Internationalisierungsstrategien von IT-Dienstleistern. Analyse der Erfolgspotenziale und -voraussetzungen


Diplomarbeit, 2008

81 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

I. Inhaltsverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

III. Tabellenverzeichnis

IV. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffliche Grundlagen
2.1. Begriff der Dienstleistung
2.1.1. Definitionsansätze
2.1.2. Typologisierung und Handelbarkeit
2.2. Klassifikationsansätze von IT-Dienstleistungen
2.3. Der IT-Dienstleistungsmarkt
2.4. Begriff und Typen von Internationalisierungsstrategien
2.4.1. Strategiedefinition
2.4.2. Erschließung neuer Märkte
2.4.3. Verlagerungsstrategie
2.4.4. Follow-the-Customer

3. Grundsatzentscheidungen der Internationalisierung
3.1. Marktwahlentscheidung
3.1.1. Überblick
3.1.2. Internationalisierungsmotiv und Standortwahl
3.2. Formen des internationalen Markteintritts
3.2.1. Export
3.2.2. Kooperative Transaktionsformen
3.2.3. Integrative Transaktionsformen
3.3. Timing-Strategien
3.3.1. Länderspezifische Timing-Strategien
3.3.2. Länderübergreifende Timing-Strategien

4. Theoretische Erklärungsansätze der Internationalisierung
4.1. Überblick
4.2. Ressourcenbasierter Ansatz
4.3. Marktorientierter Ansatz
4.4. Branchenstrukturanalyse von Porter
4.5. Der Ansatz von Jarillo/Martinez und Zentes
4.6. Theorie der Direktinvestitionen von Hymer/Kindleberger
4.7. Das eklektische Paradigma von Dunning

5. Die Verlagerungsstrategie
5.1. Das Global Sourcing Modell von NIIT Technologies AG
5.1.1. Unternehmensgeschichte
5.1.2. Der Dual-Shore Ansatz
5.1.3. Erfolgsfaktoren
5.2. Fallbeispiel T-Systems International GmbH
5.2.1. Unternehmensgeschichte
5.2.2. Die organisatorische Neuordnung
5.2.3. Das Strategische Partnerschaftsmodell

6. Kritische Erfolgsfaktoren
6.1. Unternehmensspezifika
6.1.1. Unternehmensgröße und Unternehmenserfahrung
6.1.2. Immaterielle Vermögensgegenwerte
6.2. Spezifika der Dienstleistungserstellung
6.2.1. Technologischer Wandel
6.2.2. Komplexität und Intensität der Interaktion
6.3. Unternehmensexterne Faktoren
6.3.1. Kulturunterschiede
6.3.2. Kommunikation

7. Zusammenfassung

V. Literaturverzeichnis

II. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III. Tabellen Verzeichnis

Tabelle 1 : Unternehmen, Beschäftigte, Umsatz und Investitionen im IKT- Dienstleistungsbereich

Tabelle 2: Kennzahlen der T-Systems International GmbH im Jahre 2007

Tabelle 3: Internationalisierung - Bedeutung strategischer Maßnahmen nach Art der Unternehmen

IV. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Typologisierung internationaler Dienstleistungen auf Basis konstitutiver Dienstleistungsmerkmale

Abbildung 2: Einordnung der IT-Dienstleister

Abbildung 3: Umsätze der weltweit zehn größten IT-Dienstleister in 2004 (alle Angaben in Mrd. USD)

Abbildung 4: Deutscher Außenhandel mit IT-Dienstleistungen

Abbildung 5: Der deutsche Markt für IT-Dienstleistungen

Abbildung 6: Chancen und Risiken des Outsourcing

Abbildung 7: Motive für Auslandsaktivitäten

Abbildung 8: Länderprofil Indien

Abbildung 9: Systematik der Betätigungsformen nach dem Wertschöpfungsschwerpunkt und dem Kapitaltransfer

Abbildung 10: Unterschiedliche Formen des Auslandengagements

Abbildung 11: Varianten von länderübergreifenden Timingstrategien internationaler Unternehmen

Abbildung 12: Rückkoppelungen zwischen den Basiskategorien des SCP-Paradigmas

Abbildung 13: Die Treibkräfte des Branchenwettbewerbs

Abbildung 14: Dimensionen der Internationalisierung nach Jarillo/Martinez

Abbildung 15: Dual Shore Developement

Abbildung 16: Produktivität von IT-Dienstleistern mit und ohne ausgehende DI 2005; Median in 1000 EUR

Abbildung 17: Technische Entwicklungen und Handelbarkeit von IT-Dienstleistungen

1. Einleitung

Die internationale Aufstellung von Dienstleistern der Informationstechnologie hat sich wäh­rend der vergangenen Jahre zu einem brisanten Thema entwickelt. Die Teilnahme am interna­tionalen Wettbewerb ist sowohl für große als auch für kleine und mittlere IT-Unternehmen zu einem Muss geworden. Die Globalisierung sowie der zunehmende Innovations- und Kosten­druck führen zu der Notwendigkeit, globale Strategien zu entwickeln um auf dem Weltmarkt bestehen und sich behaupten zu können. Die stetige Kontrolle der Wettbewerbsfähigkeit und die damit verbundenen organisatorische Neustrukturierungen in Unternehmen rücken neue Internationalisierungsmodelle in den Mittelpunkt. (Porter 1989, S.1)

Von besonderer Relevanz ist dieser Trend für die IT-Dienstleister, die einen Ruf als innovati­ve, technologisch fortgeschrittene Unternehmen mit einem breiten Angebot an Produktneu­heiten zu bestätigen haben. Die Branche ist zunehmend durch eine aggressive Geschäftspoli­tik und einen stetigen Kampf um ausländische Marktanteile gekennzeichnet. Dies erfordert eine selbstkritische Auseinandersetzung mit der Frage, ob ein IT-Anbieter seinen Rivalen tatsächlich überlegen ist. (Deloitte&Touche 2002, S.14) Die Identifikation strategischer Wachstumsfelder und die Formulierung Erfolg versprechende Zukunftsstrategien stehen auf der Agenda ganz oben. Da die internationale Wettbewerbsstruktur keine einheitliche Struktur besitzt und die Unternehmen der Informationstechnologie unterschiedliche Rahmenbedingun­gen aufweisen, existiert keine universelle, Erfolg versprechende Internationalisierungsstrate­gie. (Porter 1989, S.5; ISF 2006)

