somit zu Produktivitätsverlusten führen können.^[28]

Eine weitere Herausforderung, die durch den demographischen Wandel entsteht, ist ein möglicher, drohender Wissensverlust. Da sich insbesondere die zahlenmäßig starken Alterskohorten der Baby-Boom-Generation in der folgenden Dekade vor dem Übergang in den Ruhestand befinden, kann es dazu kommen, dass wichtiges Wissen verloren geht und somit die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gefährdet wird.^[29] Besonders problematisch wird dies bei Unternehmen sein, die einen größeren Anteil an älteren Arbeitnehmern haben und die auf das Erfahrungswissen dieser Mitarbeiter angewiesen sind. Wenn diese Unternehmen es versäumen, eine Wissensweitergabe der älteren an die jüngere Generation sicherzustellen, können daraus irreversible Verluste entstehen. Zudem kann es in Unternehmen zu einer verringerten Innovationsfähigkeit kommen, da ältere Mitarbeiter vor allem dann benötigt werden, wenn es um die Umsetzung und die Durchsetzung von Innovationen geht, da diese über das relevante Markt- und Kundenwissen verfügen.^[30]

2.2 Begriffsabgrenzungen

2.2.1 Begriffsabgrenzung „Age Management“

Unter dem Begriff Age Management versteht man ein altersspezifisches Personalmanagement mit folgender Zielvorstellung:

„Im Mittelpunkt des Age Management-Konzeptes steht die Erhaltung und Verbesserung der Arbeitsfähigkeit. Diese ist definiert als die Summe der Faktoren, die eine Person in einer bestimmten Situation in die Lage versetzen, eine gestellte Aufgabe erfolgreich zu bewältigen.“^[31]

Die Arbeitsfähigkeit basiert dabei nicht nur auf den physischen und psychischen Voraussetzungen des Beschäftigten, sondern konzentriert sich auf ein Zusammenspiel zwischen Individuum und Arbeit.^[32]

In der Literatur wird häufig der Begriff des Alter(n)sgerechten Management oder auch Alternsmanagement synonym dazu verwendet.

Age Management bedeutet dabei, „die Arbeit so zu gestalten, dass ein gesundes und motiviertes Arbeiten bis ins höhere Erwerbsalter ermöglicht wird.“^[33] Dabei geht es nicht allein um das Management der älteren Mitarbeiter, sondern in gleichem Maße um ein Management der alternden Arbeitnehmer, das die Erwerbsbiographie und den Lebensverlauf einbezieht.^[34]

In der Literatur spricht man dabei häufig von proaktivem Age Management bei alternden Belegschaften und von reaktivem Age Management bei älteren Belegschaften.

2.2.2 Begriffsabgrenzung „Alter“

Es existiert keine allgemeingültige einheitliche Definition zur Abgrenzung des Altersbegriffs, da dieser einer Vielzahl von unterschiedlichen Faktoren unterliegt. Eine ausschließliche Beschränkung der Betrachtung auf das chronologische, das biologische, das individuelle Alter oder das Alter nach Lebensphasen ist somit nicht ausreichend. Der Altersbegriff unterliegt einer Relativität im Bezug zum Betrachtungsgegenstand und der Betrachtungs-perspektive.

„Die OECD (Organisation for Economic Cooperation and

Development) definiert ältere Mitarbeiter als Mitarbeiter, die in der

zweiten Hälfte ihres Berufslebens stehen, noch nicht das Rentenalter erreicht haben und gesund, das heißt arbeitsfähig sind.“^[35]

Nach der WHO gibt es keine definitorische Unterscheidung der Begriffe „alternd“ und „älter“, diese werden gleichermaßen für die Arbeitnehmer 45+ angewendet.^[36] Auch die Bundesagentur für Arbeit definiert ältere Arbeitnehmer ab 45 Jahren. Es ist zu erwähnen, dass Arbeitnehmer immer früher den „älteren Arbeitnehmern“ zugeordnet werden. Um den Aspekt der Prävention miteinbeziehen zu können, werden in dieser Untersuchung Arbeitnehmer ab einem Alter von 45 Jahren als ältere Mitarbeiter betrachtet.

3 Konzeption eines Handlungsleitfadens für Unternehmen

Abbildung 4: Deckblatt des Handlungsleitfadens^[37]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Age Management

- Den demographischen Wandel im Unternehmen erfolgreich meistern -

- Ein Handlungsleitfaden für Unternehmen -

Sehr geehrter Leser,

„Wir sind ein junges, dynamisches Team zwischen 10 und 20 Jahren.

