Kennzahlensystem für Start-ups der Internet-Branche in Abhängigkeit vom Geschäftsmodell

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Problemstellung und Zielsetzung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. Start-ups der Internet-Branche
2.1 Eigenschaften und Herausforderungen von Start-ups
2.2 Eigenschaften und Herausforderungen der Internet-Branche

3. Ableitung von Anforderungen an Kennzahlen und Kennzahlensysteme
3.1 Grundlagen zu Controlling-Kennzahlen
3.2 Grundlagen zu Webanalyse-Kennzahlen
3.3 Anforderungen an Kennzahlen und Kennzahlensysteme für Internet-Start-ups

4. Geschäftsmodelle der Internet-Branche
4.1 Grundlagen zu Geschäftsmodellen
4.2 Aufstellung der Partialmodelle
4.3 Aufstellung des Geschäftsmodell-Canvas
4.4 Bewertung der Eignung des Geschäftsmodell-Canvas als Instrument zur Aufstellung von Kennzahlensystemen

5. Einbettung der Kennzahlen in die Systematik des Geschäftsmodells
5.1 Konzeption des Kennzahlensystems für die Gründungsphase
5.2 Konzeption des Kennzahlensystems für die Wachstumsphase
5.2.1 Ableitung von Controlling-Kennzahlen
5.2.2 Ableitung von Webanalyse-Kennzahlen

6. Prüfung der Anforderungen an Kennzahlen der Gründungs- und Wachstumsphase
6.1 Prüfung der Anforderungen an die Kennzahlen der Gründungsphase
6.2 Prüfung der Anforderungen an die Kennzahlen der Wachstumsphase

7. Schlussbetrachtung

Anhang A: Anteil der Gründer in der IHK-Gründungsberatung mit Defiziten
Anhang B: Beispiele für ausgeschlossene Kennzahlen
Anhang C: Business Model Canvas von Osterwalder/Pigneur (2010)

Erklärung.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Build-Measure-Learn Feedback Loop

Abbildung 2 Phasen des Kundenbeziehungsmodells

Abbildung 3 Canvas: Partialmodelle, Strategie und Finanzkennzahlen

Abbildung 4 Kennzahlensystem Gründungsphase

Abbildung 5 Kennzahlensystem der Wachstumsphase

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Anforderung an ein Kennzahlensystem für Start-ups

Tabelle 2 Anforderung an Kennzahlen für Start-ups des E-Business

Tabelle 3 Erlösystematik mit Beispielen

Tabelle 4 Tabellenaufbau

Tabelle 5 Kennzahlen zur Akquisition

Tabelle 6 Kennzahlen zur Aktivierung

Tabelle 7 Kennzahlen der Kundenbindung und des viralen Marketings

Tabelle 8 Kennzahl Fortschrittsgrad/Meilensteineinhaltung

Tabelle 9 Kennzahl Cash Burn Rate

Tabelle 10 Kennzahlen des Leistungs- und Angebotsmodells: Innovation und Performance

Tabelle 11 Kennzahlen des Leistungs- und Angebotsmodells: Verfügbarkeit und Reklamation

Tabelle 12 Kennzahlen des Leistungs- und Angebotsmodells: Produktrentabilität und Produktnutzungsgrad

Tabelle 13 Kennzahlen des Vertriebsmodells: Effizienz der Vertriebsaktivitäten

Tabelle 14 Kennzahlen des Vertriebsmodells: Verkaufsförderungsintensität und Medienreichweite

Tabelle 15 Kennzahlen der Kundensegmentierung

Tabelle 16 Kennzahlen des Kundenbeziehungsmodells

Tabelle 17 Strategischen Kennzahlen des Kundenbeziehungsmanagements

Tabelle 18 Kennzahlen des Erlösmodells

Tabelle 19 Kennzahlen des Kostenmodells

Tabelle 20 Kennzahlen des Kernkompetenzmodells

Tabelle 21 Kennzahlen zu den Unternehmensressourcen

Tabelle 22 Kennzahlen der Gründungsphase

Tabelle 23 Kennzahlen der Wachstumsphase.

