Auswirkungen des Mobbing auf die Effizienz am Arbeitsplatz

GLIEDERUNG

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Einleitung

2 Was ist Mobbing?
2.1 Der Mobbingbegriff
2.2 Einordnung des Mobbingbegriffs: Verwandte Begriffe und theoretische Interpretationen
2.2.1 Konflikte als Ausgangspunkt eines Mobbingprozesses
2.2.2 Mobbing und kontraproduktives Verhalten
2.2.3 Mobbing und Stress

3 Ursachen von Mobbing
3.1 Ursachen im Täter
3.2 Ursachen im Opfer
3.3 Organisationale Ursachen
3.4 Ursachen im sozialen System

4 Bedeutung des Mobbingphänomens für Organisationen
4.1 Häufigkeit von Mobbing
4.2 Häufigkeit der Mobbinghandlungen und Dauer des Mobbingprozesses
4.3 Geschlechtsspezifische Ergebnisse zu Mobbing und Ausmaß von Mobbing im Hinblick auf Berufsgruppen und Branchen

5 Direkte und indirekte Kosten von Mobbing
5.1 Direkte Kosten von Mobbing
5.1.1 Kosten durch Fehlzeiten
5.1.2 Kosten durch Kündigungen
5.1.3 Kosten durch Rechtsstreitigkeiten
5.2 Indirekte Kosten von Mobbing
5.2.1 Auswirkungen auf das Arbeits- und Leistungsverhalten
5.2.2 Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit
5.2.3 Auswirkungen auf die Arbeitsmotivation
5.2.4 Auswirkungen auf das Umfeld (Bystanders and Witnesses)
5.2.5 Gesundheitliche Auswirkungen: Psychische Belastung und Krankheit
5.2.6 Reduktion des Commitments
5.3 Effizienz in der Organisation - ein Zwischenfazit

6 Zur Effizienz von Mobbing
6.1 Gewolltes Mobbing?: „Positive“ Auswirkungen von Mobbing
6.2 Mobbing als Problem eines kapitalistischen Arbeitsverhältnisses?

7 Diskussion

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

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Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Bullying at my workplace reduces our efficiency“

Dieser Satz entstammt dem Bergen Bullying Index (vgl. Cowie u. a. 2002: 40), der bei einer Befragung von 2190 norwegischen Gewerkschafts- und Arbeitgeberverbandmitgliedern Anwendung fand. Diese Aussage zeigte neben der Aussage, dass sich Mobbing negativ auf das individuelle Wohlbefinden auswirkt, die höchste Zustimmung (vgl. Einarsen, Raknes & Matthiesen 1994: 388). Der Bergen Bullying Index misst global die potentiellen individuellen und organisationalen Konsequenzen von Mobbing (vgl. Einarsen, Raknes & Matthiesen 1994: 387). Dieses Zitat erfasst recht treffend die Frage meiner Arbeit. Kommt es bei Mobbing zu Ineffizienzen durch vermeidbare Kosten und wenn ja, welche Arten von negativen Konsequenzen können in der Literatur identifiziert werden?

Die vorliegende Arbeit gibt einen Überblick über die Konsequenzen von Mobbing. Es werden quantitative und qualitative empirische Studien und ihre Erkenntnisse vorgestellt. Es wird sich zeigen, dass die Konsequenzen für Organisationen nahezu ausschließlich negativ sind. Nach der Einleitung, in der die Fragestellung dieser Arbeit erörtert wird, befasst sich das zweite Kapitel mit dem Mobbingbegriff. Da eine konsensfähige Definition zu Mobbing bisher noch nicht existiert, werden in Kapitel 2.1 die verschiedenen Sichtweisen der Forscher vorgestellt, die sich allerdings zu großen Teilen einig über die elementaren Attribute sind, die das Phänomen Mobbing konstituieren. Dazu zählt die Hervorhebung der als negativ wahrgenommenen Situation des Opfers als notwendige Bedingung, um von einem Mobbingfall sprechen zu können. Weiterhin muss ein Mobbingprozess von längerer Dauer sein und unterscheidet sich so bspw. von alltäglichen Konflikten. Das anschließende Kapitel 2.2 versucht eine Abgrenzung zu den verwandten Begriffen Konflikt, kontraproduktives Verhalten und Stress. Das dritte Kapitel befasst sich kurz mit den Ursachen von Mobbing. Wie sich im Laufe der Arbeit zeigen wird, ist Mobbing stark durch die beteiligten Akteure und das Arbeitsumfeld geprägt (vgl. Meschkutat, Stackelbeck & Langenhoff 2002: 118). Des Weiteren geht man nicht von einem klaren Ursache-Wirkungsgefüge aus (vgl. Zapf 1999: 14), so dass bspw. ein schlechtes Betriebsklima zu Unzufriedenheit führen kann und dies als Nährboden für Mobbing angesehen wird (vgl. Beermann & Brenscheidt 2011:17f.). Kommt es auf der anderen Seite in Organisationen zu Mobbing, bleibt dies häufig auch vermeintlich Unbeteiligten nicht verborgen und wirkt sich negativ auf deren Arbeitszufriedenheit aus (s. Kapitel 5.2.1.5), wobei häufig nicht nur eine Ursache als Initiator von Mobbing gesehen wird, sondern im Regelfall mehrere Faktoren zusammen kommen (vgl. Zapf 1999: 18, Meschkutat, Stackelbeck & Langenhoff 2002: 129). Das vierte Kapitel zeigt die Bedeutung von Mobbing für Organisationen. Hier wird u. a. auf die Prävalenz von Mobbing und auf die Häufigkeit von Mobbinghandlungen während eines Mobbingprozesses eingegangen. Der eigentliche Kern der Arbeit ist das darauf folgende fünfte Kapitel. Hier werden potentielle durch Mobbing induzierte Kosten dargestellt. Vorgestellt werden empirische Studien und ihre Erkenntnisse, die sich mit den negativen Folgen von Mobbing auf die Organisationseffizienz beschäftigen, sowohl im Hinblick auf die von Mobbing betroffenen Individuen (u. a. resultierende Krankheiten) und das Umfeld (u. a. geringere Motivation), als auch im Hinblick auf die Organisation als Ganzes (u. a. Verringerung des organisationalen Commitments). Das sechste Kapitel geht der Frage nach, weshalb Mobbing ein solch beharrliches Phänomen ist (vgl. Beale & Hoel 2011: 7). Kapitel 6.1 führt die meist aus der Praxis stammenden Argumente zu positiven Auswirkungen von Mobbing an. Kapitel 6.2 stellt die These von Beale und Hoel (vgl. 2011: 7) vor, die Mobbing als systemimmanentes Problem kapitalistischer Arbeitsbeziehungen sehen. Die Arbeit schließt mit dem darauf folgenden Fazit.

