Business Process Management for Environmental Sustainability

Inhaltsverzeichnis

1 Warum Nachhaltigkeit?

2 Was ist BPM und was kann daran „Grün“ sein?
2.1 Der Hintergrund von BPM
2.2 Die Definition von BPM
2.2.1 Das Capability Maturity Modell Integrated
2.2.2 Die BPM-Ebenen
2.2.3 Was sind End-to-End Prozesse?

3 Nachhaltigkeit und ihre Umsetzung
3.1 Die Definition von Nachhaltigkeit
3.2 Die Operationalisierbarkeit von Nachhaltigkeit
3.2.1 Nachhaltigkeitskonzepte im Umweltbereich
3.2.2 Die Übertragung von Nachhaltigkeit auf die Unternehmensebene
3.3 Wirtschaftliche Zusammenhänge
3.3.1 Der globale Markt und das Angebot
3.3.2 „Grüne“ Produkte – „Grüne“ Konsumenten

4 Nachhaltigkeitswerkzeuge
4.1 Die Bedeutung der Treibhausgase
4.1.1 Die Definition des PCF
4.1.2 Die PCF-Ermittlung in Unternehmen
4.1.3 Die Grenzen und die Kritik des PCF
4.2 Der Sustainable Value Ansatz
4.2.1 Die Logik des SVA
4.2.2 Die Berechnung des Sustainable Value
4.2.3 Der Sustainable Value Ansatz – Stärken und Schwächen

5 Das Business Process Management im Fokus
5.1 Die Kernelemente
5.1.1 Strategische Ausrichtung
5.1.2 Governance
5.1.3 Methoden
5.1.4 IT
5.1.5 Personen
5.1.6 Unternehmenskultur
5.2 Die Kultur in BPM
5.2.1 Das Modell
5.2.2 Der Bezug zur Praxis
5.3 Informationstechnologie und ihre Bedeutung
5.3.1 BPM-Systeme
5.3.2 Service-Orientierte Architektur
5.4 Die Performance und ihre Bedeutung
5.4.1 Definitionen und Begriffe
5.4.2 Anforderungen und Herausforderungen
5.4.3 Der Verbesserungs-Prozess

6 Die Untersuchung der vorgestellten Werkzeuge in Bezug auf BPM
6.1 Der PCF und das BPM
6.1.1 Der Einfluss von BPM auf den PCF
6.1.2 Der Einfluss vom PCF auf das BPM
6.1.3 Die Herausforderungen
6.2 Der SVA und das BPM
6.2.1 Die Verbindung vom SVA zum BPM
6.2.2 BPM und SVA – mögliche Auswirkungen dieser Verbindung

7 Weitergehende Untersuchung – ein Modellansatz
7.1 Der Modellansatz
7.2 Die Untersuchung
7.2.1 Die Nachhaltigkeits-Transparenz
7.2.2 Die Opportunitätskosten der Nachhaltigkeit
7.2.3 Das Nachhaltigkeits-Verlangen

8 Management Summary

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Warum Nachhaltigkeit?

Längere Dürreperioden, zunehmende Überschwemmungen, stärkere Wirbelstürme mit all ihren verheerenden Auswirkungen sind Dauerthema in der heutigen Medienlandschaft. Und diese gelten nur als Folgen des Klimawandels. Mit weiteren Themen wie der Überfischung der Meere, der ungewollten Züchtung von hyperresistenten Keimen oder der Gefahr von Genverschmutzung wird eines deutlich: Es geht längst nicht mehr darum die Natur zu retten, sondern um die Sicherung der Lebensgrundlage der Menschheit. Doch welche Rolle spielen Unternehmen bei diesem allgegenwärtigen Problem und wie können diese adäquat darauf reagieren?

Ein Großteil der Umweltbelastung resultiert aus der Versorgung der Gesellschaft mit Gütern und Dienstleistungen. Und da diese Aufgabe für gewöhnlich von Unternehmen wahrgenommen wird, ist ihre Rolle bei der Nachhaltigkeitsdiskussion von größter Bedeutung. Die Antwort auf eine adäquate Reaktion könnte ein ökologisch nachhaltiges Business Process Management (BPM) sein. Also die Entwicklung, Integration und kontinuierliche Verbesserung umweltorientierter, nachhaltiger End-to-End Prozesse innerhalb von Unternehmen und anderen Organisationen. Es handelt sich hierbei um ein relativ junges Forschungsgebiet, in dem es bisher wenige Veröffentlichungen gibt.

Zunächst stellt sich aber die Frage, was sich hinter dem Begriff des BPM eigentlich verbirgt und wie es aus Sicht der Unternehmen verstanden wird. Dieses grundlegende Wissen ist wichtig, um ein Grundverständnis für BPM zu entwickeln und bildet darüber hinaus die Grundlage, BPM im Zusammenhang mit ökologischer Nachhaltigkeit zu untersuchen.