Der globale Trend zur Internationalisierung wird durch vielfältige Impulse vorangetrieben. Diese Entwicklungstendenz ist zum einen durch die schnelle Veränderung der politischen Rahmenbedingungen weltweit geprägt: Neue Chancen ergeben sich durch die EU- Erweiterung und das Entstehen einer neuen Wachstumsregion im asiatischen Raum. Diese haben sich bereits zu bedeutenden Offshore-Standorten entwickelt. (Stiehler 2007a, S.39) Zum anderen wird die Internationalisierung von IT-Dienstleistungen durch die Ausbreitung der Informations- und Kommunikationstechnologien begünstigt, ebenso durch die Modulari­sierung von Dienstleistungen, Standardisierung von Technologien und Prozessen und die zu­nehmende Rolle des Internets. (DLR 2007, S.60) Die Liberalisierung der Telekommunikati­onsmärkte und damit verbundene Kostensenkungen in der Branche verändern Wettbewerbs­verhältnisse dynamisch. (Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S.128f.) Um den sich rasch ver­ändernden Umweltbedingungen gerecht zu werden, gilt es die sektorbezogenen Erfolgspoten­ziale und das nachhaltige Wachstum kontinuierlich auszubauen, indem internationale Organi­sationsstrukturen entwickelt werden.

Im Laufe der Arbeit werden die Begriffe „Internationalisierung“ und „Globalisierung“ syn­onym verwendet. Selbiges gilt für die Begriffe „IT-Unternehmen“ und „IT-Dienstleister“.

Im Folgenden werden zunächst die für die Arbeit relevanten Grundbegriffe abgegrenzt. Im dritten Abschnitt wird ein Überblick über die Grundperspektiven der Internationalisierung angefangen bei der Marktwahlentscheidung, über die Markbetätigungsformen bis zu den Timming-Strategien gegeben. Gegenstand des vierten Kapitels sind einige theoretische Mo­delle des Going International, die ein Verständnis der Erfolgspotenziale und -voraussetzungen ermöglichen. Um die Ausführungen zu veranschaulichen, finden sich im fünften Abschnitt Beispiele aus der gegenwärtigen IT-Praxis, die eine der in neuester Zeit meist umgesetzten Internationalisierungsstrategien aufzeigen, nämlich die Offshoring-Strategie. Anliegen des darauf aufbauenden Gliederungspunktes ist eine Herausarbeitung vielschichtiger, sich gegen­seitig ergänzender Erfolgsindikatoren bei der Internationalisierung von technologieorientier­ten Unternehmen. Die Arbeit schließt mit einer kurzen Zusammenfassung.

2. Begriffliche Grundlagen

2.1. Begriff der Dienstleistung

2.1.1. Definitionsansätze

Dienstleistungen sind ein sehr heterogenes Forschungsfeld, das eine Vielzahl an Branchen mit äußerst unterschiedlichen Charakteristika umfasst. Der tertiäre Sektor ist in den vergangenen Jahren von einem stetigen Wachstum geprägt, wodurch ihr Anteil an der Bruttowertschöpfung bereits weit über 60% liegt. Der Dienstleistungssektor in Westeuropa beschäftigt heutzutage über zwei Drittel der Erwerbstätigen. (Meffert/Bruhn 2006, S.13ff.)

In der Fachliteratur existiert aufgrund der Heterogenität des Dienstleistungssektors keine all­gemeingültige Definition des Dienstleistungsbegriffs. Die Definitionsansätze werden in vier grundsätzliche Abgrenzungsansätze eingeteilt. Diese sind die Negativdefinition, die eine Ab­grenzung zu Sachgütern als Basis hat, die Definition durch das Herausarbeiten konstitutiver Merkmale sowie die enumerative Differenzierung durch Aufzählung von Beispielen. (Scheer/Grieble/Klein 2006, S.23; Corsten 1997, S.21) Die institutionelle Abgrenzung be­trachtet die Branchen im Rahmen der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung und wird im folgenden Gliederungspunkt zur Auflistung der IT-Dienstleistungen im Rahmen der amtli­chen Statistik der Bundesrepublik Deutschland herangezogen. (Bieger 2007, S.8)

Zur Herausarbeitung eindeutig abgrenzbarer Merkmale einer Dienstleistung wird in der Lite­ratur eine Dreiteilung in potenzial-, prozess- und ergebnisorientierte Dimension diskutiert Auf deren Basis wird nach Meffert/Bruhn (2006, S.33) der Dienstleistungsbegriff wie folgt defi­niert:

„Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung [...] und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten [...] verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne [...] und externe [...] Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen... und deren Objekten [...] nutzenstif­tende Wirkungen [...] zu erzielen (Ergebnisorientierung).“

Die merkmalsorientierten Definitionen bieten die Möglichkeit, durch konstitutive Merkmale Dienstleistungen eindeutig von Sachgütern abzugrenzen. Sie basieren auf der Identifizierung von Eigenschaften, die das Wesen einer Dienstleistung entscheidend prägen. (Bieberstein 2006, S.27) Als wesentliche Dienstleistungscharakteristika sind die Immaterialität und die damit verbundene Nicht-Lagerfähigkeit, die Integration eines externen Faktors in den Leis­tungserstellungsprozess sowie die Simultanität von Produktion und Absatz (das sog. „Uno- Acto-Prinzip“) hervorzuheben. (Haller 2005, S.7f.) Die Immaterialität der Leistung hat zur Folge, dass das Leistungsergebnis vor ihrer Ausbringung schwer einschätzbar ist, was zu ei­ner Qualitätsunsicherheit aufseiten des Nachfragers führt. Des Weiteren werden wissensinten­sive Dienstleistungen aufgrund der Kundenintegration in den Erstellungsprozess als schwer standardisierbar betrachtet. So gelten bspw. Beratungsdienstleistungen aufgrund des hohen Interaktionsgrades als lediglich begrenzt standardisierbar und machen eine Anpassung an den lokalen Besonderheiten im Gastland erforderlich. (Bruhn 2005, S.14f.) Diese Merkmale wer­den in der Literatur als Gründe für die „Globalisierungsresistenz“ von Dienstleistungen einge­führt. (Stiehler 2007a, S.32)

2.1.2. Typologisierung und Handelbarkeit

In der Literatur sind diverse Typologisierungen internatonaler Dienstleistungen vertreten. Die Typologie von Samson und Snape („Sampson-Snape-Box“) bspw. betrachtet die Anbieter­und Nachfragermobilität als wesentliche Merkmale bei der Herausarbeitung von Dienstleis­tungstypen. Diese Typologie trägt nur bedingt zum Verständnis der IT-Internationalisierung bei und wird somit nicht weiter betrachtet Im Folgenden wird die Typologisierung internatio­naler Dienstleistungen von Vandermerwe/Chadwick herangezogen, die sich dem der Arbeit zugrunde liegenden Verständnis von Dienstleistung am stärksten annähert und zur Erklärung beiträgt.

