Auf der Suche nach der besten Führungskraft - Grundsätze und Anwendbarkeit des transformationalen Führungskonzepts


Hausarbeit, 2011

20 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Entwicklung verschiedener Führungsansätze
2.1 Grundlagen, eigenschafts- und verhaltensbezogene Führungstheorien
2.2 Charismatische Führung
2.3 Komponenten transformationaler Führung
2.4 Transformationale Führung – Weiterentwicklung des charismatischen Ansatzes oder eigenes Modell?
2.5 Transaktionale Führung
2.6 Abgrenzung transformationaler von transaktionaler Führung

3. Charakterisierung der Führenden und Geführten bei transformationaler Führung
3.1 Sicht der Führungskraft
3.1.1 Motive
3.1.2 Eigenschaften
3.2 Sicht der Geführten

4. Methodik und Ergebnisse empirischer Forschung zu transformationaler Führung
4.1 MLQ und andere Fragebögen
4.2 Objektive/ subjektive Erfolgskriterien
4.3 Entwicklungsprozesse als mediierende Faktoren
4.4 Einfluss von Kontextfaktoren

5. Auswirkungen transformationaler Führung
5.1. Effektivitätssteigerung
5.2. Organisationales Lernen

6.Wie findet man den transformational führenden Chef?
6.1 Eigenschaftsdiagnose in ACs und DCs
6.2 Offene Fragen
6.2.1 Methodik
6.2.2 Unternehmensumfeld

7. Zusammenfassung/ Fazit

Literaturverzeichnis.

1. Einleitung

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlosen Meer.“ (Antoine de Saint-Exupéry)

Angesichts der globalisierten Wirtschaft und einem ständig steigenden Wettbewerb müssen Unternehmen sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter die notwendige oder optimale Leistung erbringen, damit die Unternehmensziele erreicht werden. Führungspersonen kommt in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle zu. Es reicht nicht mehr aus, dass sie im Sinne eines Managers die Arbeit verteilen, ihre Untergebenen zur Ausführung anhalten und die Ergebnisse kontrollieren. Sie sollen Veränderungen in der Unternehmenswelt begleiten und die Mitarbeiter darauf einstellen; ihnen gleichzeitig aber die geforderte Leistung abverlangen. Jenseits aller fachlichen Kompetenzen ist für Führungskräfte dabei eines wichtig: die Vermittlung von Zielen und Visionen. Damit wird der frühere Manager zum echten Leader, der die Bedürfnisse der Mitarbeiter erfassen und die Unternehmensziele zu ihren Zielen machen soll.

Gern möchten Unternehmen wissen, wie sie einen solchen Leader finden können. Welche Eigenschaften und Verhaltensweisen muss die Führungskraft haben, um den bestmöglichen Erfolg zu erzielen? Die Arbeits- und Organisationspsychologie widmet sich diesem Thema und analysiert den Weg zum Führungserfolg anhand verschiedener Ansätze. Einer davon ist das Modell der transformationalen Führung, das seit den 1980er Jahren mehr und mehr Popularität genießt.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Herkunft und den theoretischen Grundlagen des transformationalen Führungsstils, wobei dieser in Abgrenzung zur charismatischen und transaktionalen Führung dargestellt wird. Ferner wird beschrieben, welche Methodik zur Messung transformationalen Führungsverhaltens verwendet wird und welche Ergebnisse bisher dargestellt wurden. Schließlich wird erörtert, ob und wie sich die theoretischen Grundlagen „auf der Suche nach dem besten Chef“ in die Praxis übertragen lassen.

2. Entwicklung verschiedener Führungsansätze

2.1 Grundlagen, eigenschafts- und verhaltensbezogene Führungstheorien

Führung ist nach von Rosenstiel zunächst die „bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen (zitiert nach Nerdinger, 2011, S. 82). Führung ist ein komplexer, interaktiver Prozess, bei dem sich Führungskraft und Geführte im situativ bedingten Kontext gegenseitig beeinflussen. Es sind also viele Faktoren denkbar, durch die erfolgreiche Führung möglich wird. Nach Nerdinger (a.a.O.) bemisst sich der Führungserfolg als Ziel und Konsequenz von Führung zum einen danach, welche Leistungen die Mitarbeiter erbringen, zum anderen aber auch, wie zufrieden sie unter der Führungskraft sind (a.a.O.). Führung selbst ist nicht direkt sichtbar oder messbar. Daher wurden durch die AO-Psychologie verschiedene Führungsstile geprägt und anhand derer untersucht, durch welches Führungsverhalten Führung operationalisiert wird.

