Krisenfinanzierung: Finanzmanagement in Zeiten einer Unternehmenskrise

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen der Unternehmenskrise
2.1 Einordnung der Unternehmenskrise in den Unternehmenslebenszyklus
2.2 Phasen der Krise nach MÜLLER und KRYSTEK
2.3 Krisenerkennung durch Liquiditätskennzahlen

3. Herausforderungen einer Krisenfinanzierung
3.1 Bedeutung der Krisenfinanzierung für das Unternehmen
3.2 Gewährleistung der Zahlungsbereitschaft
3.3 Die Problematik der Akquisition von Kapital

4. Lösungsansätze durch alternative Finanzierungsmöglichkeiten
4.1 Möglichkeiten autonomer Beschaffung von Kapital
4.2 Chancen durch Zustimmung Dritter
4.3 Analyse und Fazit der Ansätze

5. Zusammenfassung

Anhang
Anhang A: Insolvenzen
Anhang B: Unternehmenslebenszyklus
Anhang C: Krisenarten und Ursachen
Anhang D: Kennzahlen
Anhang E: Finanzierung und Kapital
Anhang F: Rating
Anhang G: Rechtsformen
Anhang H: Autonome Maßnahmen
Anhang I: Heteronome Maßnahmen

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unternehmensinsolvenzen in Deutschland seit 2002

Abbildung 2: Unternehmenslebenszyklus

Abbildung 3: Vergleich der Modelle nach Müller und Krystek

Abbildung 4: Abgrenzung Innen- Außenfinanzierung

Abbildung 5: Vergleich von Eigen- und Fremdkapital

Abbildung 6: Faktoren zur Einordnung in das Rating

Abbildung 7: Übersicht über die Rechtsformen

Abbildung 8: Übersicht über die autonomen Maßnahmen

Abbildung 9: Übersicht über die heteronomen Maßnahmen

Abbildung 10: Entscheidungsalternativen der Bank in der Krise ihres Schuldners

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Schaden durch Unternehmensinsolvenzen in Mrd. Euro

Tabelle 2: Ursachen für Unternehmensinsolvenzen

Tabelle 3: Bilanzielle Kennzahlen

Tabelle 4: Geeignete Kennzahlen zur Krisenidentifikation

Tabelle 5: Unterschiede zwischen Factoring und ABS

1. Einleitung

Durch die Finanzmarktkrise und die dadurch Ende 2008 entstandene Wirtschaftskrise, wurde die Stabilität vieler Unternehmen belastet. Die Folgen waren Zusammenbrüche und Insolvenzanträge zahlreicher Unternehmen in verschiedenen Branchen.^[1] Doch eine aktuelle Statistik der Creditreform zeigt, dass auch noch Jahre nach der Wirtschaftskrise die Anzahl der Unternehmensinsolvenzen bspw. im Jahr 2011 mit 30.200 enorm hoch ist (Abbildung 1 im Anhang A). So wurden große Unternehmen wie z.B. der Druckmaschinenhersteller Manroland mit über 6.500 Mitarbeitern zahlungsunfähig. Eines der bekanntesten Unternehmen die 2011 einen Insolvenzantrag stellen musste, war der Discountstromanbieter Teldafax. Die Schäden die durch die Insolvenzen entstanden sind, treffen private Gläubiger und den Staat. Dabei beläuft sich die Summe auf mehrere Milliarden Euro. (siehe Tabelle 1 im Anhang A). Diese Beispiele sind Zeichen dafür, dass auch unabhängig von der Konjunktur die Unternehmen in Krisen geraten können die oftmals mit der Insolvenz endet.^[2]

In der vorliegenden Ausarbeitung sollen daher die Herausforderungen an das FM erarbeitet werden, die durch eine Unternehmenskrise entstehen. Anschließend werden Lösungsansätze beschrieben, durch diese man die Herausforderungen bewältigen kann. Dazu werden zunächst in Kapitel 2 die Grundlagen der Unternehmenskrise diskutiert. Diese umfassen die Definition der Unternehmenskrise, ihre Arten und ihre Erkennung durch Kennzahlen. In Kapitel 3 werden die Herausforderungen an das FM erarbeitet, indem zunächst die Bedeutung der Finanzierung in der Unternehmenskrise diskutiert wird, bevor anschließend auf die Finanzlage und die damit zusammenhängende Problematik der Kapitalbeschaffung eingegangen wird. Abschließend sollen in Kapitel 4 Lösungsansätze vorgestellt werden, die mit Hilfe alternativer Finanzierungsmaßnahmen die Herausforderungen bewältigen können. Diese werden zunächst nach der Möglichkeit ihrer Durchführung in autonome und heteronome Maßnahmen unterteilt, bevor am Ende dieser Arbeit eine Analyse und abschließend ein Fazit gezogen wird.