1. Problemstellung und Zielsetzung

1.1 Problemstellung

Unternehmensgründungen haben einen hohen Stellenwert für die gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung einer Volkswirtschaft. Sowohl das Gründerteam und sein beteiligtes Umfeld als auch der Staat haben ein Interesse an einer erfolgreichen und nachhaltigen Geschäftstätigkeit. Die Statistiken zeigen, dass ein großer Prozentsatz der Gründungen dieses Ziel nicht erreicht. „Nach einem Jahr sind noch 85 % aller Gründungsprojekte am Markt, drei Jahre nach dem Startzeitpunkt ist jedoch bereits ein Drittel aller Gründungsprojekte wieder beendet.“^[1] Besonders dynamisch sind Gründungen im Bereich der Internet-Branche. Sie bilden in Deutschland im Durchschnitt 5% aller offiziellen Gründungen aus, mit steigender Tendenz.^[2] Aufgrund anfänglich geringer Ressourcen, die für die Ideenrealisierung notwendig sind und den vielversprechenden Wachstumsaussichten der Internet-Branche, versprechen sich viele Gründer ein lukratives Geschäft davon.

Vielfältige Ursachen können für das Scheitern identifiziert werden. Neben Finanzierungsproblemen, Problemen in der Geschäftsführung oder persönlichen Gründen,^[3] wird empirischen Studien innerhalb der Fachliteratur immer wieder der mangelnde Einsatz von Controlling und Performance Measurement in Start-ups als Ursache erkannt: (Davila/Foster (2005), Dintner (1999), Garengo/Biazzo/Bititci (2005), Barnes/Hinton (2009), Andersen u.a. (2010)). Somit kann ein Zusammenhang zwischen gescheiterten Gründungen und einem mangelnden Controllingsystem hergestellt werden.^[4] Die Gründe für die Vernachlässigung des Controllings in Start-ups sind vielfältig. Knappe personelle und finanzielle Ressourcen^[5] aber auch kurzfristige Planung und die Auffassung, dass Performance Measurement Systeme (PMS) bürokratisch und unflexibel sind,^[6] spielen dabei eine Rolle. Die IHK-Gründerberatung hat festgestellt, dass mit 54% die höchsten Defizite bei Gründern im kaufmännischen Bereich liegen (s. Anhang A).

„A small business is not a little big business“.^[7] Die bewährten Instrumente und Kennzahlensysteme des Controllings sind daher nicht unmittelbar auf Start-ups übertragbar. In der wissenschaftlichen Literatur werden jedoch größtenteils Publikationen für etablierte Unternehmen veröffentlicht.^[8] Folglich fehlen spezielle Lösungen zu Kennzahlensystemen für Gründer der Internet-Branche, die deren Defiziten und Anforderungen gerecht werden.

1.2 Zielsetzung

Die Arbeiten von Davila et al. (Davila/Foster (2005), Davila/Foster (2007), Davila/Foster/Oyon (2009), Davila/Foster/Jia (2010)) zeigen auf, dass die Installation und Pflege von „Management Accounting and Control Systems“ entscheidend zum langfristigen Bestehen und Wachstum von Start-ups beitragen. Das Ziel dieser Arbeit ist die Konzeption von Kennzahlensystemen, die als ein Kernbestand eines Führungsinformationssystems das Gründerteam bei Planung-, Steuerungs-, Gestaltungs- und Überwachungsaufgaben bezogen auf den Aufbau einer neuen Geschäftstätigkeit unterstützen soll. Dabei soll das Kennzahlensystem ganz besonders die Anforderungen und Rahmenbedingungen einer Unternehmensgründung berücksichtigen und mit einem möglichst geringen Aufwand für die Gründer verbunden sein. Die betriebswirtschaftlichen Defizite sollen durch Anwendung möglichst einfacher und im besten Fall den Gründern bereits bekannten Instrumente überwunden werden. Das Kennzahlensystem soll weiterhin eine Einstiegshilfe und eine Orientierung unerfahrene Gründer darstellen.