„Although mobbing is a very old phenomenon, it was not described and sytematically researched until the early 1980s“ (Leymann 1996: 165). Im englischsprachigen Raum werden zur Beschreibung des Phänomens mehrere Begriffe verwendet (vgl. Von Bergen, Zavaletta, Jr. & Soper 2006: 15). Meist spricht man vom Begriff des „Workplace Bullying“ (vgl. Lewis: 1999: 106, Von Bergen, Zavaletta, Jr. & Soper 2006: 15, Djurkovic, McCormack & Casimir 2008: 405) oder „Work Harassment“ und meint damit dasselbe Phänomen (vgl. MacIntosh 2005: 894). Weitere Begriffe, die sich auf das Phänomen zu beziehen scheinen, sind „Emotional Abuse“ (vgl. Keashly & Jagatic 2003: 31), „Harassment“ (vgl. Brodsky 1976: 24ff., Savicki, Cooley & Gjesvold 2003: 692), „Bullying“ (vgl. Einarsen 1999: 17, Ayoko, Callan & Härtel 2003: 283, Paice & Smith 2009: 13). Die Verbreitung von Gerüchten oder Unwahrheiten zählt zu den am häufigsten auftretenden Mobbinghandlungen (vgl. Meschkutat, Stackelbeck & Langenhoff 2002: 50, Knorz & Zapf 1996: 17). Kommen solche Verhaltensweisen in einem gewissen Maß vor, haben sie gar positive Effekte auf das Betriebsklima und helfen Stress abzubauen (vgl. Mai 2008: 108, Beermann & Brenscheidt 2011: 7). Zu Mobbing werden solche Verhaltensweisen erst, wenn sie zielgerichtet und über einen längeren Zeitraum gegen eine oder mehrere Personen vorkommen. Hierin unterscheidet sich Mobbing dann beispielsweise auch von sexueller Belästigung oder Gewalt am Arbeitsplatz. Bei letztgenannten Verhalten reicht ein einmaliger Akt aus, damit ein solcher Fall vorliegt (vgl. Salin 2003: 1215, Kolodej 2005: 31f.). Mobbing ist das weitaus häufiger vorkommende Phänomen (vgl. Lewis 1999: 113). Eine amerikanische Studie aus dem Jahr 1999 ergab, dass Mobbing viermal häufiger in Organisationen vorkommt als sexuelle Belästigung (vgl. Gardner & Johnson 2001: 24). Ganz im Gegensatz dazu sehen Nielsen, Matthiesen und Einarsen (vgl. 2010: 967) in sexueller Belästigung und Aggression die weiter verbreiteten Phänomene, da bereits einmalige Akte per Definition ein Vorliegen dieser Phänomene konstituiert, wohingegen Mobbing häufiger vorkommender negativer Handlungen bedarf, um als Mobbing zu gelten. Mobbing kann jedoch auch in Form physischer Gewalt und sexueller Belästigung vorkommen (vgl. Gardner & Johnson 2001: 35, Einarsen 2000: 380, Björkqvist, Österman & Hjelt-Bäck 1996: 174, Brodsky 1976: 27). Die Meta-Studie von Lapierre, Spector und Leck (vgl. 2005: 165) zeigt, dass sich bei Frauen ein signifikant stärkerer negativer Effekt auf die allgemeine Arbeitszufriedenheit ergibt, wenn sie sich als Opfer von nicht-sexueller Aggression empfinden, als dies bei Wahrnehmung von sexueller Aggression der Fall ist. Eine ausführliche Begriffserläuterung von Mobbing folgt in Kapitel 2.1.

Die Problematik wurde anfangs von Organisationen eher relativiert oder gar ignoriert (vgl. Gardner & Johnson 2001: 24, Ayoko, Callan & Härtel 2003: 292, Namie 2008: 2), zum Teil wohl auch aus Angst vor negativen Imageeffekten in der Öffentlichkeit (vgl. Rayner & Cooper 1997: 211, Rayner 1997: 200). Dadurch verkannten Organisationen bewusst oder unbewusst den Einfluss dieses Phänomens auf den eigenen Erfolg und die Effizienz in der Organisation.

„Work harassment is probably a much more severe and frequent problem than people are aware of“ (Björkqvist, Österman & Hjelt-Bäck 1996: 174). Zahlreiche Studien der letzten 20-30 Jahre bestätigten massive Beeinträchtigungen der Organisation und ihrer Mitglieder infolge von Mobbing (vgl. Wolff 1993: 41ff., Berthelsen u. a. 2011: 183ff.). Zudem erlangte die Mobbingproblematik öffentliches Interesse durch die weite Verbreitung in populären Medien (vgl. Lewis 1999: 110f.). Außerdem geraten Opfer in existenzielle Schwierigkeiten, wenn sie die Organisation verlassen müssen (vgl. Gardner & Johnson 2001: 28). Mobbing wird auch als eine Ursache für Selbstmord genannt (vgl. Groeblinghoff & Becker 1996: 277). Leymann (1996: 173) brachte gar 10-20 % der jährlichen Selbstmorde in Schweden mit Mobbingerfahrungen in Verbindung. In einer Onlinebefragung von 1.335 Mobbingopfern gaben 35 % der Befragten eine Zunahme des Konsums von Alkohol, Tabak, Drogen oder Essen als Reaktion auf Mobbing an (vgl. Namie 2000: 5). Eine eingehende Untersuchung erfolgte auch hinsichtlich der Ursachen von Mobbing. Diese lassen sich im sozialen System, im Opfer, im Täter oder in organisationalen Gegebenheiten finden. Die ersten Studien zu Mobbing untersuchten das Phänomen aus psychologischer oder sozial-psychologischer Perspektive. Aktuell wird u. a. versucht, Mobbing aus der Perspektive der Labour Process Theory als ein Merkmal von kapitalistischen Arbeitsverhältnissen zu untersuchen. Mobbing wäre demnach ein Führungsinstrument zur Mitarbeiterkontrolle.