2. Grundlagen der Unternehmenskrise

In Kapitel 2.1 wird zunächst die Unternehmenskrise definiert und in den Lebenszyklus des Unternehmens eingeordnet. Anschließend werden in Kapitel 2.2 anhand von zwei Modellen die Entstehung und der Verlauf der Krise näher erläutert. Abschließend werden in Kapitel 2.3 Kennzahlen vorgestellt, mit deren Hilfe man Krisen frühzeitig identifizieren kann.

2.1 Einordnung der Unternehmenskrise in den Unternehmenslebenszyklus

Um die Einordnung der Unternehmenskrise in den Lebenszyklus zu erleichtern, sollten zunächst zwei Fragen geklärt werden. Zum einen, was bedeutet der Begriff "Unternehmenskrise" und wie wird er definiert, zum anderen, welche Auswirkungen haben Unternehmenskrisen auf das Unternehmen.

Das Wort "Krise", wird aus dem griechischen Wort Krísis abgeleitet und bedeutet soviel wie "Entscheidung" oder "Zuspitzung". Damit ist eine Entscheidungssituation gemeint, die einen Wendepunkt einleitet.^[3] In Anlehnung an LÄHN kann man die Unternehmenskrise als eine schwierige Situation oder Zeit sehen, die den Höhepunkt oder Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt, die durch Veränderungen der Unternehmenslage entstanden ist.^[4] Um eine Antwort auf die zweite Frage zu finden, bedarf es einer weiteren Definition. ASCHINGER versteht unter dem allgemeinen Begriff der ökonomischen Krise, Ereignisse bzw. Entwicklungen, welche die Funktionsfähigkeit und Stabilität von Wirtschaftseinheiten beeinträchtigen und bei denen die Gefahr eines Unternehmenszusammenbruchs besteht.^[5] Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit soll folgende Definition gelten: Die Krise^[6] ist eine Phase im Unternehmenslebenszyklus, die durch interne oder externe Faktoren eingeleitet wird und eine Bedrohung für das gesamte Unternehmen darstellt.

Ein Unternehmen durchläuft während seiner Existenz einen Lebenszyklus. Dieser Lebenszyklus wird in der Literatur häufig in vier Phasen unterteilt (Abbildung 2 im Anhang B). Man unterscheidet zwischen der Gründungsphase, der Wachstumsphase, der Reifephase und der Krisenphase, die für diese Arbeit am relevantesten erscheint. Die Unternehmen durchlaufen nicht notwendigerweise die Phasen nach der Reihenfolge, sondern können abhängig von der Unternehmenslage, von den Entscheidungen des Managements und der Konjunkturphase, Sprünge in vor- oder nachgelagerte Phasen machen.^[7] Als Beispiel könnte man die Wirtschaftskrise 2009 heranziehen, indem viele Unternehmen, unabhängig von der Branche oder der Phase im Zyklus, in eine Krise gerieten. Die Krisenphase ist für das Unternehmen eine existenzbedrohende Situation. Um zu vermeiden, dass die Krise sich zur Katastrophe entwickelt, was mit dem Unternehmensuntergang oder einer Insolvenz gleichzusetzen ist, müssen Maßnahmen ergriffen werden. Man unterscheidet hierbei zwischen strategischen, leistungswirtschaftlichen und finanzwirtschaftliche Maßnahmen. Dabei ist zu beachten, dass die Maßnahmen durch die Art und dem Stadium der Krise determiniert sind.^[8] Diese Tatsache wird im nachfolgenden Kapitel anhand von zwei Modellen näher erläutern.

2.2 Phasen der Krise nach MÜLLER und KRYSTEK

Bevor auf den Verlauf der Krise eingegangen wird, sollte zunächst geklärt werden, durch was Krisen entstehen und wer die Verursacher sind.

