Operatives Vertriebscontrolling im schnell verändernden Marktumfeld

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Grundlagen
2.1 Definition und Abgrenzung des Vertriebscontrollings
2.2 Abgrenzung strategisches und operatives Controlling

3 Ziele des operativen Vertriebscontrollings
3.1 Qualitative Ziele
3.2 Quantitative Ziele

4 Ausgewählte Instrumente
4.1 Kundendeckungsbeitragsrechnung
4.2 ABC-Analyse

5 Kritische Würdigung

6 Ausblick

Literarturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kundendeckungsbeitragsrechnung

Abbildung 2: ABC-Analyse der Kundenstruktur auf Umsatzbasis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In einem sich immer schneller verändernden Marktumfeld müssen Unternehmen ihre Vertriebsaktivitäten effizient planen und steuern. Aufgrund des Wandels von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt steht nicht mehr die Produktion oder das Pro­dukt im Vordergrund, sondern die Kundenbeziehungen. Nur wer seine Vertriebsaktivi­täten konsequent auf die Belange des Kunden ausrichtet, kann im Markt bestehen. Es gibt eine Vielzahl an Vertriebsmaßnahmen und -Aktivitäten, deren Ziel es ist, die Kun­denbeziehung zu stärken und das Kundenpotenzial auszubauen. Diese werden auch häu­fig in den Unternehmen eingesetzt, die Effizienz dieser Maßnahmen wird aber nur sel­ten geprüft. Dabei sind diese Maßnahmen eine Investition in den Kunden und müssen daher genauso sorgfältig geplant und unter Kosten-Nutzen Aspekten analysiert werden, wie eine Investition in eine neue Maschine. Eine Herausforderung, die sich bei der In­vestition in den Kunden stellt, sind die Erlöse, die nicht kurzfristig und unmittelbar flie­ßen. Es kann eine Zeitverzögerung entstehen, die bei der Erfolgsanalyse einkalkuliert werden muss.^[1] Da der Vertrieb in der Regel die Schnittstelle zwischen Kunden und Un­ternehmen bildet, stellt sich hier die Frage, wie die ergriffenen Maßnahmen auf ihre Nutzen und Erfolg hin analysiert werden können. Einen Lösungsansatz für dieses Prob­lem bietet ein Vertriebscontrolling.

1.2 Zielsetzung

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, die Frage zu klären, ob die Notwendigkeit der Installa­tion eines Funktionsbereiches Vertriebscontrolling für Unternehmen besteht und die in der Praxis gebräuchlichsten Instrumente vorzustellen. Die Betrachtung erfolgt dabei aus dem Blickwinkel des operativen Vertriebscontrollings.

1.3 Vorgehensweise

In Kapitel 2 wird eine Begriffsabgrenzung vorgenommen. Es wird eine Definition des Vertriebscontrollings vorgestellt, die als Grundlage für diese Arbeit dient. Anschließend erfolgt eine Abgrenzung zwischen dem operativen und dem strategischen Controlling. In Kapitel 3 werden die Ziele getrennt nach qualitativen und quantitativen Kriterien vorgestellt. Im weiteren Verlauf erfolgt in Kapitel 4 eine Vorstellung von ausgewählten

Instrumenten des Vertriebscontrollings, beispielhaft wurden hierfür die Kundende­ckungsbeitragsrechnung und die ABC-Analyse ausgewählt. Das Kapitel 5 fasst die Vor- und Nachteile eines operativen Vertriebscontrollings zusammen. Im letzten Kapitel wird ein Ausblick auf die zukünftige Entwicklung und Bedeutung des operativen Ver­triebscontrollings gegeben.

2 Grundlagen

Zur inhaltlichen Annäherung an das Thema dieser Hausarbeit ist es sinnvoll den zu­sammengesetzten Begriff des Vertriebscontrollings in seine beiden Wortbestandteile Vertrieb und Controlling zu zerlegen. Beide Begriffe weisen keine eindeutigen Legalde­finitionen auf und werden in der Literatur unterschiedlich definiert. Zudem erfolgt in diesem Kapitel die Abgrenzung zwischen dem operativen Vertriebscontrolling und dem strategischen Vertriebscontrolling.

2.1 Definition und Abgrenzung des Vertriebscontrollings

Die Vertriebs-Definition nach Pepels lautet: „Vertrieb ist also systematisch Bestandteil des Marketing, das außerdem noch die absatzvorbereitenden Elemente der Produkt- und Programmpolitik, der Preis und Konditionenpolitik sowie der Kommunikations-und Identitätspolitik umfasst. Es enthält neben der akquisitorischen Distribution Teile der logistischen Distribution sowie den gesamten Verkauf.^[2] “ Der Begriff Controlling leitet sich von dem englischen Verb to control ab, welches im Deutschen mit steuern, regeln, überwachen oder beherrschen übersetzt werden kann.^[3]

Als Grundlage für diese Arbeit soll die Controlling-Definition von Horváth gelten: „Controlling ist - funktional gesehen - dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd er­gebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsys­tems unterstützt . Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: es er­möglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltveränderungen anzu­passen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzu­nehmen.“^[4]