Unsere "Mitarbeiter" haben alle min. 30 Jahre Berufserfahrung und

"arbeiten" für 1€/h.
Da passen Sie leider mit 50+ nicht hinein.
Auch Ihre Gehaltsvorstellungen sind überzogen.

Wir empfehlen Ihnen, Rente zu beantragen.

Ich wünsche Ihnen einen schönen Tag.

Diese Mitteilung wurde maschinell erstellt und ist auch ohne Unterschrift gültig.“^[38]

Sieht so die betriebliche Realität aus?

3.1 Einführung

3.1.1 Ausgangslage

Age Management – ein Begriff der Zukunft?

Die klare Antwort lautet nein.

Der demographische Wandel ist ein schleichender, nicht abwendbarer Prozess, und genau darin liegt die Gefahr. Muss man als Unternehmen wirklich jetzt schon handeln, wenn die deutlich spürbaren Veränderungen in der Gesellschaft, als auch in der Arbeitswelt, erst in einigen Jahren auftreten werden?

Die klare Antwort lautet ja.

Die Arbeitswelt in Deutschland wird durch den demographischen Wandel gravierenden Veränderungen unterliegen. Eine starke Konzentration auf die jüngeren Generationen, wie sie auch in der heutigen betrieblichen Realität noch häufig vorzufinden ist, wird es dann nicht geben und geben können.

Der demographische Wandel wird in der Arbeitswelt dazu führen, dass:

- das Erwerbspersonenpotential in den nächsten Jahren stark abnimmt
- eine größere Zahl älterer Erwerbstätiger einer kleineren Zahl junger Erwerbstätiger gegenübersteht
- das vorhandene Erwerbspersonenpotential deutlich älter wird.
Für das einzelne Unternehmen kann dies bedeuten, dass:
- das Durchschnittsalter der Belegschaft erheblich ansteigt, und es in Anbetracht dessen, insbesondere die Leistungsfähigkeit, die Gesundheit und die Motivation dieser zu erhalten gilt
- sich der bereits abzeichnende Fachkräftemangel auch auf weitere Bereiche ausdehnt und es zunehmend schwieriger wird qualifizierte Mitarbeiter zu finden
- Wettbewerbs-, Produktivitäts- und Innovationsverluste drohen
- durch das Ausscheiden von älteren Mitarbeitern wichtiges wettbewerbsspezifisches Wissen verloren geht.

Es gilt, sich den aus der „Altersschere“ ergebenden Herausforderungen rechtzeitig zu stellen und diese erfolgreich zu bewältigen.

Abbildung 5: Die „Altersschere“ - Entwicklung der Erwerbspersonenzahl^[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Anbetracht dieser Entwicklung stellt sich somit die Frage:

Was kann ein Unternehmen tun, um den Herausforderungen des demographischen Wandels erfolgreich zu begegnen?

Die Antwort liegt in der Einführung und Implementierung eines Age Management Konzeptes, das als Ziel die

„Erhaltung und Verbesserung der Arbeitsfähigkeit verfolgt. Diese ist definiert als die Summe der Faktoren, die eine Person in einer bestimmten Situation in die Lage versetzen, eine gestellte Aufgabe erfolgreich zu bewältigen.“^[40]

Es gilt die Arbeit so zu gestalten, dass ein gesundes und motiviertes Arbeiten bis ins höhere Erwerbsalter ermöglicht wird. Alternde und ältere Mitarbeiter sollen in der Lage sein, mit „den Ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen die gewünschte Arbeit gut leisten zu können“^[41]. Die Arbeitsfähigkeit soll über den gesamten Erwerbsverlauf hinweg gesichert sein.

Wie ein solches Konzept aussieht, welche Analysen und Maßnahmen zu ergreifen sind, wird in diesem Leitfaden erläutert. Ziel dieses Leitfadens ist es, dem Leser die einzelnen zu durchlaufenden Schritte auf dem Weg zu einem erfolgreichen Age Management aufzuzeigen und ihm Hilfestellung bei der Implementierung dieser zu geben. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf eine Geschlechtertrennung verzichtet und stattdessen nur die männliche Form verwendet. Selbstverständlich sollen hierdurch beide Geschlechter angesprochen werden.

Einzelne aufgeführte Exkurse liefern dem Leser bei Bedarf Hintergrund-informationen zum tieferen Verständnis der Thematik.