Die Ursachen für die Entstehung von Krisen unterscheiden sich nach KRYSTEK in endogene und exogene Faktoren.^[9] Die exogenen Faktoren stellen dabei Umweltbedingungen dar, die von Unternehmen als gegeben angesehen werden und ihre Planungen und Entscheidungen beeinflussen. Dazu gehören unter anderem der technische Fortschritt, Veränderungen in der Gesetzeslage oder Schwankungen in der Konjunktur. Zu den endogenen Faktoren zählen alle im innerem des Unternehmens geschehenen Entscheidungen, die kurz- bis langfristig Auswirkungen auf die Unternehmenslage haben.^[10] In einer empirischen Untersuchung wurde festgestellt, dass die endogenen Faktoren die Hauptgründe für den Großteil der Unternehmensinsolvenzen sind. Auffällig ist, dass der größere Anteil auf die fehlenden bzw. mangelnden Führungsfähigkeiten entfällt. Daraus kann man schließen, dass die Krisen größtenteils hausgemacht sind und folglich die Schuld bei den Unternehmen selbst liegt (Ergebnisse der Unternehmerbefragung Tabelle 2 im Anhang C).

Eine Krise kann man in Abhängigkeit von unterschiedlichen Kriterien in Arten unterteilen.

Das Modell nach MÜLLER unterteilt die Krise nach dem Grad der Existenzbedrohung in vier Stadien (Abbildung 3 im Anhang C). Durch das Hinzunehmen einer Zeitachse entstehen dadurch die Phasen.^[11] Die strategische Krisenphase, steht meist am Anfang des Verlaufs der Krise.^[12] In einer Strategiekrise ist das Erfolgspotential des Unternehmens bedroht. Dies macht sich bemerkbar indem das Unternehmen z.B. Anteile am Markt verliert. Zudem lässt sich die strategische Krise kaum identifizieren, da die geeigneten Maßnahmen meist nicht in dem Unternehmen integriert sind. Aufgrund der sehr langsam Entwickelung und den kaum spürbaren Veränderungen, bewirkt es bei dem Management kein Handlungsbedarf. Dies ist ein Grund, weshalb die Strategiekrise oft einen Auslöser weiterer Krisenphasen darstellt.^[13] So werden durch die fehlerhaften Entscheidungen des Managements nicht mehr die gewünschten Gewinn-, Umsatz- oder Rentabilitätskennzahlen erzielt. Durch Vergleiche der finanzwirtschaftlichen Kennzahlen mit den gesteckten Zielen oder Durchschnittszahlen in den jeweiligen Branchen, kann das Ausmaß der Unternehmenslage erstmals Schwarz auf Weiß aufgezeigt werden. Diese Phase bezeichnet Müller als Erfolgskrise. Erfolgen auch hier keine geeigneten Handlungsmaßnahmen durch das Management, werden die immer schwächeren Erfolge des Unternehmens zur ernsthaften Gefahr. Denn durch die fehlenden Erträge werden die liquiden Mittel und Unternehmensreserven aufgebraucht. Die dadurch entstehende LK macht sich vor allem im Kreditorenmanagement bemerkbar. Die wichtigsten Anzeichen sind z.B. Zahlungsverzug oder das Überziehen von Kreditlinien. In dieser dritten Phase ist die Existenz des Unternehmens stark gefährdet, sodass die Gefahr nur durch sofortige und wirksame Maßnahmen verringert werden kann. Denn ohne erfolgreiche Maßnahmen, sind Überschuldung und die damit verbundene Zahlungsunfähigkeit nicht mehr abzuwenden.^[14]