Verhaltensorientierte Führungsstile (hierzu zählen die transformationale und transaktionale Führung) gehen davon aus, dass sich erst im Verhalten der Führungskraft gegenüber dem Geführten die Führung zeigt. Persönlichkeitsorientierte Führungsstile (z.B. charismatische Führung) stellen dagegen kein Verhalten, sondern Persönlichkeitsattribute der Führungskraft in den Vordergrund. Schließlich wollen die situationsbezogenen Modelle nachweisen, dass es weder allein auf die Persönlichkeit, noch auf per se angenommene Verhaltensweisen der Führungskraft ankommt. Vielmehr muss der Führende in der konkreten Einzelsituation ein angemessenes Führungsverhalten zeigen, um seine Mitarbeiter im Sinne des zu Erreichenden zu beeinflussen. Die Bedeutung der konkreten Situation wird bei der Erläuterung der Grenzen des transformationalen Führungskonzeptes eine weitere Rolle spielen.

Neben den auf aktives Verhalten der Führungskraft ausgerichteten Ansätzen zählt auch das Konzept des „passiven Führens“ oder Laissez-Faire zu den verhaltensorientierten Führungsstilen. Wesen des passiven Führens ist allerdings eher ein „Nicht-Verhalten“, weil eine aktive Führung im eigentlichen Sinne unterbleibt und stattdessen die Leitlinie „das wird schon werden“ verfolgt wird.

Außerdem kann Führung nach dem Objekt des Führungshandelns in aufgaben- oder mitarbeiterbezogene Führung unterschieden werden. Wenn eine Führungsperson aufgabenbezogen führt, ist ihr primär wichtig, die Ziele der Organisation zu erreichen. Sie kann ihren Mitarbeitern zur Erreichung dieser übergeordneten Ziele bestimmte Teilziele setzen, die Kooperation in der Arbeitsgruppe unterstützen und Anregungen zur Aufgabenerledigung geben. Davon wird der mitarbeiterorientierte Führungsstil unterschieden. Der mitarbeiterbezogen agierenden Führungskraft ist es wichtig, die Bedürfnisse des Mitarbeiters zu berücksichtigen. Der mitarbeiterbezogene Chef schafft eine angenehme Arbeitsatmosphäre, hört bei Sorgen und Problemen zu und behandelt seine Mitarbeiter als gleichberechtigte Partner.

In neuerer Zeit haben sich Ansätze etabliert, die eine ganzheitliche Betrachtungsweise, also die Kombination aus Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung als optimales Führungsverhalten in den Vordergrund stellen. Erst aus beiden Segmenten, dem Fachwissen und den kognitive Fertigkeiten einerseits und den soft skills zur Vermittlung eigener Werte, Visionen und Ziele andererseits, so dieser Ansatz, scheint bestmöglicher Einfluss auf die Geführten im Sinne der Aufgabe und der Bedürfnisse der Mitarbeiter ausgeübt werden zu können.

2.2 Charismatische Führung

Zunächst ging man davon aus, dass eine Führungskraft allein aufgrund ihres Charismas dazu geschaffen ist, andere zu führen. Der Soziologe Max Weber beschrieb das Charisma Anfang des 20. Jahrhunderts als wesentliches Merkmal einer erfolgreichen Führung. Für ihn war Charisma die

„außeralltägliche Qualität einer Persönlichkeit, um derentwillen sie als mit übernatürlichen oder übermenschlichen oder mindestens spezifisch außeralltäglichen, nicht jedem anderen zugänglichen Kräften oder Eigenschaften begabt oder als gottgesandt oder als vorbildlich und deshalb als ‚Führer‘ gewertet wird.“ (zitiert nach Nerdinger, 2011, S. 84).

Dieser Ansatz konnte also per definitionem nur einigen Auserwählten immanent sein. Wegen dieses Aspekts sowie der negativen Besetzung mit charismatischen Führungspersonen in der Geschichte wurde dieser Ansatz nach dem Zweiten Weltkrieg in der Organisationspsychologie längere Zeit nicht beachtet. Felfe (2006, S. 164) beschreibt, dass das Konzept der charismatischen Führung auf einem eher mystifizierenden und irrationalen Verständnis von Charisma beruhe und deshalb später eher verhaltensorientierten, pragmatischeren Ansätzen gewichen sei. Seit den 1980er Jahren haben Teile der charismatischen Führung allerdings in Neukonzeption der transformationalen Führungstheorie wieder Einzug in die Organisationspsychologie gehalten. In der Tat ist auffallend, dass es die charismatische Führungsperson durch ihre Vorbildfunktion, der die Geführten nacheifern wollten und dadurch indirekt auch durch ihr Verhalten, ihre Werte, Ziele und moralische Vorstellungen vermochte, die Geführten zur Gefolgschaft zu bringen. Insofern besaß der als charismatisch beschriebene Führer durchaus soft skills, die die Geführten zu bestimmten Leistungen motivierten.