Abbildung 1: Typologisierung internationaler Dienstleistungen auf Basis konstitutiver Dienstleistungsmerkmale

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Meffert/Bruhn 2006, S.784

Die Systematisierung verbindet die konstitutiven Merkmale Immaterialität und Interaktions­intensität einer Dienstleistung und stellt die geeigneten Internationalisierungsformen in Ab­hängigkeit von Leistungscharakteristika dar. Es gilt dabei: Je mehr materielle Bestandteile eine Dienstleistung aufweist, umso höher ist das Internationalisierungspotenzial. Auf Basis dieser Annahmen werden drei Cluster herausarbeitet. Der erste besteht aus Leistungen, die Sachgütern ähneln und somit exportfähig sind. Die Softwareprodukte bspw. können aufgrund ihrer problemlosen Transport- und Lagerfähigkeit mittels Ausfuhr internationalisiert werden. Der zweite Cluster beinhaltet Leistungen, die aufgrund ihres mittleren Immaterialitäts- und Interaktionsgrades mithilfe kooperativer Transaktionsformen im Ausland erbracht werden können. (Meffert/Bruhn 2006, S.784f.) Diesem Dienstleistungscluster sind die nach Zarne- kow (2007 S.11) klassifizierten IT-Arbeitsplatz- sowie die Wartungsdienstleistungen zuzu­ordnen, die über das Internet vertrieben werden können. Sie werden im folgenden Kapitel angesprochen. Der dritte Cluster besteht aus Dienstleistungen, die in hohem Maße immateriell sind und bei deren Erstellung die Interaktion zwischen dem Auftraggeber und dem Auftrag­nehmer erforderlich ist. Sie sind i.d.R. nicht exportfähig, was die Gründung einer eigenen Tochtergesellschaft bzw. den Aufkauf einer bereits bestehenden Unternehmung im Gastland als Internationalisierungsinstrument erzwingt. Der letzte Cluster betrifft, in Bezug auf IT-

Diestleistungen, die sog. Professional Services, die ebenfalls im nächsten Abschnitt erläutert werden. An dieser Stelle ist anzumerken, dass der Ansatz von Vandermerwe/Chadwick zwar eine Systematisierung der Leistungen vornimmt, diese stellt aber keine strikte Zuordnung von Dienstleistungen dar. Marktbearbeitungsformen bieten sich zudem in kombinierter Form, was diese Einordnung ebenfalls relativiert. Mit der raschen technologischen Entwicklung gehen zudem Veränderungen der denkbaren Internationalisierungsstrategien einher. (Meffert/Bruhn 2006, S.785)

Im Gegensatz zu der Internationalisierung von Sachgütern ist dieser mit Dienstleistungen ge­wisse Grenzen zu setzen wegen ihrer Spezifika und der Gleichzeitigkeit von Erstellung und Konsum. In diesem Sinne gilt die Produkte von IT-Dienstleistern hinsichtlich ihrer techni­schen Durchführbarkeit abzugrenzen. (Graf 2005, S.13) Bei den Beratungsdienstleistungen, stellt die Intangibilität sowie die Notwendigkeit der Integration des Kunden im Leistungser­stellungsprozess eine unmittelbare Präsenz des Anbieters beim Auftraggeber vor Ort voraus. Dies bedingt das Ausschließen der Exportstrategie als denkbare Internationalisierungsstrate­gie für diese Gattung IT-Leistungen. Als mögliche Formen verbleiben die direktinvestiven Formen. Bei diesen erfolgt die Produktion weitestgehend im Zielland. (Graf 2005, S.14) Überlegungen bzgl. der Nicht-Handelbarkeit von IT-Dienstleistungen verlieren im digitalen Zeitalter an Bedeutung. Ein wichtiger Grund dafür liegt in der raschen Entwicklung der IKT. Sie baut eine Brücke zwischen dem Produzenten und dem Verbraucher, wodurch deren Aus­bringung räumlich und zeitlich immer stärker unabhängiger wird. Voraussetzungen dafür sind allerdings die Transportfähigkeit und Lagerfähigkeit, die mithilfe elektronischer Datenüber­mittlung auch bei Dienstleistungen ermöglicht werden. Die Errichtung virtueller Märkte, bspw. Internetplattformen oder der elektronische Handel, verändern ursprünglich nicht han­delbare Dienstleistungen immer weiter hin in Richtung exportfähige Leistungen mit zuneh­mender internationaler Bedeutung (Graf 2005, S. 15f.) Diese Thematik wird unter Gliede­rungspunkt 6.2. anhand der Besonderheiten von IT-Services näher erläutert.

2.2. Klassifikationsansätze von IT-Dienstleistungen

Um die Produkte der IT-Industrie klar von den Leistungen anderen Dienstleistungsbranchen abzugrenzen ist eine Systematisierung erforderlich. Es ist zu bemerken, dass in der Literatur sehr unterschiedliche Typologien präsent sind, die aus unterschiedlichen Perspektiven heraus den Dienstleistungsbegriff aufgreifen. (Stiehler 2007a, S.17) Im Folgenden werden die viel­fältigen IT-Dienstleistungen anhand einiger Klassifizierungsansätze erläutert. Anschließend wird eine Systematik vorgestellt, der im Laufe der Arbeit gefolgt wird.

An erster Stelle wird die Zuordnung von IT-Dienstleistern nach Zarnekow aufgezeigt, die anhand von zwei Gliederungsebenen die Produkt- sowie die Produktionsbesonderheiten von Leistungen der Informationstechnologie veranschaulicht.

Abbildung 2: Einordnung der IT-Dienstleister

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Zarnekow 2007, S.10

Die IT-Unternehmen werden nach der Art der erstellten Produkte in IT- Hardwareunternehmen, IT-Softwareunternehmen und IT-Dienstleister untergliedert. Im Mit­telpunkt der Betrachtung stehen die IT-Dienstleister. Sie werden des Weiteren nach der Art der zu produzierenden Services in IT-Dienstleister mit industrieller Dienstleistungsproduktion und IT-Dienstleister mit personeller Dienstleistungsproduktion unterschieden. Im Gegensatz zu den (meisten) Software- und Hardwareunternehmen produzieren sie keine materiellen Pro­dukte, sondern Dienstleistungen im Bereich der Informationstechnologie. Die industriell her­gestellten IT-Dienstleistungen weisen typische Merkmale der industriellen Produktion auf wie hoher Standardisierungs- und Automatisierungsgrad der Erbringung. Dieser Gattung sind die Infrastrukturdienstleistungen-, IT-Arbeitsplatzdienstleistungen, Geschäftsprozessdienstleis­tungen sowie Unterstützungs- und Wartungsdienstleistungen zuzuordnen.(Zarnekow 2007, S.10f.)