Darüber hinaus ist zu klären, was man unter Nachhaltigkeit eigentlich genau versteht und wie sich Nachhaltigkeitsziele überhaupt auf Unternehmen übertragen lassen. Ist es für Unternehmen grundsätzlich von Nachteil, diese Ziele zu berücksichtigen? Mögliche Erklärungsansätze dieser Problemstellungen bilden den Grundstein für diese Arbeit und sind damit die Rechtfertigung für weitere Untersuchungen dieses Themengebiets. In diesem Kontext wird untersucht, welche ökonomisch bedingten Gründe/Ziele dafür sprechen können eine umweltorientierte Strategie zu verfolgen. Diese Gründe können sich unter anderem auf die Forderungen von sogenannten „grünen“ Konsumenten, auf das Aufkommen von Regulierungen oder auf das Umsetzen längst überfälliger, effizienter Abläufe beziehen. Zudem wird darauf eingegangen, warum auch eine eigentlich umweltorientierte Strategie nicht notwendigerweise zu einer besseren Nachhaltigkeit führen muss.

Aber warum haben viele Unternehmen Schwierigkeiten mit BPM ? Für ein erfolgreiches BPM müssen bestimmte Voraussetzungen gegeben sein. Diese reichen beispielsweise von der Unterstützung durch BPM-Systeme bis hin zu Aspekten der Unternehmenskultur. Auch wenn alle Voraussetzungen erfüllt sind, gibt es nach wie vor Herausforderungen, auf die ebenfalls eingegangen wird.

Im Bereich umweltorientierter Nachhaltigkeit wird hier unter anderem auf die Herausforderungen der Messbarkeit eingegangen. Was wird gemessen und wie können diese Messungen – über ihre Bewertung – zu einer besseren Nachhaltigkeit führen? Auch Zielkonflikte und Zielharmonien zwischen Nachhaltigkeit und anderen Teilzielen des Unternehmens werden in diesem Teil näher untersucht.

Ziel der Arbeit ist es, Zusammenhänge von BPM und ökologischer Nachhaltigkeit zu identifizieren und einzuordnen und daraufhin die Möglichkeiten und die zukünftige Entwicklung eines ökologisch nachhaltigen BPM objektiv zu bewerten.

Abschließend werden anhand dieser Bewertung Handlungsempfehlungen gegeben. Diese betreffen insbesondere die Notwendigkeit, Machbarkeit und das Vorgehen bei der Zielerreichung von ökologischer Nachhaltigkeit im Zusammenhang mit der Prozesssicht aus BPM.

2 Was ist BPM und was kann daran „Grün“ sein?

Die Prozesssicht ist das zentrale Element bei BPM. Innerhalb des BPM werden Prozesse eines Unternehmens identifiziert und anhand bestimmter Kriterien verbessert. Auch ohne ein tiefergehendes Verständnis, was BPM in seiner Gesamtheit eigentlich ist, liegt es nahe die Frage zu stellen, ob diese Kriterien auch Umweltaspekte enthalten können. Die Frage kann bejaht werden und Untersuchungen zu diesem Thema können unter dem Begriff Green BPM zusammengefasst werden. Prozesse unterliegen sogenannten Lebenszyklen. Und jede Phase dieser Lebenszyklen bietet gewisse Ansatzpunkte für die Berücksichtigung von Umweltkriterien. Die einzelnen Lebenszyklusphasen sind in Abbildung (1) dargestellt und folgende zugehörige Potentiale liegen ihnen zu Grunde: [HOUY11, S. 507–509].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prozesslebenszyklus. Quelle: [HOUY11, S. 503].

Strategieentwicklung (strategy development): Es werden die Nachhaltigkeitsziele festgelegt und eine Strategie entwickelt, wie diese erreicht werden können.

Definition und Modellierung (definition and modeling): Unter der Berücksichtigung der tatsächlichen Materialverbräuche und der Abfallproduktion werden in dieser Phase Prozessmodelle entwickelt, um einen Gesamtüberblick über die Abläufe im Unternehmen zu haben. Mit dieser Basis lassen sich die untergeordneten Prozesse gemäß den festgelegten Zielen ökologisch nachhaltiger gestalten.

Implementierung (implementation): Auch die Implementierung des Prozesses lässt sich umweltfreundlicher durchführen. In dieser Phase herrscht ein großer Kommunikationsaufwand zwischen den Verantwortlichen, die die Teilprozesse aufeinander abstimmen müssen. Diese Kommunikation kann effizienter durchgeführt werden, wenn beispielsweise web-basierte Werkzeuge eingesetzt werden und damit die Zahl der Geschäftsreisen sinkt.

Ausführung (execution): Die Prozesse werden umweltbewusster ausgeführt. Beispielsweise, wenn elektronische Dokumente verwendet werden und auf das Drucken verzichtet wird.

Überwachen und Steuern (monitoring and controlling): Innerhalb dieser Phase werden die Daten gesammelt, die während der Prozessausführung anfallen. Es wird geprüft, ob die festgelegten ökologischen Ziele eingehalten werden.

Verbesserung (optimization and improvement): Mit den Daten aus der vorangehenden Phase werden die Gründe für etwaige Ablaufschwächen und Probleme identifiziert. Mit diesem Wissen kann der Prozess verbessert werden, um die festgelegten ökologischen Ziele besser zu erreichen.