Zusammenfassend definiert Wielpütz das Vertriebscontrolling wie folgt: „Vertriebscon­trolling heißt Versorgung des Vertriebsmanagements mit entscheidungsvorbereitenden und -unterstützenden Informationen über den koordinierten Einsatz von Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumenten zum Zwecke der ertragsorientierten Ausrichtung des betrieblichen Funktionsbereiches „Vertrieb und Verkauf“ einerseits und der Opti­mierung distributionsbezogener Maßnahmen andererseits.“^[5]

Das Vertriebscontrolling wird in der Literatur als Funktionsbereich dem Marketingcon­trolling untergeordnet.^[6] Es kann als Stabs- oder Linienstelle in der Unternehmensorga­nisation verankert sein. Große Unternehmen verwenden auch das Dotted- Line Prinzip. Hierbei untersteht der Controller fachlich dem Controlling, aber disziplinarisch dem Vertrieb und hat somit einen besseren Einblick in die Vertriebstätigkeiten.^[7]

2.2 Abgrenzung strategisches und operatives Controlling

Im Controlling erfolgt eine Unterscheidung zwischen der operativen und der strategi­schen Ausrichtung des Controllings. Diese Differenzierung kann ebenfalls auf das Ver­triebscontrolling angewendet werden.

Das strategische Vertriebscontrolling unterstützt bei der Planung der Vertriebsstrategie und richtet die langfristigen und frühzeitigen Vertriebsaktivitäten auf die sich verän­dernden Markt- und Kundenanforderungen aus, um Erfolgspotentiale zu schaffen und somit langfristig die Existenz des Unternehmens zu sichern. Durch die Operationalisie­rung und Kontrolle mit Hilfe von geeigneten Kriterien wird die strategische Vertriebs­planung unterstützt. Das strategische Vertriebscontrolling hat einen klaren Zukunftsbe­zug.^[8] Dieser äußert sich in der Identifizierung von Marktpotentialen auf Kunden-, Pro­dukt- und Wettbewerbsebene.^[9]

Im Gegensatz dazu betrachtet das operative Vertriebscontrolling die Vergangenheit und die Gegenwart. Die Vertriebsaktivitäten werden unter den aktuellen Marktbedingungen analysiert, ohne aktiv in das Marktumfeld einzugreifen. Die Informationsgrundlage des operativen Vertriebscontrollings ist das interne Rechnungswesen, welches vergangen­heitsorientierte oder gegenwartsbezogene Informationen liefert.^[10] Auf dieser Datenbasis werden die Vertriebsaktivitäten kontrolliert und gesteuert.^[11] Das operative Vertriebscon­trolling analysiert vorrangig Umsatz-, Vertriebskosten- und Gewinngrößen. Dabei ist eine der Hauptherausforderungen die verursachungsgerechte Zuordnung der Gemein- 12 kosten.^[12]

3 Ziele des operativen Vertriebscontrollings

3.1 Qualitative Ziele

Das operative Vertriebscontrolling soll die durch das strategische Vertriebscontrolling ermittelten Zukunftspotentiale nutzbar machen und die Umsetzung dergleichen fördern. Des Weiteren soll der Vertrieb so effizient wie möglich gestaltet werden.^[13]

Das operative Vertriebscontrolling muss die Beziehungen zwischen Informationen, Pla­nung und Kontrolle des Vertriebs mit den anderen Unternehmensbereichen abstimmen. Es bildet somit die Schnittstelle zwischen dem Vertrieb und dem Unternehmenscontrol­ling. Im Fokus steht dabei die Servicefunktion für den Vertrieb. In dieser Funktion müs­sen die Rahmenbedingungen für den Vertriebsplanungs- und -Kontrollprozess geschaf­fen werden.^[14] Informationsdefizite, die eine wirtschaftliche Steuerung von Aktivitäten des Vertriebs erschweren, sollen identifiziert und beseitigt werden. Insbesondere beste­hen Informationsdefizite, weil die vorherrschende Zielgröße, der Umsatz, keine aussa­gekräftigen Erfassungs- und Auswertungsrechnungen zulässt. Die Wahl der richtigen Erfolgsträgerrechnungen ist somit ein weiteres Ziel, denn sie hat einen direkten Einfluss auf die Aussagekraft der Informationen, die das Vertriebscontrolling dem Vertriebsma­nagement liefert.^[15]

[...]

^[1] Vgl. Krafft, M., Frenzen, H.(2006), S. 613.

^[2] Pepels, W. (2010), S. 468.

^[3] Vgl. Czenskowsky, T., et al. (2010), S. 24 f.

^[4] Horváth, P. (1996), S. 141.

^[5] Wielpütz, A.(1994), S. 190.

^[6] Vgl. Deglow, S. (2003), S. 49, vgl. Reinecke, S. (2005) S.131.

^[7] Vgl. Hummel, T.R. (2007), S.765.

^[8] Vgl. Preißler, P. (2000), S.17.

^[9] Vgl. Pufahl, M. (2006), S. 175.

^[10] Vgl. Preißler, P. (2000), S.17.

^[11] Vgl. Pufahl, M. (2006), S. 170.

^[12] Vgl. Pufahl, M. (2006), S. 175 ff.

^[13] Vgl. Duderstadt, S. (2006), S. 127.

^[14] Vgl. Hummel, T.R. (2007), S.746 f.

^[15] Vgl. Reichmann, T. (2011), S. 433.