Die personell erstellten IT-Dienstleistungen, auch Professional Services genannt, sind im Ge­gensatz zu den industriellen kaum standardisierbar. Sie sind wissensintensiv, kundenindividu­ell, erfordern einen höheren Interaktionsgrad zwischen Auftraggeber und -nehmer. Für ihre Erbringung sind daher hochqualifizierte Spezialisten mit umfassendem Handelsspielraum sowie bedeutendem persönlichen Urteilsvermögen notwendig. Bei diesem IT-Service-Typ ist die Berücksichtigung festgelegter Normen ethischer und professioneller Natur von höchster Priorität. Es handelt sich hauptsächlich um IT-Beratung, Ausbildungen und Schulungen, Pro­jektmanagement sowie Softwareimplementierung und Systemintegration. Zu den Professional Services gehört ebenfalls die Softwareentwicklung, v.a. die Individualsoftware, da sie den oben genannten Merkmalen ebenso entspricht. (Zarnekow 2007, S.12f.) Es gilt dabei „Je kun­denspezifischer die Software, [...] desto höher ist auch der Dienstleistungsanteil der gesamten Lösung.“ (Winkler 2006, S.11)

Des Weiteren wird eine Systematik kurz geschildert, der in Studien von Berlecon Research gefolgt wird. Danach werden Dienstleistungen nach Leistungsinhalten sowie nach der Art der Bereitstellung gesondert aufgezeigt. Nach den Leistungsinhalten ist zwischen technischen, intermediären Dienstleistungen sowie Beratungsdienstleistungen zu unterscheiden, die wie­derum weiter eingeteilt werden. Diese Typologie folgt der industrieüblichen Einteilung in „Plan“ (Beratungsleistungen), „Build“ (Softwareentwicklung und -integration) und „Run“ (Betriebsdienstleistungen)“. Nach der Art der Bereitstellung wird in der Dauer der Leistungs­erbringung und ihrer Basis, nach dem Abrechnungsmodell und dem Grad der Standardisie­rung sowie nach dem Ort der Produktion und dem Umfang des Angebots unterschieden. Bei diesem Ansatz spielt der Begriff des Outsourcing eine wichtige Rolle. (Stiehler 2007a, S.1; Engel u.a. 2007, S.12)

An dieser Stelle ist darauf hinzuweisen, dass die Zuordnung von Produkten zu Hardware-, Software- oder IT-Anbietern keine strikt fixierte Schablone als Grundlage hat. Vielmehr sind verschiedenste Leistungsverflechtungen üblich. In der Praxis werden bestimmte Software­komponenten von IT-Dienstleistern konzipiert und vice versa. Softwareunternehmen, die komplementäre Dienstleistungen wie Wartung, Support und Beratung mit anbieten, sind e­benfalls nicht selten der Fall. Dies erschwert die eindeutige Zuordnung wesentlich. (Kooths/Langenfurth/Kalwey 2003, S.40) Die Erstellung von IT-Services benötigt den Ein­satz von IT-Software- sowie IT-Hardwareprodukten, die entweder extern beschafft oder intern produziert werden können. Das Insourcing dieser Produkte ist eher für die großen IT- Dienstleister charakteristisch. So treten Global Player wie HP oder IBM sowohl als IT- Dienstleister als auch IT-Software- und IT-Hardwareproduzenten auf. Dagegen beziehen die klein- und mittelständischen IT-Dienstleister die notwendigen IT-Produkten eher extern. (Zarnekow 2007, S.12)

Eine grundlegende Abgrenzung des IT-Sektors als Bestandteil der ITK-Branche wird weiter auf der Grundlage der amtlichen Systematisierung von Wirtschaftszweigen unternommen. Tabelle 1 gibt die Anzahl der Unternehmen, Beschäftigte sowie die Höhe des Umsatzes und der Investitionen im betrachteten Wirtschaftszweig deutschlandweit wieder.

Tabelle 1: Unternehmen, Beschäftigte, Umsatz und Investitionen im IKT-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: DESTATIS 2007, S.117

Der betrachtete IT-Sektor entspricht dem Wirtschaftszweig 72 des Statistischen Bundesamtes. Zu den IT-Dienstleistern zählen demnach Unternehmen „die ihren wirtschaftlichen Schwer­punkt in den Wirtschaftszweigdreistellern Hardwareberatung (72.1), Softwarehäuser (72.2), Datenverarbeitungsdienste (72.3) und Datenbanken (72.4) haben.“ (Engel u.a. 2007, S.12)

In Zusammenhang mit dem Begriff des IT-Outsourcing, - die Vergabe einzelner betrieblicher Aktivitäten außer Haus - ist eine weitere Eingrenzung der IT-Dienstleistung vorzunehmen. Bei der Klassifizierung werden nach dem Umfang der Leistungs- und/oder Ressourcentrans­fer drei „Eskalationsstufen“ differenziert. Die erste Stufe bilden die „Professional Services“, die oben bereits angesprochen wurden. Sie finden einen zeitlich beschränkten Einsatz und werden i.d.R. vor Ort beim Kunden erbracht. Beim „Facilities Management“ geht es um den Betrieb eines Infrastrukturelements (Netzwerk oder Rechenzentrum), der von einem Outsour­cer verantwortet wird. Die letzte Eskalationsstufe und somit die verantwortungsreichste Form ist die der „System Integration Services“, auch einfach Systemintegration genannt. Sie stellt eine komplexe IT-Lösung über alle Ebenen der Realisierungsphase dar, wobei die fachliche und finanzielle Umsetzungsverantwortung vollständig vom beauftragten Dienstleister getra­gen wird. (Billeter 1995, S.12; Esser 1994, S.69)

Als Ergebnis der Überlegungen lässt sich feststellen, dass eine einseitige, isolierte Betrach­tung des IT-Dienstleistungsbegriffs unvollständig wäre. Darüber hinaus ist eine klare Abgren­zung zwischen den IT- und TK-Dienstleistungen schwierig darzustellen. Der Trend entwickelt sich dahingehend, die beiden Dienstleistungsarten zunehmend integriert, unter dem Begriff ICT-Dienstleistungen anzubieten. Diese Tendenz wird im fünften Kapitel am Fallbeispiel T- Systems International GmbH aufgezeigt. In der vorliegenden Arbeit werden sowohl die IT- Services als auch die Standard- und Individualsoftwareprodukte als Betrachtungsobjekte he­rangezogen. Somit folgt die vorliegende Arbeit der Abgrenzung des Statistischen Bundesam- tes. Danach werden all diesen Unternehmen, deren wirtschaftliches Tätigkeitsfeld in den Wirtschaftszweigen Hardware-, Softwareberatung/-entwicklung und Datenverarbeitungs­dienste/Datenbanken liegt, zum Betrachtungsobjekt.