Diesen Potentialen stehen Herausforderungen gegenüber. Neben den ökologischen Zielen gibt es auch wirtschaftliche Ziele, die für Unternehmen i.d.R. von größerer Bedeutung sind. Die Aufgabe ist es daher Möglichkeiten zu finden, um den Stellenwert der ökologischen Ziele zu verbessern. Aber allein die Festlegung der ökologischen Ziele ist ein Problem für sich. Denn, wie sind diese Ziele genau definiert, an was orientieren sie sich und wie werden sie überprüft? Und sind diese Ziele tatsächlich ökologisch nachhaltig?

Auf diese Fragen wird im Verlauf der Arbeit detailliert eingegangen. Doch um diese Frage in Bezug zu BPM untersuchen zu können ist es wichtig, zu verstehen, was BPM eigentlich ist. Ziel dieses Kapitels ist es, diese Grundlage zu schaffen. Der erste Teil beschäftigt sich mit den Ursprüngen des BPM. Der zweite Teil beschreibt, was BPM ist bzw. was unter ihm verstanden wird. Abschließend wird in diesem Teil auf die sogenannten End-to-End Prozesse eingegangen.

2.1 Der Hintergrund von BPM

Laut Hammer [HAMM10, S. 3–5] basiert BPM zum größten Teil auf zwei geistigen Vorfahren. Das sind zum einen die Werke von Shewhart (1986) und von Deming (1953), die zur modernen Qualitätsbewegung geführt haben und zum anderen Hammers eigene Arbeiten im Bereich des Business Process Reengineering (BPR) (Hammer 1990; Hammer and Champy 1993).

Die Werke im Qualitätsbereich suchten nach Möglichkeiten, die Grundursachen für Performanceschwankungen mittels klarer Messgrößen zu identifizieren und zu beseitigen. Sie sind insbesondere wegen ihrer zugrundeliegenden Prinzipien von Bedeutung. Die Wichtigkeit von Abläufen wird hierbei herausgestellt. Zudem steht bei der Ermittlung der Grundursache für Performancedefizite nicht mehr das Personal im Hauptfokus, sondern der Prozess an sich. Dieser wird mittels klarer Messgrößen untersucht, um die Grundursachen für die Ablaufschwäche zu identifizieren und zu beseitigen. Abschließend ist die Idee einer kontinuierlichen Verbesserung ebenfalls Bestandteil dieser zugrundeliegenden Prinzipien.

Die Schwächen des Qualitätsansatzes lagen zum einen bei der Prozessbetrachtung. Da hier jede kleine Tätigkeit als Prozess angesehen wurde, konnte aufgrund der Vielzahl von Prozessen kein unternehmensweites Prozessverständnis entwickelt werden, welches zu strategischen Vorteilen führen könnte. Zum anderen war das Ziel des Qualitätsansatzes, eine konstante, fehlerfreie Performance zu verwirklichen, ohne aber zu bewerten, ob der Level der Performance allgemein für Kunden oder Unternehmen akzeptabel ist.

Eine Schwäche im Bereich des BPR war der episodische Charakter im Sinne einer nicht-kontinuierlichen Verbesserung. Und ein weiteres Defizit war das Versäumnis einer Annäherung an klare Messgrößen.

Dafür wurde aber mit der neuen Prozessbetrachtung im BPR ein End-to-End Prozessverständnis eingeführt. Damit war nicht mehr jede einzelne kleine Tätigkeit im Hauptfokus, sondern nur noch die wesentlichen Aspekte der Betriebsabläufe. Die damit verbundene, funktionsübergreifende Betrachtung machte es möglich, Ablaufschwächen in Angriff zu nehmen, die aufgrund einer rein funktional orientierten Sicht auf das Unternehmen resultieren.

Ein weiterer positiver Beitrag war der Wechsel der Betrachtungsebene von der Prozessausführung auf das Prozessdesign. Aus der Sicht der Qualitätslehre wurde das Prozessdesign als gegeben angenommen und die Performancedefizite lagen in der Ausführung des Prozesses. Durch das BPR wurde aber anerkannt, dass das Design des Prozesses den eigentlichen Rahmen für die Performance vorgibt und der Prozess nicht wesentlich besser ausgeführt werden kann als es sein Design erlaubt. Genügte ein bestimmtes Design nicht mehr den Performanceanforderungen, musste dieses ausgetauscht werden.

Die allmähliche Fusionierung dieser beiden Schulen der Prozessperformanceverbesserung bildet laut Hammer [HAMM10, S. 3–5] das moderne Business Process Management.

In seinem Beitrag [HARM10, S. 37–51] geht Harmon sogar noch weiter zurück und sieht das heutige BPM als Fusion der drei Geschäftsprozess-Traditionen, Business Management, Qualitätsmanagement und der Informationstechnologie (IT). Siehe Abbildung (2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Übersicht der Geschäftsprozesstraditionen. Quelle: [HARM10, S. 38].