Schwierig ist es allerdings oftmals Mobbing zu erkennen. „Bullies who are shouters and screamers are reasonable easy to identify, but what about the subtle bully who sets their staff up to fail withholding up or manipulating information, springing meetings on them, physically isolating them from the tools to do their job, or engaging in micromanagement?“ (Rayner & Cooper 1997: 211f.). Interessanterweise trifft diese Unkenntnis in manchen Fällen auch die Opfer von Mobbing (vgl. MacIntosh 2005: 900). So kann es eine gewisse Zeit dauern, bis das Mobbingopfer die Angriffe als Mobbing wahrnimmt (vgl. Baillien u. a. 2009: 8). Nicht zuletzt haben Arbeitgeber eine gesetzlich verankerte Fürsorgepflicht gegenüber ihren Arbeitnehmern u. a. aus dem Arbeitsschutzgesetz (u. a. § 3 Abs.2, § 5) und dem Grundgesetz (Art. 1-3) (vgl. Graf 2007: 220ff.). Diese Gesetze gelten für alle Tätigkeitsbereiche und Beschäftigtengruppen sowohl in der Privatwirtschaft als auch im öffentlichen Dienst (vgl. Meschkutat, Stackelbeck & Langenhoff 2002: 133). Einen speziellen Anti-Mobbingparagraphen gibt es bislang noch nicht (vgl. Heidenreich 2011: 79), so dass nicht selten eine Austragung vor Gericht zum Nachteil für die Opfer entschieden wird. Dies liegt im deutschen Rechtssystem begründet, wonach Einzeldelikte verhandelt werden. Ein Mobbingfall zeichnet sich gerade durch die Besonderheit aus, dass vermehrt und systematisch feindliche Angriffe gegen eine oder mehrere Personen über einen längeren Zeitraum erfolgen. Eine isolierte Betrachtung der einzelnen Mobbinghandlungen vor Gericht würde den Mobber schützen und das Opfer benachteiligen. „Das BAG hat diesen Umstand erkannt und wertet das Gesamtverhalten als eine Verletzungshandlung im Rechtssinne“ (Esser & Wolmerath 2008: 193). Eine rechtlich ähnliche Problematik stellte sich vor einigen Jahren auch für die Ahndung von Stalkingfällen. Entlassungen von Mobbingtätern können im Hinblick auf die Verbreitung von Mobbing in Organisationen keine Regel-Antwort sein. Dies würde die Personalauswahl konterkarieren, indem man fachlich gut qualifizierte und daher für die Organisation wertvolle Kräfte verliert. Zudem ist eine Entlassung rechtlich höchst brisant. Es gibt keinen speziellen Mobbingparagraphen, bloß als Richtschnur dienende Urteile (vgl. Esser 2008: 21). Als Grund hierfür ist die schwierige Beweisführung zu sehen (vgl. Neuberger 1999: 121ff.). Es spricht somit Einiges dafür, nach anderen Problemlösungen zu suchen.

2 Was ist Mobbing?

2.1 Der Mobbingbegriff

Das Mobbingphänomen wird in mehreren wissenschaftlichen Disziplinen untersucht, z. B. in der Soziologie, Psychologie und den Wirtschaftswissenschaften. „Workplace bullying is a phenomenon that appears widely in research literature in a variety of disciplines“ (Bartlett 2011: 69). Dies kann als Grund gesehen werden, weshalb eine einheitliche theoretische Grundlage bislang noch nicht existiert (vgl. Rayner 1999: 11, Leymann 2009: 61). „No generally accepted definition of workplace bullying exists, but most definitions refer to aspects as the persistence of bullying and the negative or detrimental effects perceived by the victim“ (vgl. Kivimäki 2003: 779). Im Folgenden werden Elemente der wichtigsten Definitionen vorgestellt und deren Unterschiede herausgearbeitet. Als wichtigste Definitionen werden solche mit dem größten wissenschaftlichen Einfluss verstanden.

Mobbing ist ein Kunstwort, das dem englischen Verb „to mob“ entlehnt ist und mit den Worten „über jemanden herfallen, anpöbeln, angreifen, attackieren“ übersetzt werden kann. Das Wort Mobbing lässt sich letztlich aus dem lateinischen “mobile vulgus“ herleiten, was „wankelmütige Masse, aufgewiegelte Masse“ bedeutet (vgl. Esser 2008: 20). Im englischsprachigen Raum hat sich zur Bezeichnung des Phänomens vornehmlich der Begriff Bullying durchgesetzt (vgl. Brinkmann 1995: 12).

Der Begriff erlangte wissenschaftliche Bedeutung durch die epidemiologischen Studien Heinz Leymanns aus den Jahren 1989 und 1992 (vgl. Arentewicz 2003: 22). Das Ergebnis seiner Untersuchungen liefert die nun folgende allgemeine Definition von Mobbing: „Der Begriff Mobbing beschreibt negative kommunikative Handlungen, die gegen eine Person gerichtet sind (von einer oder mehreren anderen) und die sehr oft und über einen längeren Zeitraum hinaus vorkommen und damit die Beziehung zwischen Täter und Opfer kennzeichnen“ (Leymann 2009: 21). „They consisted to a great content of quite normal interactive behaviours. However, used highly frequently and over a long period of time in order to harass, their content and meaning changed, consequently turning into dangerous, communicative weapons” (Leymann 1996: 170). So identifizierte Leymann (2009: 33f.) 45 Mobbinghandlungen, die er insgesamt fünf Kategorien zuordnete. Er unterschied Angriffe auf die Möglichkeiten, sich mitzuteilen, Angriffe auf die sozialen Beziehungen, Angriffe auf das soziale Ansehen, Angriffe auf die Qualität der Berufs- und Lebenssituation und Angriffe auf die Gesundheit (vgl. Leymann 2009: 23ff.). Esser und Wolmerath (2008: 24ff.) und Zuschlag (2001: 11ff.) erweiterten diese Liste auf jeweils über 100 Mobbinghandlungen. Wobei selbst diese Listen noch nicht jede denkbare Facette von Mobbinghandlungen abdecken können (vgl. Litzcke & Schuh 2010: 126). Neuberger (vgl 1999: 201) sieht in der Auflistung aller denkbaren Mobbinghandlungen auch keine ausdrückliche Notwendigkeit, da ohnehin das Erleben des Opfers Mobbing letztlich definiert. Bartlett und Bartlett (2011:72) kürzten die fünf Kategorien auf drei Kategorien, in die sich nach ihrer Meinung alle Mobbingaktivitäten einordnen lassen. Demnach können Mobbingaktivitäten arbeitsbezogen, persönlich und physisch/bedrohend sein.

Die Definition Leymanns wurde bis zum heutigen Tag vielfach kritisiert. Viele Forscher halten die Definition für unvollständig oder zu stark einschränkend. Im Laufe der Diskussion und der weiteren empirischen Durchdringung des Phänomens kristallisierten sich neue Aspekte heraus, die bei einigen Forschern zu teils abweichenden Definitionen führten.