2.3. Der IT-Dienstleistungsmarkt

Die Informations- und Kommunikationsindustrie stellt zweifellos die am schnellsten wach­sende Branche des Jahrhunderts dar. An dieser Stelle muss erneut auf die Problematik der unterschiedlichen Sektorabgrenzung hingewiesen werden, sowie auf die Tatsache, dass trotz der strategischen Relevanz der Branche, kein selbständiger Wirtschaftszweig in der amtlichen Statistik existiert, der ausschließlich den IT-Services gewidmet ist. (Stiehler 2007a, S.26f.) Daran mag es wohl liegen, dass Volumenwerte sowie Angaben über Markanteile in den un­terschiedlichen Studien wesentlich voneinander abweichen. Im Folgenden werden Angaben über die Entwicklungstendenzen in der Informationsgesellschaft weltweit und im Hinblick auf den deutschen IT-Markt gemacht.

Laut der European Information Technology Observatory (EITO) hat sich das Branchenvolu­men in der Periode 1995-2005 von 1.222 Mrd. EUR auf 2.291 Mrd. EUR nahezu verdoppelt. Zu bemerken ist, dass die Werte ebenfalls Umsätze der Kommunikationsdienstleistungen im­plizieren. (Zarnekow 2007, S.15f.) Mit einem Marktvolumen von 400 Mrd. EUR, ca. 40% Weltmarktanteil und Wachstumsraten i.H.v. 3,5% im Jahr 2004 befinden sich die USA an der Spitzenposition. Der europäische Markt repräsentiert den zweitgrößten IT-Markt mit einem Volumen von gut 300 Mrd. EUR, das etwa 30% des Weltmarktes ausmacht bei einem 2,75­prozentigen Wachstum in 2004. Statistiken zufolge kommen acht der zehn größten Software­produzenten und IT-Dienstleister ursprünglich aus den USA, wohingegen nur jeweils ein Softwarehaus aus Deutschland oder Japan stammt. (Schaaf 2004, S.12; Zarnekow 2007, S.16) Abbildung 3 verschafft einen Überblick über die weltweit führenden IT-Unternehmen und ihre Umsätze.

Abbildung 3: Umsätze der weltweit zehn größten IT-Dienstleister in 2004 (alle Angaben in Mrd. USD)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zarnekow 2007, S.19

Prognosen zufolge wird sich das europäische Outsourcingvolumen von IT-Dienstleistungen europaweit von 45 Mrd. EUR im Jahr 2003 auf rund 100 Mrd. EUR im Jahr 2008 erhöhen. Auf das Vereinigte Königreich und Deutschland entfällt knapp die Hälfte dieses Umsatzes. (Allweyer/Besthorn/Schaaf 2004, S.7) Gemessen am Outsourcingvolumen lag Deutschland im Jahr 1995 im Mittelbereich. Der Vorleistungsbezug aus dem Ausland hat sich von 7,9% in 1995 auf 16% in 2002 verdoppelt. (Engel u.a. 2007, S.41)

Den deutschen Außenhandel mit IT-Dienstleistungen in der Periode 1991-2005 mit Ein- und Ausgaben der Branche veranschaulicht folgende Abbildung.

Abbildung 4: Deutscher Außenhandel mit IT-Dienstleistungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Stiehler 2007a, S.34

Die deutsche IT-Branche gehört zu den führenden IT-Märkten weltweit, obwohl die IT- Ausgaben als Anteil des BIP eher eine mittelmäßige Höhe besitzen. (Kooths/Langenfurth/Kalwey 2003, S.24) Die Tendenz zeigt ein wachsendes Volumen der Produktion sowie nachhaltige Internationalisierungsprozesse von Unternehmen der Informati­onstechnologie. Dies ist deutlich an der Handelbilanz zu erkennen: Die bis 2005 leicht negati­ve Summe hat sich in einen Exportüberschuss in 2006 umgewandelt. (Engel u.a. 2007, S.48) Der von den Teilbereichen Hardware-, Softwareberatung/-entwicklung und Datenverarbei­tungsdienste/Datenbanken geprägte Wirtschaftszweig 72 erwirtschaftete im Jahr 2004 etwa 36,5 Mrd. EUR mit ca. 330.000 Erwerbstätigen deutschlandweit. Dies entspricht einem zwei­prozentigen Wertschöpfungsanteil und spricht für eine strategische Relevanz der Branche im Rahmen der Volkswirtschaftslehre. Die hohe Produktivität der IT-Branche ist auf hoch quali­fizierte Arbeitskräfte zurückzuführen, die mit einem Akademikeranteil von 40% bis zu über 85% bei den Softwareentwicklern ein relativ hohes Qualifikationsniveau aufweisen. (Kooths/Langenfurth/Kalwey 2003, S.44; Baukrowitz/Boes o.Jg., S.7)

Die Struktur des deutschen IT-Dienstleistungsmarktes nach IT-Dienstleistungsarten im Jahr 2003 ist folgender Abbildung zu entnehmen.

Abbildung 5: Der deutsche Markt für IT-Dienstleistungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Führerschaft liegt eindeutig bei den Outsourcing-Leistungen, gefolgt von Maintenance und Support Services. Die drittgrößte Dienstleistungsart stellen die Systemintegrationsdienst­leistungen dar. Mit relativ kleinen Marktanteilen sind die IT-Ausbildung und -Beratung sowie die Individualsoftwareentwicklung vertreten. (Zarnekow 2007, S.18)