Im Bereich des Qualitätsmanagements sind Total Quality Management (TQM), Lean und Six Sigma die bekanntesten Methodologien. Im zeitlichen Verlauf wird bzw. wurde aber das TQM allmählich vom Six Sigma ersetzt, welches aber wiederum zunehmend mit Lean zu einem Lean Six Sigma kombiniert wird. Spezielle Techniken, die mit Lean und Six Sigma in Verbindung gebracht werden, sind DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control), Just in Time und die Sieben Arten von Verschwendung. Darüber hinaus sind diese Methodologien ebenso dafür bekannt, durch unternehmensweites Mitarbeitertraining ein Bewusstsein zu schaffen, in dem jeder für die Prozessqualität mitverantwortlich ist.

In der Managementtradition ist im Gegensatz zum Qualitätswesen der Hauptfokus nicht auf die Qualität und Produktion von Gütern gerichtet, sondern liegt auf der gesamten Unternehmensperformance. Der Schwerpunkt liegt hier auf der Strategieausrichtung mit den Mitteln, diese Strategie zu erreichen und auf das Organisieren und Managen der Mitarbeiter, um die Unternehmensziele zu erreichen.

Die dritte und letzte Geschäftsprozess-Tradition beinhaltet das Nutzen von Computern und Softwareanwendungen, um Arbeitsprozesse zu automatisieren. Darüber hinaus änderte die rasante Entwicklung der IT in kürzester Zeit das Verständnis bisheriger Geschäftsarten und Geschäftspraktiken. Mit dem Aufkommen des Internets im Jahre 1995 wurden Computer zunehmend nicht mehr als reine Prozessautomatisierungswerkzeuge angesehen, sondern dienten vielmehr der Kommunikation, was neue Geschäftsmodelle ermöglichte. Der Einfluss dieser Entwicklung auf die Geschäftswelt nimmt keinen Abbruch. Heutige Führungskräfte erkennen, dass es keine klare Grenze zwischen dem Geschäftsmodell eines Unternehmens und den Möglichkeiten, die durch neue IT geschaffen werden, gibt. Die strategische Bedeutung der IT ist daher aus heutiger Sicht nicht mehr zu verleugnen.

2.2 Die Definition von BPM

Durch die Feststellung des Ursprungs von BPM im vorangehenden Abschnitt wird die Komplexität von BPM zunehmend deutlich. Diskussionen über neue Ansätze innerhalb des BPM machen es schwierig, eine eindeutige Definition von BPM zu entwickeln. Folglich wird der Begriff BPM auch von unterschiedlichen Personengruppen unterschiedlich interpretiert [WOLF12, S. 4]. Die Tabelle (1) gibt einen Überblick über das Verständnis von Unternehmen unter BPM. Die Tabelle stammt aus dem Report „The State of Business Process Management – 2012“ [WOLF12], von dem die Autoren überzeugt sind, dass dieser den umfassendsten und repräsentativsten Überblick liefert über das Verständnis des Begriffes BPM. Aus diesem Grund wird in dieser Arbeit auch auf den Versuch verzichtet, eine BPM-Definition zu formulieren. Vielmehr wird im Verlauf dieses Abschnitts auf die Ausprägungsmöglichkeiten von BPM eingegangen, um ein Grundverständnis zu entwickeln, warum BPM zum Teil auf unterschiedliche Weise wahrgenommen wird.

Tabelle 1: BPM Definitionen. Angelehnt an [WOLF12, S. 11].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zuerst wird das Capability Maturity Model Integrated (CMMI) erklärt, im Anschluss daran werden die Ebenen vorgestellt, auf die verschiedene BPM-Initiativen Einfluss haben und der letzte Abschnitt befasst sich mit dem Begriff des End-to-End Prozesses.

2.2.1 Das Capability Maturity Modell Integrated

Das Capability Maturity Modell (CMM) wurde vom Software Engineering Institute der Carnegie Mellon Universität entwickelt, um die Analyse der Reife von Softwareprozessen zu unterstützen. In der Weiterentwicklung wurde das Capability Maturity Model Integrated (CMMI) verallgemeinert und kann dazu verwendet werden, um verschiedene Organisationen, wie beispielsweise Unternehmen, anhand ihres Umgangs mit Prozessen zu bewerten. [WOLF12, S. 58 f.]. Die Abbildung (3) zeigt die verschiedenen Stufen des Modells, die im Folgenden näher erläutert werden.

Level 1: Keine organisierten Prozesse

Die Unternehmen haben keinen Überblick über ihre Prozesse. Sie können demnach keine Aussage treffen, wie lange eine bestimmte Aufgabe braucht und haben auch kein Wissen darüber, welche Ressourcen dafür benötigt werden. Dieser Level wird auch als eine „Kultur von Helden“ bezeichnet, da es eines heroischen Aufwands von bestimmten Individuen bedarf, um die geplanten Aufgaben rechtzeitig zu erledigen.