Die folgenden Definitionsmerkmale Leymanns sind entnommen aus Arentewicz (2003: 22ff.). Demnach lässt sich Mobbing eindeutig definieren und qualitativ von Konflikten oder Streit unter Kollegen oder Vorgesetzten abgrenzen. Konflikte gehören zum alltäglichen Arbeitsleben und können Teil eines innovativen Problemlösungsprozesses sein (vgl. Beermann 2011: 7). Jedoch werden ungelöste, unterschwellige Konflikte als Ausgangspunkt von Mobbingprozessen gesehen (vgl. Litzcke 2010: 132), wobei die monokausale Interpretation eines ungelösten Konflikts als Ursache von Mobbing dem Phänomen nicht gerecht wird (vgl. Hahne 1994: 189). Eine Abgrenzung zum Konfliktbegriff folgt im Kapitel 2.2.1 und eine Übersicht bisher identifizierter Ursachen von Mobbing folgt anschließend im dritten Kapitel.

Weiterhin ist Mobbing nach Auffassung Leymanns kein einmaliger Akt, sondern lässt sich als systematischen Prozess darstellen mit regelmäßigen (im Durchschnitt einmal pro Woche), stets destruktiven Angriffen gegen eine Person über eine Dauer von mindestens 6 Monaten. „Bullying may entail work-related (e.g., unreasonable criticism of work), organizational (e.g., unreasonable deadlines), or personal (e.g., teasing) behaviors“ (vgl. McCormack 2008: 2107). Mobbing zeichnet sich durch eine systematische Anhäufung von vielfältigen feindlichen Verhaltensweisen aus (vgl. Litzcke & Schuh 2010: 123, Salin 2003: 1216), u. a. öffentliche Diffamierung, ständige Kritik oder Zuteilung zu vieler Arbeitsaufgaben. „These bullies fail to provide targets with needed information, damn them with faint praise, sabotage their success, and spread mean-spirited rumors“ (vgl. Gardner & Johnson 2001: 26). Rayner (vgl. 1997: 203, 206) fand heraus, dass diese Verhaltensweisen jedoch nicht nur gegen eine Person gerichtet sein müssen, sondern auch gegen eine Gruppe von Personen. „Bullying may take many forms, from open verbal or physical attacks, to rather indirect and subtle acts of aggression, such as excluding or isolating the person from his or her peer group, or talking behind his or her back. The common denominator is that these aggressive behaviours or activities are used with the aim, or at least the effect, of persistently humiliating, intimidating, or frightening the target“ (Mathisen, Einarsen & Mykletun 2008: 59). Kontrovers diskutiert wird der Aspekt der Absicht unter Forschern (vgl. Keasly & Jagatic 2003: 46f.). Vorherrschend ist die Ansicht, dass Mobbing auch dann vorliegt, wenn der Täter gewisse Handlungen unbewusst ausführt (vgl. Ayoko, Callan & Härtel 2003: 284, Einarsen 1999: 17). „Nicht immer wird man bei Mobbing von absichtsvollen Einzelhandlungen ausgehen können, denn diese erfolgen manchmal auch spontan und unüberlegt“ (Zapf 2007: 1). Unter Forschern, die dem Bereich Gewalt/Aggressionen am Arbeitsplatz (vgl. Kapitel 2.2.2) entstammen, sehen in der Absicht des Täters ein Kernelement von Mobbing (vgl. Einarsen u.a. 2003: 12). Fehlt diese Absicht, liegt in deren Sinne kein Mobbing vor. Ebenso zählt bei einigen Forschern die direkte Gewaltanwendung dazu (vgl. Niedl 1993: 426). Zu physischer Gewaltausübung oder –androhung kommt es bei Mobbing jedoch nur in den seltensten Fällen (vgl. Zapf 2004: 14, Einarsen 1999: 18). Einige Forscher nehmen physische Gewalt aus der Mobbingdefinition heraus uns sehen Gewalt am Arbeitsplatz als separates Phänomen (vgl. Zapf 2004: 17). Physische Gewaltandrohung ist jedoch auch bei Ihnen noch Teil der Mobbingdefinition.

Mobbing liegt erst dann vor, wenn das Opfer die Angriffe als Mobbing empfindet (vgl. Salin 2003: 1215f.). So empfinden andere Individuen die Angriffe u. U. gar nicht als Mobbing oder werden gut damit fertig. Dann liegt kein Mobbingfall vor (vgl. Neuberger 1999: 63). Die von Mobbing betroffene Person wird von Leymann als Opfer bezeichnet, wobei die Schuldfrage im Ausgangskonflikt bewusst ausgeklammert wird (vgl. Leymann 2009: 65). Zuschlag (2001: 41ff.) untersuchte vom Opfer ausgehende viktimologische Anreize, die berechtigten Anlass zur Kritik geben können. Genannt werden beispielsweise im Leistungsbereich unzureichende Leistungsbereitschaft, hohe Fehlerquoten, oder mit Bezug auf die Persönlichkeit des Opfers Arroganz, Hinterhältigkeit oder Unpünktlichkeit. Eine Ermahnung zu sozialverträglichem Verhalten und zur Erbringung einer vertragsgemäßen, zufrieden stellenden Leistung wird als rechtmäßig angesehen. Einzig die Wahl der Sanktionierung mithilfe von Mobbingstrategien wird als unrechtmäßig erachtet. In Kapitel 3.2 wird auf Ursachen von Mobbing, die im Opfer begründet sind weiter eingegangen.