Ein wesentlicher Anteil der deutschen IT-Dienstleister ist bereits bezug- und absatzseitig in­ternational aufgestellt, so das ZEF Mannheim. (Stiehler/Fricke 2007, S.6) Die EU-Länder bleiben nach wie vor der wichtigste sowohl Absatz- als auch Beschaffungsmarkt Deutsch­lands was IT-Dienstleistungen anbelangt. Etwa die Hälfte der Exporte sowie Importe sind europäischer Herkunft. (Engel u.a. 2007, S.48) Zusammengenommen betrugen Umsätze über Exporte und Direktinvestitionen aus Deutschland knapp 20 Mrd. EUR im Jahr 2004, was et­wa 12% des Welthandels mit IT-Dienstleistungen ausmacht und somit Deutschland an dritter Stelle weltweit nach Irland und dem Vereinigten Königreich positioniert. (Engel u.a. 2007, S.47) Softwareprodukte inklusive belief sich das Marktvolumen Deutschlands im selben Jahr auf knapp 40 Mrd. EUR. (Stiehler 2007a, S.27)

Das schnelle Branchenwachstum wird von der raschen Entwicklung neuer Technologien und dem gestiegenen Angebot neuartiger IT-Produkte getrieben. Multinationale Organisationen, weltweite Vernetzung und die Standardisierung von Geschäftsprozessen erfordern zunehmend den Einsatz von IT-Services, was sich positiv auf deren Handel auswirkt. Internationalisie­rung im innovativen IT-Sektor ist heutzutage mit Erfolg gleichzusetzen.

2.4. Begriff und Typen von Internationalisierungsstrategien

2.4.1. Strategiedefinition

Zunächst ist es wichtig, den Strategiebegriff, der dem logischen Vorgehen dieser Arbeit ent­spricht, aus einer Vielzahl möglicher Betrachtungsweisen zu spezifizieren. Im Folgenden wird unter einer Strategie ein abgestimmtes Maßnahmenbündel aus langfristig ausgelegten, mitein­ander koordinierten, grundsätzlichen Entscheidungen zur Erreichung der Unternehmensziele verstanden. Diese Maßnahmen werden nicht isoliert, sondern in Bezug auf das gesamte Un­ternehmen und dessen Einheiten getroffen. Als strategische Maßgröße der Strategieorientie­rung wird das Erfolgspotenzial herangezogen. Eine Strategie dient dem Zweck, die Existenz eines Unternehmens langfristig sicherzustellen, indem sie Konzepte für dessen Zukunftssiche­rung liefert. (Macharzina/Wolf 2005, S.257ff.)

Der Internationalisierungsbegriff wird in der Literatur ebenfalls unterschiedlich weit gefasst. Einige Autoren legen den Intensitätsgrad, andere den Internationalitätsgrad als Kriterien bei der Differenzierung zugrunde. Bei der ersten Klassifizierung, die ihren Ursprung in den 60er Jahren hat, ist allerdings schwierig die Intensitätsstufen klar voneinander abzugrenzen. Dage­gen hat sich eine Differenzierung der Internationalisierung aufgrund der Existenz eines direk- tinvestiven Engagements und der Einrichtung institutionellen Einheiten im Ausland über die Jahre hinweg als beständig ergeben. Dies macht eine Berücksichtigung sowohl der institutio­nellen als auch der funktionalen Aspekt der Internationalisierung notwendig. Internationale Unternehmenstätigkeit ist eben dann gegeben, „wenn Interaktionsbeziehungen angeknüpft werden, die über die eigene Staatsgrenze hinausreichen und dementsprechend die eigene Un­ternehmenstätigkeit in irgendeiner Weise grenzüberschreitend erfolgt.“ (Dülfer 1997, S.6ff.) Betrachtungsobjekt vorliegender Arbeit sind nach Mintzberg (1978, S.934ff.)die bewusst ge­planten, intendierten Strategien, die von den „emergent“ oder plötzlich auftauchenden Strate­gien abzugrenzen sind.

Obwohl die internationale Aufstellung heutzutage ein festes Bestandelement der Unterneh­mensentwicklung ist, gibt es doch unterschiedliche Gründe für die Internationalisierung der Geschäftstätigkeit. Um die beabsichtigte Erfolgswirkung einer Strategie zu erreichen, emp­fiehlt es sich erst einmal die Ziele zu konkretisieren, anhand deren eine Strategie ausgewählt wird. (Macharzina/Wolf 2005, S.265)

Der Internationalisierung von deutschen IT-Untrenehmen liegen unterschiedliche Motive zu­grunde. Die Ausgangssituationen von Organisationen der Informationstechnologie sind eben­falls facettenreich. Zum Gegenstand des Kapitels werden die meist verbreiteten Treibkräfte der Internationalisierung von IT-Dienstleistern, die sich in drei grundsätzlichen Strategien zusammenfassen lassen. Die Erschließung ausländischer Märkte ist ein proaktives Vorgehen der Ausschöpfung ausländischer Marktpotenziale. (Winkler/Dibbern o.Jg. S.756f.) Die Verla­gerungsstrategie zielt auf Realisierung von Kostenvorteilen und hat Länder mit niedrigem Kostengefüge im Visier. Bei der Follow-the-Customer-Strategie rückt die Erfüllung von Kundenwünschen in den Mittelpunkt. (Engel u.a. 2007, S.23; DLR 2007, S.62) Diese grund­legenden Internationalisierungsstrategien werden neuerdings in der Fachliteratur unter den Begriffen Global Supply, Global Sourcing und Global Support aufgegriffen. (Stiehler/Fricke 2007, S.65)

2.4.2. Erschließung neuer Märkte

Wenn die Strategie auf die Erschließung neuer Märkte ausgerichtet ist, gilt es einige wichtige Kriterien zu berücksichtigen. An erster Stelle steht das „realistisch ausschöpfbare Marktpoten­zial“. Es gilt mithilfe umfangreicher Marktanalysen dieses Potenzial zu ermitteln, dabei ist vor optimistischen Überschätzungen zu warnen. (Kinkel 2004, S.58) Sie können zu einer falschen Marktwahlentscheidung führen und im Extremfall zum Scheitern der Internationalisierungs­strategie. Des Weiteren ist die Strategie der proaktiven Marktexpansion mit Hinblick auf den zunehmenden Wettbewerbsdruck auf dem Heimatmarkt eine Option für die Unternehmen aus­ländische Märkte zu erschließen und dadurch neue Kunden zu gewinnen. (Winkler 2006 S.14f.) Durch eine Expansion in Richtung wachstumsträchtiger Märkten und somit durch die Teilnahme am lokalen Wettbewerb dehnt das Unternehmen sein Wettbewerbfeld aus. (Porter 1989, S.83) Die Erweiterung der Geschäftstätigkeit geht mit der Gewinnung zusätzlicher Ka­pazitäten einher. Sie sind besonders wichtig im Fall einer Schrumpfung der Nachfrage auf an­gestammten Märkten, die auf diese Weise ausgeglichen werden kann. Als potenzielle, gewinn­bringende Regionen werden immer häufiger die Entwicklungsländer Osteuropas, Asien und Lateinamerika genannt. (Mangold 1996 S.21ff.)

