Design Thinking - Eine innovative Methode für Innovation

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Innovation als Motor erfolgreicher Unternehmen
2.1 Verständnis von Innovation im Unternehmen
2.2 Merkmale und Arten von Innovationen
2.3 Innovation als Managementaufgabe
2.3.1 Innovationsmanagement
2.3.2 Wissensmanagement
2.3.3 Kreativitätstechniken
2.4 Innovationssteuerung/ Einflüsse auf Innovation im Unternehmen

3 Design Thinking als Innovationsmethode
3.1 Entstehung von Design Thinking
3.2 Verschiedene Ansätze von Design Thinking
3.3 Design Thinking als Prozess – Sechs iterative Schritte
3.4 Leitprinzipien von Design Thinking - Innovation durch Empathie

4 Anwendung von Design Thinking anhand von Beispielen
4.1 Fallbeispiel: Deutsche Bank
4.1.1 Ausgangssituation
4.1.2 Implementierung
4.1.3 Ergebnisse und Bewertung durch das Unternehmen
4.1.4 Probleme und Herausforderungen
4.1.5 Einordnung und Bewertung
4.2 Fallbeispiel: Procter & Gamble
4.2.1 Ausgangssituation
4.2.2 Implementierung
4.2.3 Ergebnisse und Bewertung durch das Unternehmen
4.2.4 Einordnung und Bewertung
4.3 Fallbeispiel: Mayo Clinic
4.3.1 Ausgangslage
4.3.2 Implementierung
4.3.3 Ergebnisse und Bewertung durch das Unternehmen
4.3.4 Probleme und Herausforderungen
4.3.5 Einordnung und Bewertung
4.4 Vergleich der Fallbeispiele

5 Zusammenfassung, Fazit und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

1 Einleitung

Design Thinking – als ich diese Wörter das erste Mal in dieser Kombination wahrnahm, wusste ich nicht was ich damit anfangen sollte. Meine erste Idee war, dass es sich um einen neuen Trendbegriff aus dem Englischen handeln müsse, der so etwas wie das Denken eines Designers meint. Ich nahm an, dass dabei der ästhetische Aspekt im Vordergrund stehen müsste, also: Wie denkt ein Designer, um am Ende ein attraktives Produkt zu schaffen. Das ich mit dieser Interpretation des Begriffes ziemlich falsch lag, wurde mir schnell durch eine Freundin, die an der Potsdamer D-School ein Semester lang „Design Thinking“ gelernt hatte, verständlich gemacht. Sie klärte mich nämlich auf, dass man kein Designer sein müsse, um dieses Programm zu machen. Es handele sich viel mehr um eine für sie sehr interessante Methode, bei der Studenten aller Fachrichtungen zusammengewürfelt und in kreativer Atmosphäre völlig „abgefahrene“ Dinge tun würden, wobei es zu völlig unerwarteten Ergebnissen komme.

Ehrlich gesagt konnte ich mir darunter dann immer noch nicht sehr viel vorstellen, beschloss aber, mich zu bewerben und mir ein eigenes Bild von Design Thinking zu machen. Einerseits fand ich es interessant, meine im Studium erworbenen Kenntnisse zum Kommunikations-Management in dieser neuartig auftretenden Form der Zusammenarbeit einzubringen, andererseits war ich sofort angetan von der innovativen Stimmung, die der D-School nachgesagt wurde. Ich hoffte mit Kreativität und Pragmatismus an einem dieser Projekte mitarbeiten zu können.

Nach einigen Wochen an der D-School, in denen ich das Thema Design Thinking vermittelt bekam – oder besser gesagt die Grundbausteine lernte, um sie dann „learning by doing“ anzuwenden, merkte ich, dass Design Thinking als Methode nicht nur eine „Spielerei“ ist, sondern Lösungspotential für „wirkliche“ Probleme mitbringt. Mit dieser Ansicht scheine ich nicht der Einzige zu sein, denn bei meinen Recherchen für diese Arbeit tauchte der Design Thinking - Begriff in den letzten Jahren vermehrt im Zusammenhang mit Unternehmen und deren Innovationsfähigkeit auf. Design Thinking wird dort als Methode beschrieben, um beteiligten Unternehmen neue Perspektiven aufzuzeigen, wie sie erfolgsversprechend Innovation in Gang setzen können.

Gerade in den USA scheinen bereits einige Unternehmen diesem „Trend“ nachzugehen und haben Design Thinking ausprobiert; in Deutschland sind es bis heute nur wenige da die Bekanntheit der Methode noch nicht sehr verbreitet ist.

Neben der praktischen Beschäftigung mit dem Design Thinking ergab sich mit dieser Arbeit für mich eine Möglichkeit der vertieften theoretischen Beschäftigung mit dem Thema. Design Thinking tritt modern, multikulturell, kreativ und lösungsorientiert auf, doch was verbirgt sich hinter dieser attraktiven Werbebotschaft wirklich? Was gibt es an realen Ergebnissen und wofür kann man Design Thinking tatsächlich verwenden?