Diese Arbeit beschränkt sich auf die Untersuchung von Start-ups der Internetbranche, weil sie als ein junger Geschäftszweig zum einen ein hohes Wachstumspotential aufweist und damit davon auszugehen ist, dass die Nachfrage nach branchenspezifischen Lösungen ansteigt. Zum andern weist die bisherige wissenschaftliche Literatur eine Lücke in diesem Themenbereich auf. Darüber hinaus ist die Branche auch deshalb interessant für das Vorhaben dieser Arbeit, weil sie die Ermittlung gänzlich neuartiger Kennzahlen im Rahmen der Webanalyse zulässt, was aus Sicht des Controllings eine neue Herausforderung darstellt.

Ein weiteres Ziel der vorliegenden Arbeit betrifft die Kennzahlen selbst. Internetbasierte Geschäfte bieten die Möglichkeit mithilfe entsprechender Software neben den üblichen Controlling-Kennzahlen auch Webanalyse-Kennzahlen zu erheben. Beide Kennzahlenarten sollen mit dem Ziel einer größtmöglichen Synergie in das zu entwickelnde Kennzahlensystem integriert werden. Darüber hinaus sollen auch internetspezifische Ausprägungen von Geschäftsmodellen berücksichtigt werden. Da die Internet-Branche noch vergleichsweise jung ist, wird besonders darauf geachtet die aktuellen Erkenntnisse dieses Fachbereichs miteinzubeziehen.

1.3 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit ist in 7 Kapitel gegliedert. Nach Darlegung des Problembereichs, der Zielsetzung sowie der Vorgehensweise, wird in Kapitel 2 der theoretische Rahmen mit Definitionen und Erläuterungen zu Start-ups und der Internet-Branche gebildet. Anschließend werden in Kapitel 3 relevante Aspekte in Bezug auf Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Kontext dieser Arbeit behandelt und Anforderungen an Kennzahlen und Kennzahlensysteme unter Berücksichtigung der in Kapitel 2 festgelegten Rahmenbedingungen aufgestellt.

In Kapitel 4 wird ein Schema für die strukturierte Abbildung von Geschäftsmodellen eingeführt, die im Folgenden als ein Gerüst für die Ableitung der Kennzahlen und die Strukturierung des Kennzahlensystems darstellt. Die einzelnen Kennzahlen werden anhand der aufgestellten Kriterien aus Controlling-Kennzahlen und Webanalyse-Kennzahlen in Kapitel 5 zunächst zusammengetragen und anschließend in Kapitel 6 bewertet. Alle Kennzahlen werden in allgemeiner Form erfasst und müssen individuell an die unternehmensspezifische Marktbedingungen, Strategien oder Ziele des Start-ups angepasst werden.^[9] Eine Schlussbetrachtung mit zusammenfassenden Ergebnissen findet sich in Kapitel 7.

Die vorliegende Arbeit schließt die Betrachtung des Mobile-Business und Online-Spiele aus.

2. Start-ups der Internet-Branche

2.1 Eigenschaften und Herausforderungen von Start-ups

Diese Arbeit fokussiert sich insbesondere auf Start-ups, auch Unternehmensgründungen, Entrepreneurship, Selbstständigkeit oder junge Unternehmen genannt. Die quantitative Einordnung von Start-ups kann sich an kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) orientieren, die laut der Europäischen Kommission anhand der Anzahl der Mitarbeiter (z.B. Kleinstunternehmen < 10, Kleinunternehmen < 50) und dem Umsatzvolumen oder der Bilanzsumme definiert werden.^[10] Eine qualitative Definition für Start-ups findet sich beispielsweise bei Kollmann (2011): „Unter Unternehmensgründung wird die Schaffung einer selbstständigen und originären rechtlichen Wirtschaftseinheit verstanden, innerhalb der die selbständige(n) Gründerperson(en) mit einem spezifischen Angebot (Produkt bzw. Dienstleistung) einen fremden Bedarf decken möchte(n)“^[11]. Ries (2011) betont darüberhinaus besonders den für Start-ups charakteristischen Aspekt der Unsicherheit: „A start-up is a human institution designed to create a new product or service under conditions of extreme uncertainty”^[12].