Die Definition von Heinz Leymann bezüglich der expliziten Angabe der Dauer von sechs Monaten als Mobbingdefinitionsmerkmal (vgl. Leymann 1995: 17) hätte in empirischen Studien zu einer Nicht-Berücksichtigung von Mobbingfällen geführt, die ansonsten alle Definitionsmerkmale erfüllen. „Erfahrungsberichte von Betroffenen zeigen, dass das systematische und kontinuierliche Auftreten auch bei einer Dauer von weniger als sechs Monaten einerseits subjektiv als „sehr belastend“ bis „unerträglich“ wahrgenommen und erlebt wird und andererseits auch objektive Folgen nach sich zieht, wie krankheitsbedingte Ausfälle, und somit in Bezug auf die Folgen alle Merkmale eines „klassischen“ Mobbingfalls gegeben sind“ (Meschkutat, Stackelbeck & Langenhoff 2002: 22). Es erscheint sinnvoll, die Präzisierung der Dauer des als Mobbing geltenden Phänomen von sechs Monaten aufzugeben und stattdessen Mobbing zu definieren, als einen über einen „längeren Zeitraum“ anhaltenden systematischen und zielgerichteten Anfeindungsprozess, damit das rigide Festhalten an dem Definitionsmerkmal nicht zum willkürlichen Ausschlusskriterium wird (vgl. Vartia 2001: 67). Dieser Prozess ist nach Leymann (vgl. 2009: 60ff.) durch typische, aufeinander folgende Phasen gekennzeichnet. Leymann identifizierte vier Phasen. In der ersten Phase kommt es zu einem Konflikt. Allerdings beginnt daraufhin nur bei einem sehr kleinen Anteil jener Konflikte ein Mobbingprozess. Beim überwiegenden Anteil kann der Konflikt in dieser ersten Phase gelöst werden. In der zweiten Phase beginnt sich der ungelöste Konflikt als Mobbing zu etablieren. Der Psychoterror beginnt. Es kommt zu regelmäßigen (mindestens einmal pro Woche) Übergriffen gegen eine bestimmte Person. In der Anfangsphase sind die aggressiven Handlungen sehr diskret und indirekt, so dass sie schwierig zu erkennen sind (vgl. Einarsen 1999: 19). Die psychische Verfassung des Opfers verschlechtert sich. Der Selbstwert der betreffenden Person wird verletzt und Stress-Symptome stellen sich ein. Das Opfer gerät in eine Verteidigungsposition und fällt durch sein Verhalten negativ auf. Dies ist besonders prekär. Zuvor gab es womöglich keinerlei Grund zur Beanstandung am Verhalten des zukünftigen Opfers. Im Laufe des Mobbingprozesses macht das Opfer u. U. stressbedingt Fehler und scheint die „Kritik“ zu bestätigen (vgl. Beermann 2011: 9). Dies leitet die dritte Phase des Mobbingprozesses ein. Es erfolgt ein Eingriff seitens des Arbeitgebers und/oder des Betriebsrates. Der Fall wird offiziell. Meist muss das Opfer mit weiteren Konfrontationen rechnen, es kommt zu Abmahnungen, Versetzungen oder gar der Androhung einer Kündigung. Das Opfer wird als schuldig stigmatisiert (vgl. Einarsen 1999: 19). Leymann sieht hier ein Versagen der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers/Betriebsrates (vgl. Namie 2008: 2). Weitere Rechtsbrüche, z. B. Absprachen hinter dem Rücken des Opfers, Verweigerung der Anhörung der Stellungnahme des Opfers, können geschehen (vgl. Leymann 2009: 64, MacIntosh 2005: 899). Die vierte und letzte Phase bildet dann den Ausschluss aus dem Arbeitsleben aufgrund weitreichender psychischer und sozialer Belastungen des Opfers. Leymanns Untersuchungen ergaben, dass in einem Mobbingprozess nicht notwendigerweise alle Phasen durchlaufen werden (vgl. Leymann 2009: 62). Knorz und Zapf (1996: 18) fanden zudem heraus, dass in Einzelfällen nicht mal ein Anfangskonflikt identifiziert werden konnte. Leymanns Phasenschema stellt daher eher einen möglichen Verlauf von Mobbing dar, als einen gesetzmäßigen Ablauf (vgl. Graf 2007: 79).

Einigkeit unter Forschern herrscht bezüglich des durch Mobbing herbei geführten Machtungleichgewichts zwischen Tätern und Opfern. Die gemobbte Person gerät im Laufe des Prozesses in eine unterlegene Position, die es ihr zunehmend schwerer macht, sich zu wehren (vgl. Zapf 2007: 1, Litzcke & Schuh 2010: 133, Neuberger 1999: 48, Björkqvist 2001: 438). Dies grenzt Mobbing von einem normalen Konflikt ab, bei dem man von gleich starken Akteuren ausgeht (vgl. Parzefall & Salin 2010: 763). Leymann nennt als Ursache arbeitsorganisatorische Defizite und Führungsschwächen. Er sieht das Fehlverhalten von Vorgesetzten, konkret das Wegschauen oder untätige Zuschauen, als Grund dafür an, dass sich Mobbing erst entwickeln kann (vgl. Leymann 2009: 61). Damit räumt Leymann Vorgesetzten prinzipiell die Möglichkeit ein, Mobbingaktivitäten zu beenden oder zu verhindern. Die gewichtige Rolle von Vorgesetzten in Mobbingprozessen bestätigen auch zahlreiche empirische Studien zu Mobbing (Meschkutat, Stackelbeck &Langenhoff 2002: 118, Beermann 2011: 18). Auch die Verfolgung eines sach-orientierten Führungsstils bei dem die Leistung und das Arbeitsergebnis und nicht die persönlichen Belange der MitarbeiterInnen im Vordergrund stehen (vgl. Wieland 2007: 52ff.), können psychische Belastungen am Arbeitsplatz verstärken. „Systematische Feindseligkeiten können potenziell von sämtlichen Hierarchieebenen ausgehen und auch sämtliche Hierarchieebenen treffen.“ (Meschuktat, Stackelbeck & Langenhoff 2002: 64). Unter Berücksichtigung der hierarchischen Position des Mobbers differenziert man zwischen vertikalen und horizontalen Mobbing. Bei vertikalem Mobbing gehören die beteiligten Akteure unterschiedlichen Hierarchieebenen an. Hierbei gibt es prinzipiell zwei Richtungen. Wird ein Untergebener von Vorgesetzten gemobbt, spricht man von Bossing. In Stichproben aus dem deutschsprachigen Raum, Großbritannien und den Vereinigten Staaten zeigt sich eine Beteiligung von Vorgesetzten am Mobbing in über 70 % der Fälle (vgl. Zapf 1999: 10, Rayner 1997: 201, Namie 2000: 2). Der umgekehrte Fall, in dem ein Vorgesetzter von Untergebenen gemobbt wird, gehört zu den Ausnahmefällen. Untergebenen fehlen dafür u. a. die rechtlichen und formalen Möglichkeiten gegenüber den Vorgesetzten (vgl. Zapf 2002: 21). Von horizontalem Mobbing spricht man bei Akteuren auf gleicher Hierarchieebene (vgl. Merk 2004: 13ff.).

Neuberger (vgl. 1999: 11ff.) gibt eine ausführliche Übersicht über unterschiedliche Mobbingdefinitionen und setzt sich kritisch mit der Definition Leymanns auseinander. Die Definition Leymanns diente hier als Basis, um diese um empirische Erkenntnisse zum Mobbingphänomen auszubauen. Es ist Heinz Leymann zu verdanken, dass die Mobbingproblematik Eingang in den breiteren wissenschaftlichen Diskurs gefunden hat.