2.3 Komponenten transformationaler Führung

Die transformationale Führung, die durch Bass (1985) unter Rückgriff auf Überlegungen von Burns (1978) grundlegend untersucht und im Verlaufe der 80er und 90er Jahre des 20. Jahrhunderts umfangreich beschrieben wurde, gehört zu den verhaltensorientierten Ansätzen. Sie zielt darauf ab, den Mitarbeitern Sinn in der Arbeit zu vermitteln und auf diesem Wege ihre Einstellung zu verändern, d.h. zu transformieren (Nerdinger, 2011, S. 83). Dörr beschreibt dies sehr anschaulich:

„Durch die Verknüpfung der Arbeitstätigkeit mit einer erstrebenswerten Vision gewinnt die Arbeit an Bedeutung, die Mitarbeiter strengen sich in der Folge mehr an und erreichen so bessere Ergebnisse, als sie selbst ursprünglich erwartet hätten. So inspirieren transformationale Führungskräfte ihre Mitarbeiter zu außergewöhnlichen Leistungen. Dieser Transformationsprozess beruht einerseits auf Verhaltensweisen wie Sinnvermittlung, Aufzeigen einer Vision und Einbeziehung bei Problemlösungen, andererseits auf Gefühlen der Bewunderung, des Respekts und der Loyalität gegenüber der Führungskraft, die in ihrer charismatischen Ausstrahlung gründen.“ (Dörr, 2006, S. 22).

Bass hat vier wesentliche Komponenten des transformationalen Führungsstils heraus gearbeitet, die „Vier I’s“. Bei Zusammentreffen aller vier Techniken spricht man von transformationaler Führung. Die „Vier I’s“ sind

- „Idealized Influence“
- „Inspirational Motivation“
- „Intellectual Stimulation“ und
- „Individual Consideration“

Mit “Idealized Influence” ist laut Nerdinger (2011, S. 88) das Charisma einer Person gemeint. Da „Charisma“ jedoch oftmals mit negativen Assoziationen besetzt war, verwende die AO-Psychologie - so die Erklärung von Dörr (2006, S. 23) - heute eher „idealisierten Einfluss“ als Begriff. Die Führungskraft kann den Mitarbeitern durch persönliches Vorbild und authentisches Vorleben eigener Werte eine Vorbildrolle anbieten. Dadurch fassen die Mitarbeiter Vertrauen und eifern ihrem Vorbild, der Führungskraft, nach.

Inspirational Motivation “ meint, dass die Führungskraft erreichbare Missionen vermittelt und stimulierende Visionen anbietet und so die Geführten motiviert. Der Führende erklärt dabei, wie die Vision erreicht werden kann. Er verwendet Symbole und emotionale Appelle, die das Bewusstsein für die angestrebten Ziele steigern. Gleichzeitig versichert er den Geführten, dass er Hoffnung und Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter setzt. So gelingt es, die Mitarbeiter mit seiner Begeisterung anzustecken. Die Mitarbeiter sind stolz, an etwas Sinnvollem mitzuarbeiten. Das stellt die Arbeit für sie in einen ganzheitlichen und daher motivierenden Sinnzusammenhang.

[...]

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Auf der Suche nach der besten Führungskraft - Grundsätze und Anwendbarkeit des transformationalen Führungskonzepts
Hochschule
Bergische Universität Wuppertal  (Institut für Organisationspsychologie)
Veranstaltung
Arbeits- und Organisationspsychologie, Gruppe und Führung
Note
1,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
20
Katalognummer
V210257
ISBN (eBook)
9783656384502
ISBN (Buch)
9783656386407
Dateigröße
598 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
transformationale Führung, Führungskraft, MLQ, transaktionale Führung, charismatische Führung, Organisationales Lernen, Eigenschaftsdiagnose
Arbeit zitieren
Maja Schiffmann (Autor), 2011, Auf der Suche nach der besten Führungskraft - Grundsätze und Anwendbarkeit des transformationalen Führungskonzepts, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/210257

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