Weiterhin wird in der wissenschaftlichen Literatur zwischen den Entwicklungsphasen von Start-ups unterschieden. So beschreibt Kollmann (2011) drei Phasen, die Unternehmen durchlaufen: „Early Stage“, „Expansion Stage“ und „Later Stage“.^[13] Wittenberg (2006) schildert ein ähnliches Modell der frühen Unternehmensentwicklung mit einer „Gründungsphase“ und einer „Wachstumsphase“, mit denen sich die vorliegende Arbeit intensiver befasst.^[14] Um Kennzahlensysteme für Start-ups abzuleiten, muss festgehalten werden, welche konkreten Ziele und Aufgaben die beiden Entwicklungsphasen haben.

Sachziele der Gründungsphase in der traditionellen wissenschaftlichen Literatur setzen sich zusammen aus der Liquiditätssicherung, dem Markteintritt und der Produktentwicklung sowie dem Unternehmens- und Organisationsaufbau.^[15] Das strategische Ziel dieser Phase besteht in der Verwirklichung der Geschäftsidee. Für Kollmann (2011) bestehen die Aufgaben dieser Phase in der Ideenfindung, -formulierung und -umsetzung. In der Ideenfindungsphase sollen das Produkt oder die Dienstleistung, die Prozesse und der spätere Marktzugang identifiziert, evaluiert und spezifiziert werden. Die Evaluation der Idee wird vom Gründerteam selbst vorgenommen, indem sie die Potentiale der Idee aufgrund ihrer Erfahrung einschätzen.^[16] Nach Wittenberg (2006) zählt, aus Sicht des Controllings, die Ideenformulierung zur Planungsphase innerhalb der Gründungsphase, in der typischerweise auch der Business Plan entsteht.^[17] Im Business Plan erfolgt die Beschreibung des Gründerteams, des Produkts, der Prozesse, der Finanzen und des Marktzugangs. In der Ideenumsetzung oder der Aufbauphase wird das Produkt entwickelt und der Marktzugang vorbereitet. Mit dem Eintritt in den Markt schreitet das Unternehmen in die Wachstumsphase. Wenn man sich diese Tätigkeiten vor Augen führt, wird es deutlich, dass in der Gründungsphase lediglich Kosten^[18] entstehen. Somit kann in dieser Phase die Kosteneffizienz und die Einhaltung des Liquiditätsplans, basierend auf dem Business Plan, mit Hilfe von Kennzahlen oder Soll-Ist-Werten abgebildet werden.

Mit dem Aufkommen der Net Economy, haben sich die Sichtweise auf Start-ups der Gründungsphase sowie deren Ziele und Aufgaben gewandelt. Ries (2011) entwickelt auf der Grundlage seiner mehrfachen Gründererfahrung das Konzept des „Lean Startup“. Grundsätzlich wird an der traditionellen, oben geschilderten Herangehensweise kritisiert, dass die von den Gründern stammenden Vorstellungen über die Probleme des Kunden und die entsprechenden Lösungsideen als Fakten betrachtet werden. Theoretische Recherche über Marktpotentiale und eine Marktanalyse wird als ausreichend gesehen. Im Gegensatz dazu betrachtet das Konzept des Lean Startup alle die von den Gründern aufgestellten Geschäftsideen und Annahmen zunächst als Hypothesen^[19], die erst durch Kontakt mit Kunden validiert werden müssen. Das Ziel des Start-ups in der Gründungsphase ist es dabei einen sogenannten Product/Market Fit zu finden, indem man die aufgestellten Hypothesen testet, aus den Testergebnissen Schlussfolgerungen bezüglich Markt und Produkteigenschaften zieht und somit kontinuierlich über die Kunden und das Produkt lernt („Validated Learning“^[20] ). Der Product/Market Fit gibt demzufolge Auskunft darüber, ob die Produktidee den Bedürfnissen des anvisierten Kundensegments entspricht.^[21]