Unerlässlich im Rahmen des Entscheidungsprozesses ist ebenfalls eine Mitbewerberanalyse, bspw. durch Berücksichtigung von sunk costs. Sie liefern Informationen über die Preiswettbe­werbssituation auf dem ausländischen Markt und die Bereitschaft eines ausländischen Konkur­renten bei der Preiskonkurrenz mitzuhalten. Wichtig ist das Vorhandensein eines technologi­schen Vorteils, der zum erfolgreichen Erschließung des Auslandmarktes und zur Akquisition neuer Kunden beitragen kann. (Kinkel 2004, S.58). Ein weiterer für die IT-Unternehmen rele­vanter Faktor sind die „Anpassungsnotwendigkeiten der eigenen Produkte“. Obwohl IT- Services zunehmend durch Standardisierung charakterisiert werden, sind länderspezifische Anpassungen wie eine Übersetzung in die Landessprache sowie Bestimmungen gesetzlicher und steuerlicher Art zu berücksichtigen. Den spezifischen Anforderungen lokaler Kunden nachzukommen ist somit ein wichtiger Erfolgsfaktor. (Kinkel 2004, S. 60; Winkler/Dibber o.Jg., S.755). Diese Strategie erfolgt bei IT-Dienstleistern auch oftmals in einem zweiten Schritt, im Anschluss an eine Offshore-Strategie oder aber nach der Betretung ausländischer Märkte, um vorhandene Kunden weiter zu bedienen. (Stiehler/Fricke 2007, S.68)

2.4.3. Verlagerungsstrategie

Wenn die komparativen Kostenvorteile als Treiber der Internationalisierung gelten, dann werden kostengünstige Vorleistungen aus dem Ausland bezogen oder bestimmte Wertschöp­fungsaktivitäten, sogar gesamte zusammenhängende Wertschöpfungsketten von den bisheri­gen Standorten in Billiglohnländer verlagert. Dabei handelt es sich auch um eine geografi­sche Neuverteilung der Wertschöpfungskette, dagegen bleibt der geografische Wirkungsbe­reich der Organisation weitgehend unverändert. (Zentes 1994, S.5; Engel u.a. 2007, S.23) Im Hinblick auf die relativ hohen Personalkosten sowie den Mangel an qualifizierten Software­entwicklern wird diese Internationalisierungsstrategie oft von deutschen IT-Dienstleistern in Erwägung gezogen. (Winkler/Dibbern o.Jg., S.759). Diese Strategie wird ungeachtet ihrer Potenziale auch für mittelständische Dienstleister der Informationstechnologie oft als ein Thema für Großkonzerne diskutiert. In bereits international aufgestellte Strukturen werden Offshore-Kapazitäten einfacher integriert. Zudem ist eine Kostensenkungsstrategie bereits bei einem beträchtlichen Auftragsvolumen sinnvoll. (Stiehler/Fricke 2007, S.65)

Der Begriff des Offshoring (auch Offshore genannt) ist ein Bestandteil des IT-Outsourcing. Nach Allweyer ist Outsourcing „ein Kunstwort aus „Outside“, „Resource“ und „Using“, das ganz allgemein die langfristige bzw. endgültige Vergabe von Leistungen an externe Anbieter beschreibt, die bisher selbst erstellt wurden.“ (Allweyer/Besthorn/Schaaf 2004, S.3) Beim Offshoring wird an einen Standort outgesourct, „welcher außerhalb des eigenen Kontinents liegt“. Aus deutscher Sicht sind dies Länder wie Indien oder China. Des Weiteren wird nach dem Ort der Dienstleistungserbringung in Nearshore, Onsite und Onshore klassifiziert. Nearshoring bezeichnet das Outsourcing „außerhalb der eigenen Region, aber auf demselben Kontinent“. Mit Ausgangspunkt Deutschland zählen Länder wie Russland, die baltischen Staaten, Irland usw. dazu. Onsite steht für eine Abwicklung der IT-Dienstleistung am Ort des Auftraggebers und beim Onshore findet das IT-Projekt „im Land der Nachfrage“ statt. (Schmid 2006a, S.15; Amberg/Wiener 2006, S.120ff.; Gadatsch 2007, S.554) Es wird zwi­schen verschiedenen Arten von IT-Outsourcing unterschieden, die eine unterschiedliche Aus­lagerungsintensität aufweisen. In diesem Sinne ist der Begriff weiter in internes und externes Outsourcing aufzuteilen. (Wildemann 2007, S.10ff.)

Beim internen Outsourcing handelt es sich um die Gründung von Tochtergesellschaften oder Partnerschaften in Niedriglohnländern mit dem Ziel, Produktionskapazitäten vor Ort auszu­schöpfen. Diese Form ist von dem Offshore-Outsourcing abzugrenzen, da hierbei quasi keine Auslagerung an Dritte (Outsoucing i.e.S) stattfindet. Es findet keine Reduzierung der Leis­tungstiefe statt, sondern eine „Internationalisierung der Produktionskapazitäten“ sowie „Nut­zung der Ressourcen des Arbeitsmarktes“. (Boes/Schwemmle 2005, S.9)

Das externe Outsourcing dagegen beschäftigt sich mit der Buy-Entscheidung einer IT- Dienstleistung, die vorher innerhalb der Unternehmung produziert wurde. Es findet in der Praxis in Form vom partiellen oder totalen externen Outsourcing statt. In der Praxis wird vor allem partielles Outsourcing eingesetzt. Das totale dagegen wird durch die Verlagerung der IT-Tätigkeiten eines Dienstleisters an einen Serviceprovider und wird durch eine hohe recht­liche Komplexität charakterisiert. (Wildemann 2007, S.11)

Das Offshoring ist Ausdruck einer zunehmenden Globalisierung und der damit einhergehen­den Verstärkung der Konkurrenz weltweit sowie einer Konzentration auf Kernkompetenzen (Amberg/Wiener 2006, S.1) Die Entscheidung, ob die Auslagerung einer Wertschöpfungsak­tivität profitabel ist, hängt primär von der Frage ab, ob sie einen strategischen Wettbewerbs­vorteil für die Unternehmung darstellt und somit wesentlich zum Unternehmenserfolg bei­trägt. Wenn es um eine Kernkompetenz geht, die ein hohes Profilierungs- bzw. Differenzie­rungspotenzial besitzt, ist eine Eigenerstellung vorteilhaft. Demgegebüber kommt Outsour­cing dann in Betracht, wenn der Kompetenzgrad sowie die Marktattraktivität niedrig sind. Eine wichtige Voraussetzung ist außerdem das Vorhandensein kompetenter Unternehmen, in die eine Auslagerung denkbar wäre. (Zentes/Swoboda/Morschett 2004, S.246f.)