Level 2: Einige organisierte Prozesse

In einem ersten Schritt versuchen Organisationen, auf diesem Level ihre Kernprozesse oder am häufigsten verwendete Prozesse zu definieren. Es fehlt aber der ganzheitliche Ansatz und sie haben lediglich mehrere ihrer Hauptprozesse definiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die Level des CMMI. Angelehnt an [WOLF12, S. 58].

Level 3: Die meisten Prozesse werden organisiert

Auf diesem Level haben die Organisationen die meisten ihrer Prozesse definiert. Sie haben Modelle ihrer Kernprozesse und wissen auch, wie das Management und die Bereitstellungsprozesse diese Prozesse unterstützen. Die meisten dieser Organisationen haben auch eine Prozessarchitektur, die es aufgrund der Übersicht erlaubt, potentiell fehlerhafte Prozesse zu identifizieren.

Level 4: Prozesse werden gemanagt

Organisationen haben auf diesem Level nicht nur ihre Prozesse definiert, sondern sammeln Informationen, um die Leistungsfähigkeit ihrer Prozesse zu bewerten. Diese Grundlage dient zur Verbesserung der betrachteten Prozesse.

Level 5: Kontinuierliche Verbesserung von Prozessen

Auf diesem Level gehören die Prozesse zum Wesen der Organisation. Alle relevanten Informationen über die Prozesse sind bekannt und die dazugehörigen Aufgaben werden durchgeführt. Zudem werden die Prozesse systematisch und kontinuierlich verbessert.

Diese Einteilung dient nicht nur dazu, sich einen Überblick zu verschaffen, welche Rolle die Prozessorientierung in verschiedenen Unternehmen einnimmt, sondern sie ist auch wichtig, um zu verstehen, dass Unternehmen in Abhängigkeit ihres Levels unterschiedlichen Herausforderungen gegenüberstehen. Und das kann wiederum einen Einfluss darauf haben, wie BPM von Unternehmen wahrgenommen wird. Beispielsweise sind die Aufgaben, um von Level 1 auf Level 2 zu kommen, weitaus weniger umfangreich, als von Level 4 auf Level 5 zu kommen. Folglich sind auch die Kosten geringer und demnach ist es auch wahrscheinlich, dass BPM im Unternehmen weniger Bedeutung beigemessen wird. Sofern nicht von vornherein festgelegt wird, dass die ganzheitliche Umsetzung von BPM das eigentliche Ziel des Level-Aufstiegs ist.

2.2.2 Die BPM-Ebenen

Wenn die Prozessorientierung eines Unternehmens zunimmt, betrifft das auch unterschiedliche Ebenen innerhalb des Unternehmens [HARM10, S. 53–79], [WOLF12, S. 57 f.]. Das ist ebenfalls ein wichtiger Betrachtungswinkel, um die Facetten von BPM zu verstehen. Die Business Process Trends Pyramide (Abbildung 4) liefert eine Übersicht über diese unterschiedlichen Ebenen. Sie setzt sich aus der Unternehmensebene, der Prozessebene und der Implementierungsebene zusammen.

Die Unternehmensebene (Enterprise Level):

Die Initiativen auf dieser Ebene beziehen sich nicht auf einen konkreten Prozess, sondern agieren auf einer hohen Abstraktionsebene. Sie befassen sich mit der Strategie, der Architektur, der Governance und der Measurement Systeme in Verbindung mit einer prozessorientierten Sichtweise. Diese Ebene wird besonders für Unternehmen relevant, deren Reifegrad auf höhere Level im CMMI (s. Abschnitt 2.2.1) zusteuert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die Business Process Trends Pyramide. Quelle: [HARM10, S. 54].

Die Prozessebene (Business Process Level):

Die Maßnahmen dieser Ebene umfassen hauptsächlich Projekte zur Prozessdokumentation, -erstellung, -umgestaltung und -verbesserung [HARM10, S. 70], [WOLF12, S. 58]. Unternehmen, mit einem Reifegrad zwischen dem zweiten und dem dritten Level konzentrieren sich hauptsächlich auf diese Ebene [HARM10, S. 53].

Die Implementierungsebene (Implementation Level):

Auf dieser Ebene stehen Unternehmen der Herausforderung, ihre Prozesse tatsächlich umzusetzen, gegenüber. Dies betrifft insbesondere Personen und IT-Systeme, die in Verbindung mit den jeweiligen Prozessen stehen. Die neuen Anforderungen müssen sowohl von der Personalseite als auch von der IT-Seite erfüllt werden.

Je nach Umfang der Prozessänderung ändern sich im Verhältnis auch die Abläufe und Verantwortungsbereiche. Dieser Veränderungsprozess bedarf ebenfalls größter Aufmerksamkeit, da beispielsweise mit Widerständen in der Belegschaft zu rechnen ist [LAUE10, S. 41 f.].

Die Definition dieser Ebene aus der Literatur muss aber mit Vorsicht betrachtet werden. Denn so wörtlich heißt es: „…new projects are initiated to develop or acquire and tailor the new software application…” [WOLF12, S. 58]. Die Implikationen dieser Aussage sind nicht vereinbar mit der Forderung der kontinuierlichen Verbesserung, wenn das bedeuten soll, dass bei jeder Änderung eines Prozesses eine neue Softwareanwendung „zurechtgeschnitten“ wird. Andere Autoren wie Smith und Fingar (2007) legen sich bei der zukünftigen Entwicklung dieses Problems auf eine ganz andere Weise fest: „…business processes are directly and immediately executable – no software development needed!“ [SMIT07, S. 21]. Mehr zu diesem Thema in Abschnitt (5.3).