Um eine Hypothese zu testen, werden Experimente durchgeführt, wobei vorher spezifizierte Ziele und entsprechende Kennzahlen definiert werden. Dies steht im Gegensatz zu dem oben genannten strategischen Ziel der Gründungsphase im traditionellen Sinne (Verwirklichung der Geschäftsidee), worin die Geschäftsidee als gegeben vorausgesetzt wird. Im Gegensatz zum linearen Ablauf der Ideenfindung, der Aufstellung des Business Plans und der Produktentwicklung, werden iterative Schritte der Aufstellung von Hypothesen und ihrer Validierung vorgeschlagen. Dieser Prozess wird „Build-Measure-Learn Feedback Loop“^[22] genannt. Der entscheidende Unterschied zur traditionellen Vorgehensweise liegt dabei in der „Build“-Phase. An dieser Stelle wird das (Web-) Produkt nicht in allen Einzelheiten und direkt marktreif entwickelt, vielmehr wird die Kernfunktionalität, von der die Gründer meinen, dass sie den größten Mehrwert bietet, mit minimalem Aufwand implementiert. Ein solches Produkt wird im Kontext der Lean Startup Bewegung „Minimum Viable Product“^[23] (MVP) genannt. Aufbauend hierauf wird in der „Measure“-Phase die Reaktion der Kunden auf das Produkt mit Kennzahlen gemessen. Im E-Business werden zu diesem Zweck vor allem unterschiedliche Arten von Webanalyse-Software eingesetzt, wie beispielsweise Google Analytics^[24] oder KISSmetrics^[25]. In der „Learn“-Phase werten die Gründer schließlich die Ergebnisse ihrer Beobachtungen aus und ziehen Konsequenzen für die nächste Produkt-Iteration. Das Ziel dabei ist möglichst schnell und mit einem minimalen Entwicklungsaufwand, Erkenntnisse über das Produkt und den Kunden zu gewinnen. Hypothesen können zu allen Bereichen der Geschäftsidee, beispielsweise zur Produktidee, dem Vertriebskanal oder dem Erlösmodell, aufgestellt werden. Die definierte Zielgruppe, der Mehrwert des Produkts, das Problem der Kunden oder die Skalierbarkeit des Angebots stellen zunächst nur unsichere Annahmen dar, die das Gründerteam überprüfen muss. Abbildung 1 stellt die einzelnen Phasen des Lean Startup in einem iterativen Prozessmodell dar.

Abbildung 1 Build-Measure-Learn Feedback Loop nach Ries (2011), S. 75

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die iterative Vorgehensweise und die Notwendigkeit aus jedem Experiment eine für die nächste Iteration entscheidende Erkenntnis zu ziehen, führen zur Aufstellung von Messgrößen für jedes Experiment. Nach dieser Auffassung ist der Tauschwert der Gründungskosten kein hypothetisch aufgestellter, statischer Business Plan^[26], sondern validiertes Kunden- und Marktwissen, das mit Hilfe von Kennzahlen dokumentiert und analysiert wird. Somit bilden Kennzahlen einen festen Bestandteil der Gründungsphase von „Lean Startup“. Eine nähere Betrachtung der zu validierenden Hypothesen und die Ableitung von Kennzahlen erfolgen in Kapitel 5.1.

Über die Wachstumsphase besteht in der Literatur mehr Einigkeit. Wittenberg (2006) identifiziert folgende Sachziele: Liquiditätssicherung, Umsatzerhöhung, Produktanpassung, Nachfolgeprodukte, Arbeitsteilung und Organisationsanpassung. Das strategische Ziel dieser Phase besteht im Unternehmenswachstum und das Formalziel im Erreichen der Gewinnzone. Blank/Dorf (2012) schreiben dieser Phase Kundenwachstum zu, das durch Investitionen in Marketing und Vertriebskanäle generiert werden. Dabei basieren die Vertriebsaktivitäten auf den Erkenntnissen aus der Gründungsphase. Optimierung und Weiterentwicklung des Produkts sind feste Bestandteile der operativen Tätigkeit.^[27] In dieser Phase werden Produkte veräußert, sodass vermehrt monetäre Größen gemessen werden können.