KRYSTEK unterteilt den Krisenprozess in vier Phasen. Als Basis für die Unterteilung verwendet er den Aggregatzustand und die Beeinflussbarkeit die der Krisenprozess annehmen kann (Abbildung 3 im Anhang C). Unter der potentiellen Krisenphase, wird der normale Zustand eines Unternehmens verstanden. Dies bedeutet, dass es noch keine Anzeichen für eine Krise gibt, jedoch sie prinzipiell möglich wäre. Bei der latenten Krisenphase handelt es sich um eine bisher mit gewöhnlichen betriebswirtschaftlichen Instrumenten^[15] nicht identifizierbare Unternehmenskrise. Zu diesem Zeitpunkt steht der Unternehmensführung eine große Menge von Handlungsalternativen bereit, die zumeist wegen des fehlenden Handlungsdrucks nicht ergriffen werden.^[16] Die dritte akut beherrschbare Phase wird dadurch charakterisiert, dass sie durch die sichtbaren Krisenwirkungen wahrgenommen wird. Außerdem geht man davon aus, dass das Potential des Unternehmens in dieser Phase noch ausreicht, um die Krise zu beherrschen. Jedoch reduzieren sich im Verlauf der Zeit die möglichen Handlungsmaßnahmen, wodurch ein gewisser Entscheidungsdruck bei den Verantwortlichen entsteht. Wenn das Potential zur Bewältigung der akuten Krise nicht mehr ausreicht, dann hat der Krisenprozess die letzte Phase erreicht. Diese akut nichtbeherrschbare Krise kann man mit der Anfangs erwähnten Katastrophe gleichsetzen. Dem Unternehmen bleibt nur noch die Liquidation um die Schadenssumme nicht noch höher zu treiben.^[17]

Als Ausgangssituation für den weiteren Verlauf der Arbeit werden Unternehmen herangezogen, die sich in einer Liquidationskrise und einer akuten beherrschbaren Krisenphase befinden. Begründet wird dies durch die Tatsachen, dass Krisen oftmals zu spät erkannt und noch zusätzlich ignoriert werden.^[18]

2.3 Krisenerkennung durch Liquiditätskennzahlen

Wie in Kapitel 2.2 bereits beschrieben wurde, hängt die Menge von Handlungsalternativen zur Existenzsicherung sehr stark vom Stadium der Unternehmenskrise ab. Deswegen ist es für ein Unternehmen überlebensnotwendig, Krisen so früh wie möglich zu diagnostizieren. Da in dieser Arbeit ausschließlich finanzwirtschaftliche Aspekte von Bedeutung sind, beschränkt sich dieses Kapitel nur auf die genauere Betrachtung von Liquiditätskennzahlen. Auf Kennzahlen die das Erfolgspotential des Unternehmens messen, sowie die leistungswirtschaftliche Kennzahlen, wird nur im Zusammenhang zur Liquidität eingegangen.

[...]

^[1] Vgl. Creditreform : (Insolvenzen, Neugründungen, Löschungen, 2009) S. 1.

^[2] Vgl. Giersberger, G.: (Es traf Verlage, Reeder, und Zulieferer, 2011).

^[3] Vgl. Dietrich, M./Ussar, M.: ( Die Wissensdatenbank als Grundlage des Krisenmanagements, 2006) S. 4.

^[4] Vgl. Lähn, M.: ( Hedge Fonds, Banken und Finanzkrisen, 2004), S. 23.

^[5] Vgl. Aschinger, G.: (Währungs- und Finanzkrisen, 2001), S. 1

^[6] Krise und Unternehmenskrise werden im Folgenden synonym verwendet.

^[7] Vgl. Portisch, W.: ( Von der Hausbank zum Börsengang, 2008) S. 1.

^[8] Vgl. Liebig, M.: ( Reaktivierungsmanagement für Not leidende Unternehmen, 2010) S. 84.

^[9] Vgl. Krystek, U./ Moldenhauer, M.: (Handbuch - Krisen- Restrukturierungsmanagement, 2007) S.51.

^[10] Vgl. Moldenhauer, R.: (Beitrag des strategischen Controllings zur Krisenvermeidung und -bewältigung, 2009) S.336.

^[11] Vgl. Liebig, M.: ( Reaktivierungsmanagement für Not leidende Unternehmen, 2010) S. 17-18.

^[12] Die zeitliche Abfolge der Krisenphasen ist nicht zwingend notwendig.

^[13] Nach Müller fangen 60 % der Krisen mit der Strategiekrise an.

^[14] Vgl. Brunke, B./Klein, J.: ( Turnaround / Restrukturierung, 2008) S.54.

^[15] Damit sind Kennzahlen die aus der Bilanz oder dem G u. V Konto ermittelt werden.

^[16] Vgl. Klein, J.: (Anforderungen an Sanierungskonzepte, 2008) S. 21.

^[17] Vgl. Bergauer, A.: ( Erfolgreiches Krisenmanagement in der Unternehmung, 2001) S. 6-7.

^[18] Vgl. Krystek, U./Moldenhauer, R.: (Handbuch Krisen- und Restrukturierungsmanagement, 2007) S. 142-143.