2.2.3 Was sind End-to-End Prozesse?

Im BPM sind End-to-End Geschäftsprozesse der Hauptbetrachtungsgegenstand. Der Begriff „Geschäftsprozess“ wird unterschiedlich wahrgenommen, da es eine exakte und allgemein gültige Definition bislang nicht gibt [BERG11, S. 16]. Auch die vorangestellte Erweiterung „End-to-End“ gibt zwar eine ungefähre Richtung vor, es bleibt aber offen, was die jeweiligen Enden sind und auch über den Inhalt gibt der gesamte Begriff keine eindeutige Auskunft. Als Grundlage für das End-to-End Geschäftsprozess-Verständnis werden für diese Arbeit die Ausführungen von [BERG11] herangezogen, um die Konsistenz des Begriffes innerhalb dieser Arbeit zu gewährleisten. Im ersten Teil werden die Elemente eines End-to-End Prozesses vorgestellt und beschrieben. Der zweite Teil geht auf die unterschiedlichen Ausprägungsformen der End-to-End Prozesse näher ein.

Die Elemente eines End-to-End Prozesses [BERG11, S. 16-30] :

Der Bedarf: Er bzw. seine Befriedigung ist die Grundlage für gewerbliches Wirtschaften. Damit ist der Bedarf auch die Grundlage für einen Geschäftsprozess und steht daher auch an dessen Beginn.

Die Leistung: Sie ist das Ergebnis des Geschäftsprozesses, das dem Kunden bereitgestellt wird. Der Zusammenhang zwischen Ergebnis und Leistung ist dabei klar definiert. Jeder Geschäftsprozess sollte ein klar abgrenzbares Ergebnis haben, aber erst wenn dieses einen Empfänger hat, handelt es sich hierbei um eine Leistung.

In Abhängigkeit des Geschäftsmodells eines Unternehmens lassen sich die Leistungen und ihre zugehörigen Geschäftsprozesse differenzieren. Diese gehören entweder zum eigentlichen Geschäftsmodell, oder es handelt sich bei ihnen eher um Nebenleistungen [BERG11, S. 26]. Zu den Nebenleistungen zählt beispielsweise, wenn ein Unternehmen seine freien Kapazitäten im Fuhrpark weitervermietet oder bei der Produktion anfallende Koppelprodukte weiterverkauft. Die Prozesse für diese Nebenleistungen können im Zuge einer Komplexitätsreduktion gegebenenfalls ausgeklammert werden.

Tätigkeiten/Aktivitäten: Sie sind die einzelnen Prozessschritte eines Geschäftsprozesses. Der zeitlich-logische Ablauf dieser einzelnen Prozessschritte bildet den Kern eines Prozesses. Ausgehend vom Bedarf sind das alle Tätigkeiten, die direkt mit der Leistungserbringung zusammenhängen. Hier dürfen nicht im Sinne einer Komplexitätsreduktion einzelne Tätigkeiten weggelassen werden, da das einem tatsächlichen End-to-End Verständnis widersprechen würde und der Mehrwert dieser Betrachtungsweise hinfällig wäre. Das bedeutet, dass auch die administrativen Elemente, die mit der Leistungserbringung zusammenhängen, nicht außer Acht gelassen werden dürfen [BERG11, S. 27 f.]. Dazu gehören beispielsweise auch alle Buchungs- und Bestellvorgänge oder ggf. auch Mahnungen, die direkt der Leistungserbringung zugeordnet werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Geschäftsprozessdefinition. Angelehnt an [BERG11, S. 28].

Ein End-to-End Geschäftsprozess könnte damit wie in Abbildung (5) aussehen. Am Anfang steht der Bedarf eines Kunden (hier: ein Sofa). Und es sind alle direkt zuordenbaren Tätigkeiten in ihrer zeitlich logischen Abfolge dargestellt, die für die Leistung notwendig sind.

Wie man aus dem Geschäftsprozess entnehmen kann, handelt es sich beim Unternehmen dieses Beispiels um ein Handelsunternehmen, da keine Tätigkeiten der Fertigung abgebildet sind. Dieser ausgelagerte Teilprozess kann aber unter Umständen in die Betrachtung mit übernommen werden, sofern er eine kritische Schnittstelle ist und für die Betrachtung als wichtig angesehen wird [BERG11, S. 25]. Damit wird auch deutlich, dass die End-to-End Prozesssicht sich nicht nur auf ein Unternehmen beschränken muss.

Das letzte Element, das noch fehlt, ist die Ressourcenzuordnung, die notwendig ist, damit die jeweiligen Tätigkeiten auch ausgeführt werden können. Hierunter versteht man die Zuordnung von Personal, Maschinen und andere Kapitalformen, die aber aus Komplexitätsgründen in der Regel erst auf einer detaillierteren Ebene stattfindet.