Durch die Make-or-buy-Entscheidung wird eine Optimierung der Transaktionskosten ange­strebt, die aus den Produktions- und Koordinationskosten bestehen. (Billeter 2006, S.35) Der Kostendruck, dessen Ursprung in der Globalisierung zu finden ist, treibt dazu, einen immer größeren Anteil der Unternehmensleistungen offshore zu beschaffen. Dienstleister, die auf den günstigen Bezug von Services aus Offshore-Ländern wie Indien, China oder aber den Emerging Markets wie Tschechien, Südafrika oder Bulgarien verzichten, sind im Hinblick auf den Preis nicht mehr wettbewerbsfähig. „Now there is competition - country versus coun­try and firm versus firm.” (Dunn/Furniss 2004) Das absolute Plus dabei stellen die günstigen Arbeitskosten. In Indien, dem führenden Offshore-Land weltweit, betragen die Tagessätze einheimischer Programmierer inklusive Infrastruktur und sonstige Kosten 140 bis 200 EUR. In Deutschland dagegen belaufen sich die Löhne auf 600 bis über 1.000 EUR pro Tag. (All­weyer/Besthorn/Schaaf 2004, S.8)

Die Offshore-Strategie weist sowohl Vor- als auch Nachteile und eignet sich nicht für jede Dienstleistungsart. Ihre Stärken und Schwächen sind folgender Abbildung zu entnehmen.

Abbildung 6: Chancen und Risiken des Outsourcing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Allweyer/Besthorn/Schaaf 2004, S.3

Die beiden dargestellten Strategien der IT-Internationalisierung sind keine streng abgrenzba- ren Internationalisierungstreiber. Vielmehr ergänzen sich die Modelle gegenseitig. Eine Ex­pansionsstrategie lässt sich oftmals durch entsprechende Kostenvorteile realisieren und die Verlagerungsstrategie führt durch die Gewinnung zusätzlichen Absatzpotenzials zum Akqui­rieren neuer Kundschaft im Ausland. (Stiehler/Fricke 2007, S.67)

2.4.4. Follow-the-Customer

Die Kunden sind ein weiterer Anreiz für IT-Unternehmen und Softwarehäuser in neue Län­dern zu expandieren. (Berlecon Research 2007a). Der Grundgedanke dieser Strategie besteht in der Idee, vorhandenen Kunden ins Ausland zu folgen, um weiterhin für sie als Anbieter agieren zu können. Im Idealfall erfolgt dies durch den Aufbau eigener Niederlassungen im Gastland. (Gerlach/Brussig 2004, S.133f.) Diese Option des Going Abroad hat im Zuge der verstärkten Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten ins Ausland eine strategische Bedeu­tung erlangt. Die Aufrechterhaltung vorhandener Beziehungen zwischen Abnehmern und Schlüssellieferanten auch in neuen Regionen ist vor allem dann besonders wichtig, wenn im Stammland bereits eine enge Kundenbindung besteht. (Gerlach/Brussig 2004, S.102ff.) Auf diese Voraussetzungen der Internationalisierung verweist ebenfalls Kinkel (2004, S.65), in­dem er die mittel- und langfristige Relevanz des Abnehmers und seine Bereitschaft, festgeleg­te Abnahmemengen zu garantieren, als wichtige Faktoren nennt. Ansonsten ist der Zulieferer durch Bedarfschwankungen, z.B. bei Unterauslastung der Produktionskapazitäten oder aber bei Produktionsspitzen, gefährdet. Für das Unternehmensbestehen auf dem neuen Markt ist die Wettbewerbssituation, vor allem das Vorhandensein von Anbietern die „Zertifizierungs­und Local-Content-Anforderungen erfüllen“ ein hilfreicher Informationsträger. Die Verhält­nisse des Kunden zu den benannten Lieferanten deuten auf seine Bindungsintensität hin. (Kinkel 2004, S.66)

Diese Strategie findet breite Anwendung bei IT-Dienstleistern, da ein Teil ihrer Leistungspa­lette aus Beratungsleistungen besteht, was eine unmittelbare Präsenz vor Ort beim Kunden erforderlich macht. Darüber hinaus ist der Anteil von internationalen Softwarehäusern relativ hoch im Vergleich zu den ausschließlich national agierenden Unternehmen, da bei den Pro­dukten dieses Wirtschaftssektors eine kundenindividuelle Anpassung sowie ein Service in Kundennähe notwendig sind. (RWI 2007, S.37) Nach Kinkel (2004, S.66) werden die Zu­sammenarbeit bei der Leistungsentwicklung und die enge technische Kooperation als „Füh­lungsvorteile“ bezeichnet.

Folgende Abbildung stellt die Bedeutung der Internationalisierungsmotive für die IT- Dienstleister dar, die im Rahmen einer Studie des Zentrums für Europäische Wirtschaftsfor­schung (ZEW) ermittelt wurde.

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Ende der Leseprobe aus 81 Seiten

Details

Titel
Internationalisierungsstrategien von IT-Dienstleistern. Analyse der Erfolgspotenziale und -voraussetzungen
Hochschule
Universität des Saarlandes  (H.I.M.A.)
Note
2,0
Autor
Jahr
2008
Seiten
81
Katalognummer
V209940
ISBN (eBook)
9783656379874
ISBN (Buch)
9783656381068
Dateigröße
657 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Auswahl der geeigneten Internationalisierungsstrategie wird im Hinblick der Wertschöpfungskette sowie Unternehmensmotive betrachtet. Ob Aufbau von Nearshore- bzw. Offshore-Ressourcen, Erschließung neuer Absatzmärkte oder Bedienung international präsenter Kunden, die unterschiedlichen Aspekte unterliegen einer differenzierten Auseinandersetzung. Mögliche Markteintrittsformen werden erläutert deren Wahl ein Zusammenspiel von Marktpotenzial, Kostenperspektive sowie einer sukzessiven Kundenorientierung darstellt.
Schlagworte
IT-Dienstleister, Internationalisierungsstrategien, Markbearbeitungsformen, Erfolgsfaktor
Arbeit zitieren
Dipl.-Kffr. Tsvetelina Valkova (Autor), 2008, Internationalisierungsstrategien von IT-Dienstleistern. Analyse der Erfolgspotenziale und -voraussetzungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/209940

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