3.1.2 Vom Defizit- zum Kompetenzmodell

Um ein Age Management Konzept sinnvoll anwenden zu können, müssen die Stärken und Schwächen der verschiedenen Altersgruppen bekannt sein.

Das in der Arbeitswelt vorherrschende Bild eines älteren Arbeitnehmers ist auch in heutiger Zeit noch mit negativen Aspekten behaftet. Ergebnissen der psychologischen Vorurteils- und Stereotypforschung zufolge, wird das Bild eines älteren Arbeitnehmers noch immer vom Defizitmodell geprägt.^[42] Das Defizitmodell geht von einer abnehmenden kognitiven und körperlichen Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeiter aus. Diese eindimensionale Betrachtung, bezogen auf das Lebensalter, lässt jedoch Faktoren wie die schulische Bildung, die Erwerbsarbeit, Trainingsmöglichkeiten und die Gesundheit, die eine wichtige Rolle bei der Ausprägung der kognitiven und physischen Fähigkeiten spielen, außer Acht. Ergebnisse aus der gerontologischen Forschung belegen, dass der Alterungsprozess nicht eine generelle Abnahme der Leistungsfähigkeit zur Folge hat, sondern auch Vorteile und Stärken verzeichnen kann.

Um erfolgsversprechende Age Management Maßnahmen durchführen zu können, müssen die Veränderungen der menschlichen Leistungsfähigkeit bekannt sein.

Nachfolgend eine Auflistung der Fähigkeiten, die häufig mit einer Verschlechterung im Alterungsprozess einhergehen:^[43]

- Abnahme der Muskelkraft
- Abnahme des Seh- und Hörvermögens
- Verringerung der Geschwindigkeit der Informationsbewältigung und der Anpassungsfähigkeit

Eine Verbesserung ist hingegen in folgenden Punkten zu erkennen:^[44]

- Verständnis von komplexen Zusammenhängen
- Fähigkeit zur Problemlösung
- Reduzierung der Fehlerquote
- verstärkte Eigeninitiative
- verstärkte Übernahme von Verantwortung
- ausgebildete Arbeitsethik
- Genauigkeit
- starkes Commitment zum Arbeitsplatz
- Fähigkeit zur Berücksichtung Interessen anderer

Nicht vom Alterungsprozess betroffen sind:^[45]

- die Konzentrationsfähigkeit
- das Langzeitgedächtnis

Während die fluide Intelligenz mit einer Reduzierung im Alterungsprozess einhergeht, nimmt die kristalline Intelligenz im Alter zu.

Die fluide Intelligenz beschreibt unter anderem die Fähigkeit zur schnellen Informationsaufnahme und -verarbeitung, zur Adaption an neue Situationen, zur Kombinationsfähigkeit und zur Flexibilität.^[46] Die kristalline Intelligenz hingegen umfasst insbesondere das Allgemein- und Erfahrungswissen.^[47] Inwiefern einzelne Leistungsverminderungen auftreten, hängt insbesondere von den vorhandenen Arbeitsbedingungen ab. Die Produktivität und Leistungsfähigkeit eines älteren Arbeitnehmers ist nicht allein alter(n)sbedingt zu betrachten, sondern im Zusammenhang mit den Arbeitsgegebenheiten, als auch mit der privaten Lebensweise und der individuellen Gesundheit. Ältere Arbeitnehmer sind nicht weniger leistungsfähig, sondern anders leistungsfähig als jüngere Arbeitnehmer. Der Fokus ist auf ein Kompetenzmodell zu legen, das die Stärken der jüngeren als auch älteren Generation in Betrachtung zieht.

3.1.3 Darstellung ausgewählter Handlungsfelder und ihrer Ziele

Im Folgenden eine Auflistung ausgewählter Handlungsfelder und ihrer Ziele:

Abbildung 6 : Ausgewählte Handlungsfelder ^[48]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Handlungsfelder sind als miteinander in Verbindung stehend zu betrachten.