2.2 Einordnung des Mobbingbegriffs: Verwandte Begriffe und theoretische Interpretationen

Aufgrund der Tatsache, dass das Mobbingphänomen in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen diskutiert wird (vgl. Leymann 2009: 61), erklärt sich auch die unterschiedliche theoretische Herangehensweise an das Thema. Es lassen sich in der Literatur folgende theoretische Zugänge differenzieren (vgl. Neuberger 1999: 159ff.): Sozialisations- und lerntheoretische Interpretationen erklären beobachtbare Verhaltensweisen systemtheoretisch (s. auch Kapitel 6.2). „In der Kultur, in der eine Person aufwächst, macht sie einen Bildungsprozess durch, der sie letztlich zu jenem Persönlichkeitstyp formt, der dem gegebenen Kontext angepasst ist. Um unter kapitalistischen (Lohn-) Arbeitsbedingungen überlebenstüchtig zu sein, müssen spezifische Haltungen entwickelt werden“ (Neuberger 1999: 161). Nicht als äußere Bedingungen prägen Regeln, Normen und Strukturen die Handlungsmöglichkeiten der Akteure, vielmehr wurden sie in einem langen Prozess der Vergesellschaftung verinnerlicht. „Die Fremdsteuerung wurde durch Selbststeuerung ersetzt, weil das vollsozialisierte Individuum die ursprünglich externen Forderungen zum eigenen Anliegen gemacht hat“ (Neuberger 1999: 161). Belohnen systemische Regeln und Normen Konkurrenz, Eigeninteresse und „Ellbogentaktik“ in Verbindung mit einer inneren erlernten Bereitschaft egoistisch, gleichgültig oder gar feindselig zu sein, kann es aus sozialisationstheoretischer Perspektive zu Mobbing kommen (vgl. Salin 2003: 1221, Einarsen 1999: 23). Die Lerntheorie besagt, dass Handlungen dann vermehrt auftreten, wenn sie belohnt wurden oder werden. Mobbing ist ein solches beharrliches Phänomen (Meschkutat 2002: 121, Brodsky 1976: 83). Niedl (vgl. 1999: 428) sieht ein Indiz für eine mobbingstabilisiernde Struktur in der Tatsache, dass mehrere Mobbingfälle mit wechselnden Personen in einer Arbeitsplatzsituation stattfinden. Der Blick sollte somit auf das „verstärkende“ System gelegt werden. Offen bleibt dabei dann jedoch noch die Frage, ob die Lücken des Systems genutzt werden oder ob „das System“ seine Lücken nutzt, um latente Ziele zu verfolgen (vgl. Neuberger 1999: 165). Weitere theoretische Zugänge nähern sich dem Mobbingphänomen über Gruppendynamiken (vgl. Kapitel 3.4, Neuberger 1999: 172ff.) oder labelling- und atrributionstheoretische Interpretationen (vgl. Kapitel 3.2, Neuberger 1999: 177f., Leymann 2009: 77ff.). Im Folgenden wird auf die Interpretation und Abgrenzung zur Mobbingthematik aus Sicht der Konfliktforschung, Stressforschung und des Konzepts von kontraproduktiven Verhalten am Arbeitsplatz näher eingegangen.

2.2.1 Konflikte als Ausgangspunkt eines Mobbingprozesses

Der Konfliktbegriff wird in verschiedenen Disziplinen (Psychologie, Soziologie, Betriebswirtschaft usw.) unterschiedlich definiert. Ein einheitliches Konfliktverständnis existiert folglich nicht. Psychologische Ansätze definieren Konflikte hauptsächlich über die „Wahrnehmung“ der beteiligten Akteure. So beschreibt der Begriff Konflikt zwei eng miteinander in Verbindung stehende Konfliktbereiche. Einerseits beschreibt er Interaktionen zwischen zwei oder mehreren Personen (interpersonaler Konflikt), andererseits dient er zur Darstellung eines inneren Zustandes (intrapersonaler Konflikt) (vgl. Kolodej 2005: 82). Ein „sozialer Konflikt“ ist eine Spannungssituation, in der zwei oder mehr voneinander abhängige Parteien mit Nachdruck versuchen, scheinbar oder tatsächlich unvereinbare Handlungspläne zu verwirklichen und sich dabei ihrer Gegnerschaft bewusst sind (vgl. Brinkmann 1995: 65f.). Im Gegensatz dazu ist der Mobbingbegriff umfassender, da er auch unbewusste Feindseligkeiten beinhaltet (vgl. Niedl 1995: 30f.).

Im Verlauf des Mobbingprozesses kommt es zu einem Machtungleichgewicht zwischen Täter und Opfer (vgl. Zapf 2004: 13). „Bei sozialen Konflikten dagegen kann häufig von einem gewissen Gleichgewicht der Kräfte ausgegangen werden“ (Graf 2007: 85, Einarsen, Raknes & Matthiesen 1994: 383, Björkqvist, Österman & Hjelt-Bäck 1994: 174f.). Leymann (1996: 170) hält dies für einen Grund, weshalb Konfliktforscher das Mobbingphänomen eher ignoriert haben. Zudem liegt der Fokus der Konfliktforschung nicht auf den gesundheitlichen Auswirkungen der vom Konflikt betroffenen Personen. Die Folgen von Konflikten können ein erhöhtes Stressniveau oder Absentismus sein (vgl. Ayoko, Callan & Härtel 2003: 289f.). Untersucht wurden u. a. die Auswirkungen von erlebten Konflikten auf die Arbeitsleistung (vgl. Ayoko, Callan & Härtel 2003: 284).