Die Betrachtung der End-to-End Prozesse auf dieser relativ hohen Abstraktionsebene dient primär dazu sich ein Gesamtbild über alle Teilprozesse zu verschaffen, die für die Leistungserbringung notwendig sind. Diese übergreifende Gesamtsicht erlaubt es, die Zusammenhänge der einzelnen Teilprozesse zu verstehen. Erst mit diesem Wissen kann später eine Auswahl getroffen werden, welche Teilprozesse eine größere Aufmerksamkeit verdienen als andere. Das ist insbesondere wichtig, wenn man berücksichtigt, dass sich über die Zeit diese Wahl auch ändern kann bzw. eine Änderung notwendig ist [BERG11, S. 27]. Zudem macht diese Betrachtungsebene deutlich, dass ein End-to-End Geschäftsprozess nicht durch die Grenzen einzelner Funktionen beschränkt ist und somit funktionsübergreifend ist.

Die Arten von End-to-End Prozesse:

Es stellt sich auch die Frage, welche Art von End-to-End Prozesse es in einem Unternehmen überhaupt gibt und wie sie identifiziert werden können.

In der bisherigen Ausführung, wie im Beispiel aus der Abbildung (5), werden diese Prozesse über ihre Leistung identifiziert. Von dieser Vorgehensweise wird im Weiteren nicht abgewichen, auch wenn es dazu in der Literatur kritische Stimmen gibt [BERG11, S. 62 f.]. Im Beispielprozess ist der Adressat für die Leistung ein externer Kunde. In Organisationen bzw. Unternehmen muss es aber weitere Prozesse geben, da nicht alle Tätigkeiten innerhalb eines Unternehmens einem solchen Prozess direkt und unmittelbar zugeordnet werden können. Unternehmen haben neben diesen externen Leistungsempfängern auch interne. Prozesse können mittels einer Prozesskategorisierung anhand ihrer Leistungen identifiziert und eingeteilt werden [BERG11, S. 75 f.]. Es wird zwischen drei Arten von Prozessen unterschieden, die im Folgenden näher erläutert werden: Den Leistungserstellungsprozessen, den Bereitstellungsprozessen und den Steuerungsprozessen.

Leistungserstellungsprozesse zeichnen sich dadurch aus, dass die Leistungen für externe Kunden erbracht werden. Dabei verfügt aber nicht jedes einzelne verkaufte Gut oder jede erbrachte Dienstleistung über einen eigenen Leistungserstellungsprozess. Bei einem Unternehmen mit mehreren tausend Verkaufsgütern wird schnell deutlich, dass dies aus Komplexitätsgründen nicht sinnvoll wäre [BERG11, S. 62 f.]. Es werden daher ähnliche Abläufe zusammengefasst. So kann z.B. der Verkauf von verschiedenen Möbeln eines Einrichtungshauses an Endkunden einem einzigen Leistungserstellungsprozess zugeordnet werden. Die Gesamtausstattung von Unternehmen durch das Einrichtungshaus umfasst jedoch zum großen Teil ganz andere Aufgaben und müsste daher zu einem anderen Leistungserstellungsprozess führen. Mit dieser Vorgehensweise lässt sich die Zahl dieser Prozesse auf eine handhabbare Größe reduzieren.

Mit Bereitstellungsprozessen [BERG11, S. 69 f.] beschreibt man Prozesse, die ihre Leistungen für Kunden innerhalb des Unternehmens bereitstellen. Sie umfassen Tätigkeiten, die nicht direkt den Leistungen von Leistungserstellungsprozessen zugeordnet werden können. Sie sind wichtig, da sie die notwendigen Rahmenbedingungen schaffen, damit andere Prozesse im Unternehmen überhaupt durchgeführt werden können. Beispiele sind unter anderem die Bereitstellung von Personal, Finanzmitteln und Gebäuden.

Steuerungsprozesse [BERG11, S. 71–75] lassen sich ebenfalls über ihre Leistungen definieren und richten sich wie die Bereitstellungsprozesse an interne Adressaten. Sie lassen sich in einen ergebnisorientierten und einen normativen Steuerungsprozess unterteilen.

Die Leistung des ergebnisorientierten Steuerungsprozesses ist die Bereitstellung einer funktionierenden Unternehmenssteuerung. Damit beinhaltet dieser Prozess die Definition des Unternehmenszieles, die Entwicklung der dazugehörenden Strategie sowie alle Maßnahmen zur Kontrolle, Anpassung und Unterstützung dieser Strategie zur Zielerfüllung.

Der normative Steuerungsprozess stellt sicher, dass festgelegte Regeln, die für die Zielerfüllung notwendig sind, eingehalten werden. Der Ursprung für den Inhalt der Regeln kann sowohl außerhalb als auch innerhalb des Unternehmens liegen. Denkbar sind hier gesetzliche Regelungen, bestimmte Normen oder interne Freigaberichtlinien für Bestellungen. Der normative Steuerungsprozess umfasst alle Tätigkeiten, die dazu führen, dass in den Leistungserstellungs- und Bereitstellungsprozessen diese Regeln umgesetzt und eingehalten werden. Die Leistung des normativen Steuerungsprozesses ist damit die Sicherstellung der Compliance innerhalb des Unternehmens.