Unternehmenskultur:

Ziel einer Age Management gerechten Unternehmenskultur ist die Schaffung eines Arbeitsumfeldes, das die Erfahrungen und Fähigkeiten alternder und älterer Mitarbeiter wertschätzt, sich durch ein demographieorientiertes Unternehmensleitbild und durch einen vorurteilsfreien Umgang mit Altersverschiedenheit auszeichnet.^[49] Es gilt alternsfreundliche Werte, Normen und Denkhaltungen zu schaffen, diese zu festigen und eine Kultur des Miteinanders der Generationen zu etablieren.^[50]

Führung:

Im Zuge der Errichtung einer alter(n)s gerechten Unternehmenskultur kommt dabei den Führungskräften eine Schlüsselrolle zu. Ziel ist es, Führungskräfte herauszubilden, die es schaffen, durch ihr eigenes Führungsverhalten die Mitarbeiter darin zu unterstützen, ihre Arbeitsfähigkeit und Motivation bis ins hohe Erwerbsalter zu fördern und zu erhalten und die dafür notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Die Führungskräfte haben Sorge dafür zu tragen, dass man dem Bedürfnis der alternden und älteren Arbeitnehmer nach Anerkennung der Arbeitsleistung gerecht wird und ihnen ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg aufzeigt.^[51]

Gesundheitsförderung:

Ziel der unternehmerischen Gesundheitsförderung ist es, „die Ressource Gesundheit über den Erwerbsverlauf zu erhalten und zu fördern“^[52], um so ein gesundes und motiviertes Arbeiten bis ins Rentenalter zu gewährleisten.^[53] Es geht hierbei nicht nur darum, gesundheitsbeeinträchtige Arbeitsbedingungen abzuwenden, sondern bewusst gesundheitsfördernde Maßnahmen einzuführen und zu etablieren. Zu berücksichtigen sind die physische, mentale und emotionale Gesundheit.

Wissensmanagement:

Ziel eines Age Management gerechten Wissensmanagements ist es, einen besseren Zugang zu den Wissenspotentialen der Mitarbeiter zu bekommen und dieses Wissen nutzbar zu machen, um so Wettbewerbsvorteile zu erzielen.^[54]

Es gilt wertvolles Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu erlangen, weiterzuentwickeln, weiterzugeben und zu erhalten. Von besonderer Wichtigkeit für das Age Management ist hierbei der Wissenstransfer des impliziten Wissens (Erfahrungswissens) der älteren Mitarbeiter.

Qualifikation und Kompetenzen:

Das zu verfolgende Ziel ist es, die eigenen Talente, Fähigkeiten und Fertigkeiten ein Leben lang zu nutzen und weiterzuentwickeln. Es gilt dem Dequalifizierungsrisiko der älteren Mitarbeiter mit einer passenden und praxisbezogenen Unterstützung zu begegnen und die Lernenden zum selbstgesteuerten Lernen zu motivieren.^[55]

Arbeitsgestaltung und -organisation:

Eine Age Management gerechte Arbeitsorganisation hat zum Ziel, ein Verbleiben der Mitarbeiter bis ins hohe Rentenalter zu gewährleisten. Die physischen und psychischen Ansprüche, die aus den Arbeitsbedingungen entstehen, sollen mit den Bedürfnissen und Möglichkeiten der Mitarbeiter verschiedenen Alters in Einklang gebracht werden.^[56] Die Arbeitstätigkeiten sollen möglichst belastungsreduziert stattfinden können.

3.2 Bewusstsein und Commitment wecken

Im ersten Schritt gilt es zunächst ein Problembewusstsein im Unternehmen gegenüber der Thematik des demographischen Wandels, und den sich daraus ergebenden Konsequenzen für die Arbeitswelt, zu schaffen.

Von fundamentaler Bedeutung für ein gelungenes Age Management ist das „Bewusstsein für betriebliche und das Wissen über individuelle Alternsprozesse“^[57], um so die Arbeitsbedingungen den sich verändernden Ressourcen anzupassen.

Eine Veränderung der gesetzlichen Rahmenbedingungen, wie beispielsweise der Anhebung des Rentenalters, ist für ein erfolgreiches Age Management nicht ausreichend.^[58] Auch finanzielle Anreize sind in diesem Zusammenhang nicht genügend, da sie nur solange eine Wirkung zeigen, wie die Gelder fließen. Es könnte der Eindruck entstehen, dass ein Unternehmen für die Einstellung älterer Arbeitnehmer “entschädigt” werden würde.

Zur Lösung der Problematik muss in allererster Linie ein Umdenken in den Köpfen der Menschen stattfinden. Um dies zu erreichen, ist es von essentieller Bedeutung, dass man:

- Vorurteile über die Defizite alternder und älterer Arbeitnehmer aus dem Weg räumt und aufzeigt, dass alternde und ältere Arbeitnehmer gerne und gut weiterarbeiten, wenn die Arbeitsbedingungen den Bedürfnissen angepasst werden
- das Alter nicht als passive, sondern als aktiv gestaltbare Lebensphase und Erwerbsphase anerkennt
- die Stärken und Schwächen der jeweiligen Altersgruppen kennt und diese zu nutzen und zu fördern weiß.