Konflikte können offen ausgetragen werden, in diesem Fall werden die sich widerstreitenden Interessen klar artikuliert. Den Beteiligten und vielen Außenstehenden ist die Problematik ersichtlich, z. B. bei Kompetenzstreitigkeiten (Sachkonflikt). Bei einem verdeckten Konflikt sind sich die Konfliktparteien über die widerstreitenden Interessen zwar bewusst, vermeiden aber einen offenen Austausch darüber. Oft ist der Konfliktgegenstand dabei für eine oder beide Seiten persönlich bedeutend. Dies kann dann zu Beziehungskonflikten führen, die allgemein anfälliger sind, sich zu Mobbing auszuweiten (vgl. Esser & Wolmerath 2008: 68). Bei Ayoko, Callan und Härtel (vgl. 2003: 295) zeigt sich auch ein starker Zusammenhang zwischen Sachkonflikten und Mobbing. Diese zwei Konfliktdimensionen sind nicht notwendigerweise als unabhängig voneinander zu sehen (vgl. Pelled 1996: 620, Ayoko, Callan & Härtel 2003: 289). So kann ein Sachkonflikt in einen Beziehungskonflikt übergehen oder ein Beziehungskonflikt als Sachkonflikt „getarnt“ werden. Jehn (1997: 552) spricht von einer weiteren Konfliktdimension, dem Prozesskonflikt. „Relationship conflict focus on interpersonal relationships, task conflicts focus on the content and the goals of the work, and process conflicts focus on how the work gets done“. Konflikte gelten in Organisationen als unvermeidbar aufgrund der Komplexität und der vielfältigen gegenseitigen Abhängigkeiten innerhalb der Organisation (vgl. Jehn 1995: 256, Ayoko, Callan & Härtel 2003: 289). Vielmehr geht man sogar von einer positiven Wirkung von Konflikten für die Organisation aus (vgl. Hahne 1994: 190). So kann eine konstruktive Konfliktaustragung z. B. dabei helfen, ein Problembewusstsein zu entwickeln oder führt zu Reflexion und einer differenzierten Sicht der Probleme (Kolodej 2005: 84, Jehn 1997: 532). Eine positive Wirkung auf Innovationsprozesse scheint zumindest für gewisse Sachkonflikte zu gelten (vgl. Jehn 1995: 272, Ayoko, Callan & Härtel 2003: 284, Pelled 1996: 624f., Jehn 1997: 548). Für Beziehungskonflikte konnten, ähnlich den Folgen von Mobbingprozessen, negative gesundheitliche Folgen in aufwendigen Längsschnittuntersuchungen nachgewiesen werden (vgl. Zapf 2004: 14f.). Weiterhin wirken sich Beziehungskonflikte negativ auf die Mitarbeiterzufriedenheit aus und verstärken den Wunsch, die Arbeitsstelle zu verlassen (vgl. Jehn 1995: 270, Jehn 1997: 531). Bei Prozess- und Beziehungskonflikten geht man von einer negativen Auswirkung auf die Arbeitsleistung aus (vgl. Jehn 1997: 552). Bei Vorliegen eines Beziehungskonflikts verwenden Mitarbeiter z. B. ihre Arbeitszeit, um Kollegen zu beleidigen oder Gerüchte zu verbreiten, so dass eine effiziente Arbeitsbewältigung verhindert wird. Dies schlägt sich zudem negativ auf die Arbeitsmotivation nieder (vgl. Jehn 1997: 547). Bei Prozesskonflikten brauchen die Mitarbeiter mehr Zeit, um die Arbeitsaufgabe zu bewältigen. Es entstehen u. U. langwierige Diskussionen über die Aufteilung der Arbeitsaufgabe, der Verantwortung oder der verfügbaren Ressourcen innerhalb von Arbeitsgruppen (vgl. Jehn 1997: 548). Allgemein betrachtet man einen Konflikt als Ausgangspunkt für einen Mobbingprozess. „Mobbing ist demnach eine Art von fehlgeschlagenem Konfliktmanagement“ (Neuberger 1999: 182, Niedl 1995: 31, Leymann 1996: 171, Baillien u. a. 2009: 8, Ayoko, Callan & Härtel 2003: 297). So zeigt sich bei Ayoko, Callan & Härtel (vgl. 2003: 295), dass eine produktive Reaktion auf Konflikte einen starken negativen Einfluss auf die Beziehung zu Mobbing ausübt (Beta = -.49, p < 0,001), wohingegen Beschäftigte, die von destruktiven Reaktionen auf Konflikte berichteten auch häufiger von Mobbinghandlungen berichteten (vgl. Ayoko, Callan & Härtel 2003: 297). Im Laufe des Prozesses tritt der Ausgangskonflikt jedoch zunehmend in den Hintergrund. Allerdings folgt Mobbing keinem gesetzmäßigen Ablauf. In Einzelfällen konnte z. B. kein Anfangskonflikt identifiziert werden (vgl. Knorz & Zapf 1996: 18). Esser & Wolmerath (2008: 67) bezweifeln, dass der ursprüngliche Konflikt in Vergessenheit gerät und verstehen Mobbing als eine besondere Art und Weise Konflikte auszutragen. Ähnlich sieht es auch Mittelstaedt (1998: 135), die Mobbing als eine emotional geleitete Konfliktbewältigung sieht. Dabei bleibt das Grundproblem im Hintergrund und die angegriffene Person wird als Problem in den Vordergrund gerückt. Damit man von einem Mobbingprozess sprechen kann, müssen, wie bereits im vorherigen Kapitel zur Definition von Mobbing deutlich wurde, weitere Zusatzbedingungen erfüllt sein. „This means that bullying differs from daily conflicts at the workplace through its repeated and prolonged insults of a person`s dignity” (Hallberg & Strandmark 2006: 109). Somit ist Mobbing eine Unterkategorie des Oberbegriffs Konflikt (vgl. Hodson, Roscigno & Lopez 2006: 385).