Die frühen Entwicklungsphasen sind für spezifische Merkmale verantwortlich, die Start-ups von etablierten Unternehmen deutlich unterscheiden. Achleitner/Bassen (2003) ordnen Start-ups folgende Eigenschaften zu: Eigentümergeprägt, zumeist kurze Existenz, dynamische Umwelt, Ressourcenknappheit, Aufbauinvestitionen, negative Cashflows/keine Gewinne, Finanzierung durch Venture Capital.^[28] Ergänzend trägt Taticchia et.al (2008) weitere Charakteristika aus der bestehenden Literatur zusammen: small number of customers, flat and flexible structures, high innovatory potential, reactive and firefighting mentality, informal and dynamic strategies, tacit knowledge and misconception of performance measurement.^[29] Schließlich zeigt Wittenberg (2008) auf, dass aufgrund der kurzen Unternehmenshistorie Start-ups über keine Vergangenheitsdaten verfügen und darüber hinaus einen geringen Erfahrungsschatz innerhalb ihrer Branche aufweisen. Hohe Wachstumspotentiale gekoppelt mit hohem Risiko und Unsicherheit prägen folglich ein Start-up. Auch Wittenberg (2008) identifiziert eine Unternehmensführung, die unternehmergeprägt ist, und durch Defizite im kaufmännischen Bereich, knappe Unternehmensressourcen und dynamische Umwelt charakterisiert wird. Ähnliche Erkenntnisse finden sich auch bei Lawrence (2010) und Bischoff (2002). Des Weiteren finanzieren sich viele Gründungen über Fremdkapital oder staatliche Stipendien, was einen erheblichen Einfluss auf ihre Berichterstattung hat.

[...]

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^[1] Hagen (2011), S. VI.

^[2] Vgl. Wiedemer u.a. (2012), S. 4, 12.

^[3] Vgl. Egeln u.a. (2010), S. 45.

^[4] Vgl. Wittenberg (2006), S. 2.

^[5] Vgl. Garengo/Biazzo/Bititci (2005), S. 41.

^[6] Vgl. Garengo/Biazzo/Bititci (2005), S. 41.

^[7] Achleitner/Bassen (2003), S. 4. zitiert nach: Welsh/White (1981), S. 18

^[8] Vgl. Garengo/Biazzo/Bititci (2005), S. 41.

^[9] Vgl. Meyer (2007), S. 42.

^[10] Vgl. Europäische Commission (2006), S. 14.

^[11] Kollmann (2011), S. 4.

^[12] Ries (2011), S. 27.

^[13] Vgl. Kollmann (2011), S. 91.

^[14] Vgl. Wittenberg (2006), S. 29.

^[15] Vgl. Wittenberg (2006), S. 134.

^[16] Vgl. Kollmann (2011), S. 133.

^[17] Vgl. Wittenberg (2006), S. 137.

^[18] Vgl. Kollmann (2011), S. 90. (z.B. Vorbereitungskosten oder Entwicklungskosten)

^[19] Vgl. Ries (2011), S. 57.

^[20] Vgl. Ries (2011), S. 38.

^[21] Vgl. Blank/Dorf (2012), S. 57.

^[22] Vgl. Ries (2011), S. 75.

^[23] Vgl. Ries (2011), S. 76f.

^[24] Google Analytics (2013), http://www.google.com/analytics/

^[25] Kissmetrics (2013), http://www.kissmetrics.com/

^[26] Vgl. Karlsson/Honig (2009), S. 41f.

^[27] Vgl. Blank/Dorf (2012), S. 366.

^[28] Vgl. Achleitner/Bassen (2003), S. 12.

^[29] Vgl. Taticchi/Cagnazzo/Botarelli (2008), S. 8f.