Dafür ist zunächst eine Sensibilisierung der betrieblichen Akteure wie der Vorgesetzen, der Führungskräfte oder auch des Betriebsrats notwendig. Diese nehmen im Age Management eine Vorbildfunktion ein und tragen die Verantwortung für ein alternsfreundliches Betriebklima zu sorgen. Die dafür notwendigen Rahmenbedingungen sind von ihnen zu erstellen.

Zusätzlich dazu gilt es darauf zu achten, dass die Mitarbeiter in den Age Management Prozess miteinbezogen werden um so eine Veränderungs-bereitschaft zu erzeugen und die aktive Partizipation und Motivation zu stärken.

Es bieten sich folgende Möglichkeiten zur Aufklärung an:

- Durchführung einer Altersstrukturanalyse mit anschließender Präsentation der gegenwärtigen und zukünftigen Altersverteilung im Unternehmen und den sich daraus ergebenden Veränderungen
- Durchführung einer Arbeitsfähigkeitsanalyse
- Durchführung einer Mitarbeiterbefragung in Form einer Standort-bestimmung (diese drei Analyseinstrumente werden im Folgenden vorgestellt)
- Nutzung von Beispielen aus dem eigenen Betrieb, die über die Kompetenzen und Fähigkeiten älterer Arbeitnehmer berichten
- Vorstellung von Best-Practice Beispielen aus anderen Unternehmen
- Vorstellung des Age Management Konzeptes und Eröffnung des Angebots an die Mitarbeiter, Teil des Age Managements Team zu werden

3.3 Besetzung und Aufgaben eines Age Management Teams

Damit ein erfolgreiches Age Management implementiert und umgesetzt werden kann, gilt es, Personen im Unternehmen zu benennen, die sich dieser Aufgabe widmen. Die Implementierung und Durchführung eines Age Management Konzeptes liegt in der Verantwortung von Unternehmensleitung, Betriebsrat (wenn vorhanden), Personalwesen, Betriebsarzt (wenn vorhanden) und Mitarbeitern. Es ist ein Age Management Team aufzubauen, das sich aus Vertretern dieser unterschiedlichen Anspruchsgruppen zusammensetzt. Das Team sollte gleichermaßen aus Personen unterschiedlichen Alters und unterschiedlichen Geschlechts bestehen.

Diese Vertreter haben folgende Aufgaben zu erfüllen:

Abbildung 7 : Aufgaben des Age Management Teams ^[59]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.4 Ermittlung der Ausgangssituation - Analysen

Zu Beginn der Einführung eines Age Managements gilt es, die Ist-Situation eines Unternehmens zu eruieren. Dazu eignen sich insbesondere die im Folgenden näher erläuterten Analyseinstrumente.

3.4.1 Altersstrukturanalyse

Zielsetzung:

Mit Hilfe einer Altersstrukturanalyse lässt sich die aktuelle Altersstruktur und- verteilung, als auch die zukünftige Entwicklung der Belegschaftsstruktur eines Unternehmens darstellen.^[60] Sie hat zum Ziel, Klarheit über die Auswirkungen des demographischen Wandels zu vermitteln und mögliche Engpässe aufzudecken. Detailliertere Ergebnisse erhält man mit erweiterten Altersstrukturanalysen. Diese beziehen neben einer Betrachtung der Altersstruktur auch eine Betrachtung nach Funktions-, Berufsgruppen, Abteilungen oder auch Standorten mit ein.^[61]

[...]

---

^[1] Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Bevölkerung Deutschlands bis 2060 - 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, Wiesbaden 2009, S. 6, online im Internet: URL: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Presse/pk/2009/ Bevoelkerung/pressebroschuere__bevoelkerungsentwicklung2009,property=file.pdf, (Stand: 01.11.10)

^[2] Vgl. Ebenda, S. 44

^[3] Vgl. Ebenda, S. 6

^[4] Vgl. Ebenda

^[5] Vgl. Bellmann, Lutz, Leber, Ute: Betriebliche Weiterbildung für Ältere - Alter, Altern, Arbeit, 26./24.04.2010, S. 10, online im Internet: URL: http://doku.iab.de/veranstaltungen/2010/ws_alter_bellmann_leber_folien.pdf, (Stand: 03.03.11)

