Besonderheiten des internationalen Vertriebs

Inhaltsverzeichnis

I. Gedankenflussplan

1. Einleitung

2. Internationales Management
2.1. Abgrenzung von internationalem Management / Marketing zum internationalen Vertrieb
2.2. Abstufung des Internationalisierungsgrades
2.2.1. International
2.2.2. Multinational
2.2.3. Global
2.2.4. Regional
2.3. Eigenschaften eines globalen Unternehmens

3. Internationaler Vertrieb
3.1. Stellenwert des Vertriebs
3.2. Erschließung neuer Märkte
3.3. Arten internationaler Geschäftstätigkeiten bzw. Vertriebswege
3.3.1. Kompensationsgeschäft
3.3.2. Indirekter Export
3.3.3. Direkter Export
3.3.4. Niederlassung
3.3.5. Kooperationen
3.3.5.1. Kooperationsgründe für deutsche Unternehmen
3.3.5.2. Mögliche Kooperationsvorteile
3.3.6. Joint Venture
3.3.7. Lizenzen
3.3.8. Internationales Franchising

4. Schlussbetrachtung

II. Quellenverzeichnis

III. Diskussionsvorschläge

IV. Abbildungsverzeichnis

I. Gedankenflussplan

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Als zweitgrößte Außenhandelsnation der Welt ist der Export für die deutsche Wirtschaft ein Konjukturmotor und liefert die Initialzündung zur Belebung der Binnenwirtschaft (siehe Abbildung 1).

Mittlerweile erzielen die deutschen Unternehmen etwa 1/3 ihrer Umsätze durch Handel im Ausland und jeder dritte Arbeitsplatz ist vom Außenhandel abhängig, wobei etwa die Hälfte davon mit den Mitgliedstaaten der EU erwirtschaftet werden. Die Tendenz ist weiter steigend, nicht zuletzt durch die anstehende Ost-Erweiterung der EU, die zunehmende Verbreitung des Euros als internationale Handelswährung und die Öffnung neuer Märkte, wie zum Beispiel China und ehemalige Sowjetunion^[1] (siehe Abbildung 2).

2. Internationales Management

Um die Besonderheiten des internationalen Vertriebs herauszustellen, ist ein Blick in die Grundlagen des internationalen Management bzw. internationalen Marketings notwendig, um gegebene Abhängigkeiten zu erfassen.

2.1. Abgrenzung von internationalem Management / Marketing zum internationalen Vertrieb

Definition:

- Marketing: Alle auf die Ausweitung des Umsatzes, Steigerung des Gewinns oder Sicherung des Unternehmens gerichteten Aktivitäten.
- Vertrieb: Alle auf den Verkauf der Produkte gerichteten Aktivitäten (Vorbereitung, Durchführung, Abwicklung)

Strategisches Management und strategisches Marketing sind umfassende Führungskonzeptionen, die versuchen, die Marktorientierung von Unternehmen und die strategische Ausrichtung langfristig zu vereinen. Dabei wird ein Unternehmen, das eine klare Vorstellung von seinen Zielen hat, die eigene Entwicklung besser beeinflussen können und schneller auf sich verändernde Marktgegebenheiten reagieren können. Zwischen "Vertrieb" und "Strategie" besteht eine komplementäre Beziehung, wobei sich die Strategie mit der Erarbeitung einer konzeptionellen Gesamtsicht der Unternehmenspolitik und dem Aufbau von Potentialen für den zukünftigen Unternehmenserfolg beschäftigt. Der Vertrieb ist damit befasst, solche Potentiale in konkrete Erfolge umzumünzen. Strategie ohne Nähe zum Vertrieb birgt dabei immer die Gefahr, den Bezug zur Unternehmensrealität zu verlieren, Vertrieb ohne Nähe zur Strategie kann dazu führen, dass für kurzfristige Erfolge die Basis zukünftiger Erfolge ausgehöhlt wird.²

Somit sind klare Vorstellungen von den Unternehmenszielen, sprich eine durchdachte, langfristige Strategie unabdingbar, um die eigene Entwicklung besser beeinflussen zu können und aktiv am Markt zu agieren. Diese Strategie ist bereichsübergreifend, langfristig erfolgsbestimmend und findet auch im Vertrieb eine sehr hohe Bedeutung.

2.2. Abstufung des Internationalisierungsgrades

2.2.1. International

Ein internationales Unternehmen bearbeitet den Weltmarkt aus Perspektive des Heimatmarktes, mit hoch standardisierten Leistungen und Marketinginstrumenten, ohne Berücksichtigung länderspezifischer Bedürfnisse (Kompensationsgeschäft, Exportagentur,...).

2.2.2. Multinational

Ein multinationales Unternehmen bearbeitet den Weltmarkt mit differenzierten Produkten und Instrumenten, unter Berücksichtigung einzelner länderspezifischer Bedürfnisse (Franchising, Vertragshändler,…).