Diese Arbeit befasst sich besonders damit, wie Unternehmen Design Thinking benutzen, um damit Innovationen zu erzeugen. Wie nutzen sie diese Methode im Rahmen ihres Innovationsmanagements und wie werden diese Vorhaben umgesetzt? Ist die Vorgehensweise ähnlich wie die an der D-School gelehrte oder werden sie in abgeänderter Form realisiert? Was wird damit in den Unternehmen erreicht, wird tatsächlich innoviert? Und, wo liegen eventuell die Grenzen von Design Thinking als Methode?

Um diese Fragen zu klären werde ich im folgenden Kapitel 2 zunächst allgemein auf Innovation und Innovationsmethoden in Unternehmen eingehen. Dabei soll der Begriff Innovation -und wie das „übliche“ betriebswirtschaftliche Verständnis dazu ist- geklärt werden. Gerade wenn Design Thinking als neue Methode des Innovationsmanagements verstanden wird, ist es wichtig zu wissen, wie normalerweise Innovation im Betrieb gemanagt wird.

Im anschließenden Kapitel 3 komme ich dann genauer auf Design Thinking zu sprechen. Was war der Ursprung der Methode, wie ist das eigentliche Vorgehen und was sind Anwendungsmöglichkeiten für diese Methode? Dabei ist auch die „Reichweite“ von Design Thinking als Werkzeug, als Methode oder gar Unternehmensphilosophie zu bestimmen. Bei der Darstellung des Design Thinking beziehe ich mich auf Veröffentlichungen der Begründer und Multiplikatoren im englisch- und deutschsprachigen Raum.

Anhand von Fallbeispielen wird im Kapitel 4 gezeigt werden, wie die Methode in der betrieblichen Praxis bereits genutzt wird. Hierbei finden besonders die Rahmenbedingungen Beachtung, unter denen Design Thinking in den einzelnen Betrieben genutzt wurde und welche Ergebnisse dabei jeweils erzielt wurden. Die Dokumentation der tatsächlichen Design Thinking Prozesse ist insbesondere im deutschsprachigen Raum noch sehr überschaubar, so dass ich einen eher qualitativen Vergleich vorgenommen habe. Statistische Nutzungs- oder Wirkungsanalysen des Design Thinking liegen in der Literatur nicht vor.

Ein Vergleich der Praxisbeispiele soll schließlich dabei helfen, im abschließenden Kapitel 5 Design Thinking und dessen Nutzbarkeit für Unternehmen so einzuordnen, dass einige qualitative Aussagen zu dessen erfolgreicher Umsetzung formuliert werden können. Ist Design Thinking also ein ernstzunehmender Ansatz für betriebliche Innovation oder doch nur ein modischer Import, der derzeit mit viel Geld „gehypt“ wird.

2 Innovation als Motor erfolgreicher Unternehmen

Innovation ist in der heutigen Gesellschaft ein positiv besetztes und vielversprechendes Wort. Unternehmen, die von ihren Kunden als innovativ empfunden werden, haben einen sehr wichtigen Vorteil: Sie gelten als Trendsetter und haben in der Regel eine feste „Fangemeinde“. Die kalifornische Firma Apple, die mit ihrer Produktfamilie aus iPods, iPhones und iPads von vielen als „Innovationsmeister“ angesehen wird, gibt dabei das Musterbeispiel. Unternehmensgründer Steve Jobs, von den Medien als „Innovator“ und „Visionär“ gepriesen, schaffte es, seinem Unternehmen einen innovativen Ruf zu verschaffen. Und der Innovationserfolg bringt dem Unternehmen auch wirtschaftlichen Erfolg: Mit immer neuen Rekord-Quartalszahlen und steigende Aktienkursen stellt Apple ein Vorbild für Unternehmen auf der ganzen Welt dar. (vgl. Finanzen.net, 2012, Online im Internet)

Doch nicht erst seit dem Siegeszug von Apple wissen Unternehmen darum, dass sie Innovation betreiben müssen, um langfristig auf dem Markt bestehen zu können. Es ist bekannt, dass gegenwärtige Erfolge nicht auf Dauer das Unternehmen sichern.

Innovation ist daher zum Leitbegriff für viele Unternehmen geworden. Dabei ist „Innovation“ ein ziemlich abstrakter und auf den ersten Blick schwammiger Begriff. Ob damit die Schaffung eines neuartigen Produktes gemeint ist oder eine innerbetriebliche Neuerung, die der Kunde gar nicht direkt mitbekommt, das interpretiert jedes Unternehmen für sich.

Im Wettbewerb um die Kunden sehen es Unternehmen als unumgänglich ihre Kernleistung ständig weiterzuentwickeln und zu verbessern. Doch ist das überhaupt schon Innovation? Oder beinhaltet Innovation darüber hinaus die Erschaffung von etwas gänzlich Neuen?