^[6] Vgl. Ebenda

^[7] Quelle: Bellmann, Lutz, Leber, Ute: Betriebliche Weiterbildung für Ältere - Alter, Altern, Arbeit, 26./24.04.2010, S. 10,

online im Internet: URL: http://doku.iab.de/veranstaltungen/2010/ws_alter_bellmann_leber_folien.pdf, (Stand: 03.03.11)

^[8] Vgl. Bruch, Heike, Kunze, Florian, Böhm, Stephan: Generationen erfolgreich führen - Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels, Wiesbaden 2010, S. 17

^[9] Vgl. Fahrion, Otmar, Geschäftsführer der Fahrion Engineering GmbH & Co. KG, persönliches Email, 03.03.11

^[10] Mai, Wolfgang, Siemens AG, Betriebsrat Erlangen, persönliches Email, 25.03.11

^[11] Vgl. Nahrendorf, Rainer: Die altersgerechte Arbeitswelt ist noch eine Ausnahme, 1.11.2010, online im Internet: URL:

http://www.handelsblatt.com/meinung/kommentar-unternehmen/unternehmen-die-altersgerechte-arbeitswelt-ist-noch- eine-ausnahme;2683771, (Stand: 03.11.10)

^[12] Ebenda

^[13] Ebenda

^[14] Vgl. Keilmann, Stefan: Das Problem ist die Trägheit des Systems, 17.11.10, online im Internet: URL: http://www.tagesschau.de/wirtschaft/rente210.html, (Stand: 03.03.11)

^[15] Vgl. hierzu und zu den weiteren Angaben in dem vorliegenden Textabsatz: Allianz Elementar Versicherungs- Aktiengesellschaft (Hrsg.): Allianz: Arbeitsmarkt in Österreich kippt im Jahr 2015, 15.03.2010, online im Internet: URL: http://unternehmen.allianz.at/presse/news/2010/Artikel_13.html, (Stand: 03.03.11)

^[16] Vgl. Adecco Institut (Hrsg.): Schweizer Unternehmen kaum durch den demographischen Wandel beeinträchtigt - Attraktivität der Schweiz gleicht Folgen aus, 12.08.08, online im Internet: URL: http://institute.adecco.com/Press/MediaReleases/Articles/Documents/2008_06_Switzerland_ German_SchweizerUnternehmen.pdf, (Stand: 05.03.11)

^[17] Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Bevölkerung Deutschlands bis 2060 - 12. koordinierte Bevölkerungsvoraus- berechnung, Wiesbaden 2009, S. 5, online im Internet: URL: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Presse/pk/2009/Bevoelkerung/pressebroschuere__bevoelkerungsentwicklung2009,property=file.pdf, (Stand: 23.11.10)

^[18] Vgl. hierzu und zu den weiteren Angaben in dem vorliegenden und dem nachfolgenden Textabsatz: Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Bevölkerung Deutschlands bis 2060 - 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, Wiesbaden 2009, S. 5, online im Internet: URL: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Presse/pk/2009/Bevoelkerung/pressebroschuere__bevoelkerungsentwicklung2009,property=file.pdf, (Stand: 23.11.10)

^[19] Quelle: Ebenda, S. 15

^[20] Quelle: Ebenda, S. 16

^[21] Vgl. hierzu und zu den weiteren Angaben in dem vorliegenden Textabsatz: Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Bevölkerung Deutschlands bis 2060 - 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, Wiesbaden 2009, S. 6, online im Internet: URL: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Presse/pk/2009/ Bevoelkerung/pressebroschuere__bevoelkerungsentwicklung2009,property=file.pdf, (Stand: 23.11.10)

^[22] Vgl. Bruch, Heike, Kunze, Florian, Böhm, Stephan: Generationen erfolgreich führen - Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels, Wiesbaden 2010, S. 36

^[23] Vgl. hierzu und zu den weiteren Angaben in dem vorliegenden Textabsatz: Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Bevölkerung Deutschlands bis 2060 - 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, Wiesbaden 2009, S. 6, online im Internet: URL: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Presse/pk/2009/ Bevoelkerung/pressebroschuere__bevoelkerungsentwicklung2009,property=file.pdf, (Stand: 23.11.10)

^[24] Vgl. Bruch, Heike, Kunze, Florian, Böhm, Stephan: Generationen erfolgreich führen - Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels, Wiesbaden 2010, S. 40