2.2.2 Mobbing und kontraproduktives Verhalten

Unter dem Begriff „kontraproduktives Verhalten“ versteht man negatives Sozialverhalten in Unternehmen (vgl. Zapf 2004: 15). Als Auslöser gelten z. B. erlebte Ungerechtigkeit (vgl. Nerdinger 2008: 54ff., Zapf 2004: 15), Aggression oder Frustration am Arbeitsplatz (vgl. Ayoko, Callan & Härtel 2003: 285). Grundlage von Theorien über das Sozialverhalten in Organisationen ist dabei das Konzept der organisationalen Gerechtigkeit (vgl. Greenberg 1990: 400, Zapf 2004: 15). Als distributiv gerecht empfinden es Organisationsmitglieder, wenn sie gerecht entlohnt werden. Konkret empfindet ein Organisationsmitglied die Situation als gerecht, wenn das Verhältnis von Einsatz des Individuums seinem Ertrag entspricht und wenn das Verhältnis seines Ertrags Einsätzen von Vergleichspersonen entspricht (vgl. Nerdinger 2008: 54). Hier geht es folglich um Gerechtigkeit von Ergebnissen (vgl. Greenberg 1990: 400). Prozedurale Gerechtigkeit bezieht sich auf die Fairness von Verfahren zur Vorbereitung u. a. distributiver Entscheidungen. Untersucht wird hier insbesondere die Gerechtigkeit bei Verteilung und Austausch von Ressourcen in der Organisation (vgl. Nerdinger 2008: 54). Ein dritter Teilaspekt befasst sich mit der Interaktionsgerechtigkeit (vgl. Zapf 2004: 15). Betrachtet wird die Fairness in Beziehungen innerhalb der Organisation (vgl. Nerdinger 2008: 54). Fühlen sich Individuen ungerecht behandelt, besagen Equitytheorien und soziale Austauschtheorien (vgl. Blau 1964: 156f), dass bei diesen Individuen langfristig die Arbeitszufriedenheit und ihre Arbeitsleistung sinkt und sie kontraproduktive Verhaltensweisen aufzeigen (vgl. Greenberg 1990: 400f., Nerdinger 2008: 54f.). Somit ist kontraproduktives Verhalten als eine Art Coping-Strategie für die betroffenen Beschäftigten zu verstehen (vgl. Penney & Spector 2005: 778). So zeigte sich bei Kisamore u. a. (vgl. 2010: 592), dass kontraproduktives Verhalten als eine Reaktion auf interpersonale Konflikte am Arbeitsplatz interpretiert werden kann. Jedoch konnte keine Kausalität geprüft werden, so dass auch die Möglichkeit besteht, dass Personen, die kontraproduktive Verhaltensweisen zeigen, auch deshalb häufiger in interpersonale Konflikte geraten (vgl. Kisamore u. a. 2010: 594). Diese Verhaltensweisen können sich dann negativ auf die Effizienz der Organisation auswirken (vgl. Spector 1978: 820). Ayoko, Callan und Härtel (vgl. 2003: 295) sehen in kontraproduktivem Verhalten eine Reaktion der Mobbingopfer auf die Mobbingsituation. „Abusive behavior is a mid-range form of counterproductive work behavior falling between workplace incivility and extreme forms of workplace violence“ (Kisamore u.a 2010: 585, Von Bergen, Zavaletta, Jr. & Soper 2006: 14f.). Jenes Kontinuum umfasst einerseits Unhöflichkeiten und Grobheiten am Arbeitsplatz als harmloseste Ausprägung von kontraproduktivem Verhalten. Diese Form kontraproduktiven Verhaltens bezieht sich auf eher unauffällige antisoziale Verhaltensweisen wie das Unterbrechen von Gesprächen, wenig Rücksichtnahme auf andere oder Fluchen. „It is called incivility and it is defined as a low intensity deviant behavior that violates workplace norms for mutual respect and may or may not be intended to harm the target“ (Pearson & Porath 2005: 8). Dieses als „Workplace Incivility“ bezeichnete Phänomen weist ähnliche Betroffenheitsquoten und potentielle Konsequenzen wie Mobbing auf (vgl. Pearson & Porath 2005: 7). Dazu zählen die Verringerung des organisationalen Commitments, der potentiell negative Effekt auf das Betriebsklima oder der Anstieg der Fluktuationsrate (vgl. Pearson, Andersson & Porath 2000: 129f.). Eine weitere Parallele zu Mobbing ist die Tatsache, dass „Workplace Incivility“ auch über die Wahrnehmung der Opfer solcher Verhaltensweisen bestimmt wird. Damit ist das individuelle Empfinden des Opfers entscheidend, ob ein Fall vorliegt (vgl. Pearson, Andersson & Porath 2000: 126). Die potentiellen Konsequenzen von Mobbing werden in dieser Arbeit ausführlich in Kapitel 5 dargestellt. Ein Unterschied zu Mobbing besteht darin, dass diese Verhaltensweisen nicht illegal sind (vgl. Pearson & Porath 2005: 8). Die rechtlichen Aspekte zu Mobbing werden ausführlich in Kapitel 5.1.3 dargestellt.

Auf der anderen Seite zählen Akte von Gewalt am Arbeitsplatz zu den offenkundigsten und schwerwiegendsten Ausprägungen von kontraproduktivem Verhalten. Dazu zählen Verhaltensweisen wie Mord und Körperverletzung (vgl. Von Bergen, Zavaletta, Jr. & Soper 2006: 14f.). Gewalt am Arbeitsplatz ist ein Teilaspekt des Oberbegriffs Aggression am Arbeitsplatz (vgl. Baron & Neuman 1996: 163). Man beschäftigt sich hierbei insbesondere mit dem Aggressor (Alter, Persönlichkeit usw.) und den Auslösebedingungen (z. B. empfundene Ungerechtigkeit, Unzufriedenheit am Arbeitsplatz) von Aggressionen (vgl. Zapf 2004: 16, Hershcovis u. a. 2007: 229). Aggression ist demnach die Absicht, anderen Personen in der Organisation oder der Organisation als Ganzes zu schaden (vgl. Hershcovis u. a. 2007: 228f.). Weiterhin wird zwischen physischer und psychischer Aggression, direkter und indirekter Aggression und aktiver und passiver Aggression unterschieden (vgl. Baron & Neuman 1996: 163f.). Wie bei Mobbing geht man davon aus, dass Stress einerseits Ursache und andererseits Effekt von Gewalt am Arbeitsplatz ist (vgl. Giga, Hoel & Lewis 2008: 11). Bei psychischer Aggression sind die Bemühungen, dass Opfer zu verletzten eher verbaler Natur, unter physische Aggression fallen alle Formen von körperlicher Gewalt und Gewaltandrohung. Bei direkten Formen von Aggression wird das Opfer direkt angegriffen, beispielsweise im Falle verbaler Aggression (vgl. Zapf 2004: 16). Bei indirekter Aggression wird dem Opfer indirekt Schaden zugefügt über die Handlungen anderer Personen oder durch Angriffe auf Sachen oder Personen, die für das Opfer von Bedeutung sind (z. B. Gerüchte). Aktive Aggression verursacht Schäden durch gezielte Aktionen, wobei bei passiver Aggression die Schädigung durch Unterlassung einer Aktion erfolgt. Die Studie von Baron und Neuman (1996: 167, 169) ergab, dass psychische Aggression signifikant häufiger vorkommt als physische, passive Aggression häufiger als aktive und direkte Aggression signifikant häufiger vorkommt als indirekte Aggression. „Ein Vergleich von Mobbing und Aggression zeigt, dass alle Formen von Aggression auch bei Mobbing vorkommen, wenn auch physische Aggression und Aggression gegen Sachen nur eine untergeordnete Rolle spielen“ (Zapf 2004: 17). Beispiele sind das Zurückhalten wichtiger Informationen oder notwendiger Unterstützung, oder die Verbreitung von Gerüchten (vgl. Baron & Neuman 1996: 170).

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