3 Nachhaltigkeit und ihre Umsetzung

Nachhaltigkeit ist ein umfangreiches Themengebiet, zu dem es eine Fülle an Literatur gibt, die aus unterschiedlichen Fachbereichen stammt. Sie kann sich auf wirtschaftliche, psychologische, rechtliche, technische und weitere Aspekte in Zusammenhang mit der Nachhaltigkeit beziehen. Innerhalb dieser Arbeit wird sie aus einer wirtschaftswissenschaftlichen Sicht betrachtet und dementsprechend ist dieses Kapitel auch strukturiert. Im ersten Teil werden die Ziele über die Definition identifiziert. Die Definition bzw. die Ziele dienen als Basis, um Strategien und Konzepte zu entwickeln um Nachhaltigkeit in Unternehmen umsetzen zu können. Diese Möglichkeiten zur Operationalisierung umfassen den zweiten Teil dieses Kapitels. Im dritten und letzten Teil wird ermittelt, welche Herausforderungen und Probleme auftreten können. Ganz im Sinne der wirtschaftswissenschaftlichen Sichtweise dieser Arbeit, dienen wirtschaftliche Zusammenhänge als Rahmen für diese Ermittlung.

3.1 Die Definition von Nachhaltigkeit

Über die Herkunft und Entwicklung des Begriffs der Nachhaltigkeit herrscht weitestgehend allgemeiner Konsens [GREI10, S. 42–44], [MÖLL10, S. 42–47], [LANG11, S. 9-11]. Der Ursprung geht zurück bis ins 18. Jahrhundert und stammt aus der Forstwirtschaft. Er beinhaltet die einfache Regel, dass nicht mehr Bäume gefällt als erfolgreich aufgezogen werden sollen.

Zunächst war der Nachhaltigkeitsbegriff rein durch ökologische Aspekte geprägt. Maßgeblich trug die Veröffentlichung „The Limit to Growth“ vom Club of Rome zu dieser Betrachtungsweise bei. Erst im Jahre 1987 wurde durch die Brundtland-Kommission mit ihrem Beitrag „Our common future“ der Begriff allmählich um soziale Aspekte erweitert.

Auch wenn der Begriff im Detail nicht einheitlich definiert ist, so herrscht aber allgemeine Übereinstimmung bezüglich des theoretischen Konzepts (bzw. der klar formulierten Zielrichtung). Nachhaltigkeit berücksichtigt ökologische, ökonomische und soziale Systeme. Und sie soll inter- und intragenerativ gerecht sein, also dauerhaft ausgelegt sein und die gesamte Menschheit mit einbeziehen.

Diese groben Zielvorgaben sind Bestandteil der von der UN-Konferenz für Umwelt und Entwicklung verfassten Rio-Deklaration, die im Jahre 1992 von 178 Staaten unterschrieben wurde. Somit wurde das Konzept der Nachhaltigkeit erstmalig weltweit festgelegt und anerkannt. Der Nachfolger dieser UN-Konferenz war der Weltgipfel zur nachhaltigen Entwicklung im Jahre 2002 in Johannesburg. Dass die groben Zielvorgaben auch nach zehn Jahren nicht an Bedeutung verloren haben wird durch die Verabschiedung eines Aktionsplans in der Johannesburg-Deklaration deutlich. Diese Erklärung bildet die Basis für die sogenannten Millenniumsziele, die die internationale Gemeinschaft bis zum Jahr 2015 erreichen will [BUND12a].

Um eine Messbarkeit zu erreichen wurden die acht Millenniumsziele in einundzwanzig Zielvorgaben mit sechzig Indikatoren unterteilt. Einen Ausschnitt dieser Zielvorgaben im Bereich Umweltschutz und nachhaltige Nutzung natürlicher Ressourcen findet sich in der Tabelle (2).

Tabelle 2: Ausschnitt der Zielvorgaben der Millenniumsziele. Angelehnt an [BUND12b].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aber auch mit diesen klaren Zielvorgaben unterliegt das Verständnis von nachhaltiger Entwicklung einem normativen Leitbild. Denn durch den gesellschaftlichen Wandel, der auch durch Lernprozesse und durch eine sich ändernde Vorstellung von Gerechtigkeit geprägt ist, ändert sich mit der Zeit auch das Verständnis von nachhaltiger Entwicklung. Damit ist nachhaltige Entwicklung kein endgültiger Zustand, sondern ein vielmehr langfristig ausgelegter kontinuierlicher Verbesserungsprozess [LANG11, S. 10 f.].

3.2 Die Operationalisierbarkeit von Nachhaltigkeit

Um eine Operationalisierbarkeit von Nachhaltigkeit zu erreichen, müssen klare Ziele festgelegt werden und für die Zielfestlegung auch detaillierter definiert werden.

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