^[25] Vgl. Ebenda, S. 42

^[26] Vgl. Bonin, Holger, Schneider, Marc, Quinke, Hermann, Arens, Tobias: Zukunft von Bildung und Arbeit - Perspektiven von Arbeitskräftebedarf und –angebot bis 2020, IZA Research Report No.9, Bonn 2007, S. 71, online im Internet: URL: http://www.iza.org/en/webcontent/publications/reports/report_pdfs/iza_report_09.pdf, (Stand: 08.12.10)

^[27] Vgl. Bruch, Heike, Kunze, Florian, Böhm, Stephan: Generationen erfolgreich führen - Konzepte und Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels, Wiesbaden 2010, S. 43 f.

^[28] Vgl. Ebenda, S. 44

^[29] Vgl. Ebenda, S. 45

^[30] Vgl. Sporket, Mirko: Organisationen im demographischen Wandel - Alternsmanagement in der betrieblichen Praxis, Wiesbaden 2011, S. 67

^[31] Kammer für Arbeiter und Angestellte für OÖ (Hrsg.): Umsetzung von Age Management im Betrieb - Ein Handlungsleitfaden für Betriebsräte/-innen und Unternehmen, S. 5, online im Internet: URL: http://www.netzwerk-hr.at/files/Leitfaden.pdf, (Stand: 11.11.10)

^[32] Vgl. Ebenda

^[33] Sporket, Mirko: Organisationen im demographischen Wandel - Alternsmanagement in der betrieblichen Praxis, Wiesbaden 2011, S. 109

^[34] Vgl. Ebenda

^[35] Karl, Dorothee: Die Arbeitsfähigkeit alternder Mitarbeiter, in: Knauth, Peter, Elmerich, Kathrin, Karl, Dorothee (Hrsg.): Risikofaktor demografischer Wandel - Generationenvielfalt als Unternehmensstrategie, Düsseldorf 2009, S. 48

^[36] Vgl. World Health Organisation (Hrsg.): Ageing and working capacity - Report of a WHO Study Group, Genf 1993, S. 3, online im Internet: URL: http://libdoc.who.int/trs/WHO_TRS_835.pdf, (Stand: 08.03.11)

^[37] Quelle: Hechtenberg, Caro, online im Internet: URL: http://diegesellschafter.de/img/pool/270x180/dossiers/Caro.Hechtenberg.jpg, (Stand: 01.01.11)

^[38] Kommentar des Lesers „Nemesis0611“ zum Artikel von Wehrle, Martin: Das Zitat…und Ihr Gewinn, 23.01.2011, online im Internet: URL: http://www.zeit.de/2011/04/C-Kolumne-Alter, (Stand: 13.12.10)

^[39] Quelle: ARÖW GmbH (Hrsg.): „AGE-Management - Den demographischen Wandel gestalten“, S. 1, online im Internet: URL: http://www.age-management.net/downloads/download.php?id=84, (Stand: 04.01.11)

^[40] Kammer für Arbeiter und Angestellte für OÖ (Hrsg.): Umsetzung von Age Management im Betrieb - Ein Handlungsleitfaden für Betriebsräte/-innen und Unternehmen, S. 5, online im Internet: URL: http://www.netzwerk-hr.at/files/Leitfaden.pdf, (Stand: 11.11.10)

^[41] Arbeitnehmerkammer Bremen (Hrsg.): Interview - Die finnische Lösung: Alternde Belegschaften - die Arbeitsfähigkeit erhalten, in: Bremer Arbeitnehmer Magazin, 02/2007, Bremen 2007, online im Internet: URL:

http://www.arbeitnehmerkammer.de/politik/interview-ilmarinen.html, (Stand: 16.12.10)

^[42] Vgl. hierzu und zu den weiteren Angaben in dem vorliegenden Textabsatz: Sporket, Mirko: Organisationen im demographischen Wandel - Alternsmanagement in der betrieblichen Praxis, Wiesbaden 2011, S. 70 f.