2.2.3. Global

Ein global agierendes Unternehmen bearbeitet unterschiedliche Auslandsmärkte aus der Perspektive eines Weltmarktes mit starkem Hang zur Standardisierung (Produktionsgesellschaft, Tochtergesellschaft...).

2.2.4. Regional

Ein regional agierendes Unternehmen bearbeitet unterschiedliche Auslandsmärkte durch regiozentrisch geführte Auslandsgesellschaften. Diese Auslands- bzw. Regional- gesellschaften koordinieren selbständig die Aktivitäten ihrer zugeteilten Region, unterstehen aber organisatorisch dem weltweit tätigen Konzern. Der regionale Führungsansatz stellt eine Mischung aus multinationalem und globalem Ansatz dar.

2.3. Eigenschaften eines globalen Unternehmens

Die Haupteigenschaft einer globalen Firma sind ein kosmopolitisches Managementteam, eine gemeinsame Sprache, ein globales Netz von Allianzen, eine dezentrale und globale Struktur, die verblassende Bedeutung des Hauptquartiers, technologische Unterstützung und Total Quality Management. Kontinuierliches Lernen, Planen, strategisches Denken, Teamarbeit und Partner sind wesentliche Kennzeichen eines modernen Unternehmens³ (siehe Abbildung 3).

3. Internationaler Vertrieb

Die Kernaufgaben des internationalen Vertriebes liegen in dem Verkauf und Transport von Erzeugnissen aus einem Staatsgebiet in ein anderes. Unterschiede zum nationalen Vertrieb bestehen in der wesentlich größeren Anzahl der Entscheidungsdeterminanten und der zu bewältigenden Risiken. Fehlende Rechtsangleichungen, unkoordinierte Wirtschaftspolitiken der beteiligen Länder, Währungsrisiken, verschiedene Sprachen und Kulturen erschweren die Bewältigung der Vertriebsaufgaben, bieten aber auch Chancen weiterer Absatzsteigerungen und zusätzlicher Differenzierung und Segmentierung. DieÜberwindung großer Entfernungen erfordert besondere Transport- und Informationstechnologien. Die Ausbildung der im Vertrieb tätigen Personen muss daher die internationale Komponente berücksichtigen.⁴

Die Dominanz der wachsenden Marktorientierung in der Unternehmenspolitik führt auch zu einer Stärkung der Position des Marketings und des Vertriebs. Ab einer gewissen Größe müssen erfolgreiche Unternehmen alle Unternehmensbereiche, insbesondere auch Produktion und Entwicklung auf den Markt ausrichten. Dies ist aber nur durch eine enge Kooperation dieser Bereiche mit dem Marketing und dem Vertrieb möglich, die damit vom Beginn der Produktentwicklung an in den Prozess der Leistungserstellung involviert werden.

3.1. Stellenwert des Vertriebs

Der Vertrieb erfüllt bei den meisten Unternehmen die Kriterien einer Kernkompetenz oder eines Kernprozesses. Der Vertrieb steigert den Kundennutzen, beispielsweise durch Know-how Transfer, Problemlösung, und Beratung. Eine schlagkräftige Vertriebsorganisation lässt sich nur langfristig entwickeln und durch Konkurrenten kaum imitieren. Der Vertrieb unterstützt durch seine Fähigkeiten das Wachstum von Unternehmen in neuen Segmenten und Leistungsbereichen. Der Vertrieb ist sehr Know-how intensiv und schließt eigenes, nicht allgemein zugängliches Wissen ein.

3.2. Erschließung neuer Märkte

Informationenüber potenzielle Kunden, Wettbewerber und aktuelle Marktgegebenheiten (rechtliche Rahmenbedingungen, Branchentrends, technische Standards und Normen) sind Grundlagen für die erfolgreiche Erschließung ausländischer Märkte. Mit Hilfe gezielter Recherchetechniken können wesentliche Informationen bei relativ geringem Aufwand ermittelt werden.⁵

3.3. Arten internationaler Geschäftstätigkeiten bzw. Vertriebswege

Bei dem Entschluss die bestehen Geschäftsaktivitäten im Ausland auszuweiten ist die Form des Auslandsmarkeintrittes also die Art und Weise der Erschließung neben der prinzipiellen Länderauswahl eine zentrale Frage.

[...]

¹ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit, Weltweit aktiv, Berlin 2002, S. 2 und 4.

² Vgl. www.gm.fh-koeln.de, Erfolgsmanagement, S. 5.

³ Vgl. Baršauskas P./Schafir S. : Internationales Management, München 2003, S. 84.

⁴ Vgl. Bonart T.: Industrieller Vertrieb, Wiesbaden 1999, S. 122

⁵ Vgl. Baršauskas P./Schafir S.: Internationales Management, München 2003, S. 22f.