^[43] Vgl. hierzu und zu den weiteren Angaben in dem vorliegenden Textabsatz: Sporket, Mirko: Organisationen im demographischen Wandel - Alternsmanagement in der betrieblichen Praxis, Wiesbaden 2011, S. 71

^[44] Vgl. hierzu und zu den weiteren Angaben in dem vorliegenden Textabsatz: Voepel, Sven, Leibold, Marius, Früchtenicht, Jan-Dirk: Herausforderung 50 plus - Konzepte zum Management der Aging Workforce: Die Antwort auf das demographische Dilemma, Erlangen 2007, S. 203

^[45] Vgl. hierzu und zu den weiteren Angaben in dem vorliegenden Textabsatz: Sporket, Mirko: Organisationen im demographischen Wandel - Alternsmanagement in der betrieblichen Praxis, Wiesbaden 2011, S. 71

^[46] Vgl. Lehr, Ursula: Psychologie des Alterns, Heidelberg 2003, S. 78 ff., zitiert nach: Sporket, Mirko: Organisationen im demographischen Wandel - Alternsmanagement in der betrieblichen Praxis, Wiesbaden 2011, S. 72

^[47] Vgl. Sporket, Mirko: Organisationen im demographischen Wandel - Alternsmanagement in der betrieblichen Praxis, Wiesbaden 2011, S. 73

^[48] Quelle: Eigene Darstellung

^[49] Vgl. ARÖW GmbH (Hrsg.): MAN(AGE)MENT - Arbeitsfähigkeits-Gesundheits-Erhaltung, Unternehmenskultur, online im Internet: URL: http://toolbox.age-management.net/xd/public/content/index._cGlkPTQwNA_.html?_=a6CmJA0IEeCMuQAkIe8uTw, (Stand: 21.12.10)

^[50] Vgl. Struß, Nicola, Thommen, Jean-Paul: Fit machen für den demographischen Wandel, in: Personal, 01.06.2004, Heft 06, S. 17, zitiert nach: Winkels, Rico S.: Demografischer Wandel: Herausforderungen und Chancen für Personalentwicklung und Betriebliche Weiterbildung, Berlin 2007, S. 117

^[51] Vgl. Bruch, Heike, Kunze, Florian, Böhm, Stephan: Generationen erfolgreich führen - Konzepte und

Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels, Wiesbaden 2010, S. 238 f.

^[52] Sporket, Mirko: Organisationen im demographischen Wandel - Alternsmanagement in der betrieblichen Praxis, Wiesbaden 2011, S. 120

^[53] Vgl. Ebenda

^[54] Vgl. Ebenda, S. 130

^[55] Vgl. Knauth, Peter, Elmerich, Kathrin, Karl, Dorothee: Alternsgerechte Qualifizierung, in: Knauth, Peter, Elmerich, Kathrin, Karl, Dorothee (Hrsg.): Risikofaktor demografischer Wandel - Generationenvielfalt als Unternehmensstrategie, Düsseldorf 2009, S. 197

^[56] Vgl. Kammer für Arbeiter und Angestellte für OÖ (Hrsg.): Umsetzung von Age Management im Betrieb - Ein Handlungsleitfaden für Betriebsräte/-innen und Unternehmen, S. 9, online im Internet: URL: http://www.netzwerk-hr.at/files/Leitfaden.pdf, (Stand: 30.12.10)

^[57] Sporket, Mirko: Organisationen im demographischen Wandel - Alternsmanagement in der betrieblichen Praxis, Wiesbaden 2011, S. 111

^[58] Vgl. hierzu und zu den weiteren Angaben in dem vorliegenden Textabsatz: Arbeitnehmerkammer Bremen (Hrsg.): Interview - Die finnische Lösung: Alternde Belegschaften - die Arbeitsfähigkeit erhalten, in: Bremer Arbeitnehmer Magazin, 02/2007, Bremen 2007, online im Internet: URL: http://www.arbeitnehmerkammer.de/politik/interview-ilmarinen.html, (Stand: 16.12.10)

^[59] Quelle: Eigene Darstellung in enger Anlehnung an: ARÖW GmbH (Hrsg.): AGE-Management - Den demographischen Wandel gestalten, S. 6, online im Internet: URL: http://www.age-management.net/downloads/download.php?id=84, (Stand: 04.01.11)

^[60] Vgl. ARÖW GmbH (Hrsg.): MAN(AGE)MENT - Arbeitsfähigkeits-Gesundheits-Erhaltung, Checkliste Durchführung einer Altersstrukturanalyse, S. 1, online im Internet: URL: http://toolbox.age-management.net/data/checkliste_asa_25.pdf, (Stand: 31.12.10)

^[61] Vgl. Bruch, Heike, Kunze, Florian, Böhm, Stephan: Generationen erfolgreich führen - Konzepte und

Praxiserfahrungen zum Management des demographischen Wandels, Wiesbaden 2010, S. 240