Henry Ford, US-Industrieller und Gründer des Autokonzerns Ford, sagte dazu Anfang des 20. Jahrhunderts:

“Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt schnellere Pferde” (Ford zitiert nach Mörtenhummer, 2009, S.219)

Sieht man das von ihm miterfundene Auto und insbesondere dessen Fließbandfertigung als Innovation, so wird deutlich warum Unternehmer versuchen ebendies auch in ihrem Unternehmen zu verwirklichen. Das was Ford vor über einem Jahrhundert mit Autos erreicht hat und was das Team von Apple heutzutage mit der Entwicklung von neuartigen Elektronikgeräten schafft, danach eifern Unternehmen aus allen Branchen. Durch gelungene Innovation lassen sich Wettbewerbsvorteile und Gewinne erreichen, die weit über den durchschnittlichen Erwartungen liegen.

Die Bedingungen für Innovationen sind vielfältig und in der Geschichte häufig an „geniale“ Firmenchefs gebunden (Henry Ford, Steve Jobs...).

Doch in den Unternehmensführungen werden systematische Strategien entwickelt, wie das eigene Unternehmen sozusagen kontinuierlich Innovation schaffen kann. Abteilungen, die sich „Research and Development“ (R&D) oder „Forschung und Entwicklung“ (F&E) nennen, spezielle Managementaufgaben wie das Innovationsmanagement und sogar die Schaffung der Funktion des „Innovationsmanagers“ deuten darauf hin, dass Unternehmen mit aller Kraft versuchen systematisch Innovation zu schaffen.

Mithilfe dieser Ansätze sollen definierte Strukturen und Systeme in den Unternehmen entstehen, die dabei helfen, Innovation zu einem wiederholbaren Gut zu machen. Statt eines Phänomens, das nicht voraussagbar ist, soll Innovation ständig im Betrieb entstehen.

Unternehmen begreifen das Schaffen von Innovation (das Innovieren) nicht mehr als Zusatzaufgabe, derer man sich „nebenbei“ zuwendet, sondern wissen: Keine Innovation heißt schlechte Zukunftsaussichten. Um mit der innovierenden Konkurrenz mitzuhalten gilt es selber zu Innovieren. Und das in immer höherem Tempo, denn die Produkt- und Dienstleistungslebenszyklen werden immer kürzer, die Zeitspanne zwischen Innovation, Mehrgewinn durch erhöhte Wettbewerbsfähigkeit und Aufholen der Innovation durch die Mittbewerber wird kleiner.

Dieses Kapitel beschäftigt sich im folgenden damit, wie Innovation bisher in Betrieben beschrieben und gehandhabt wurde. Zunächst wird auf das bisherige Innovationsverständnis vieler Unternehmen eingegangen. Dabei ist es wichtig zu unterscheiden, was es überhaupt für Arten von Innovationen gibt, wo diese ansetzen und wie sich diese im Betrieb auswirken können. Anschließend beschreibe ich, wie Innovationen im Unternehmen konkret gehandhabt werden. Hierbei werde ich genauer auf die Begriffe des „Innovationsmanagements“ und „Wissensmanagements“ eingehen sowie auf bestimmte Kreativitätstechniken, die darauf abzielen, Innovation im Unternehmen zu schaffen. Abschließend soll geklärt werden, welche Einflüsse auf das unternehmerische Innovieren einwirken und welche wichtigen Rollen für die betriebliche Innovation zu unterscheiden sind.

2.1 Verständnis von Innovation im Unternehmen

In der klassischen Betriebswirtschaftslehre (z.B. Wöhe/Döring, 2008) findet besonders die Produktinnovation Aufmerksamkeit. Im Rahmen der absatzpolitischen Instrumente (Marketing - Instrumente), die sich aus Produkt-, Distributions-, Preis- und Kommunikationspolitik zusammensetzen, fällt die Produktinnovation unter die Produktpolitik. Allen absatzpolitischen Instrumenten gleich ist, dass sie Maßnahmen darstellen, die Anbieter dazu nutzen können, um Absatzwiderstände zu reduzieren und um im Wettbewerb bestehen zu können. (vgl. Wöhe, 2008, S. 417). Spezielle Aufgabe der Produktpolitik , als „Herz des Marketing“ bezeichnet (vgl. Meffert/Burmann/Kirchgeorg, 2007, S. 519), ist es dabei,

„ein an den Bedürfnissen der Nachfrager orientiertes Angebot zu konzipieren“ (Wöhe, 2008, S. 417).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Absatzpolitische Instrumente nach Wöhe (2008)

Produktinnovation wird vor allem betrieben, um den „dynamischen Märkten“ zu begegnen. Diese dynamischen Märkte werden durch technischen Fortschritt auf der Anbieterseite und Bedarfsverschiebungen auf der Nachfragerseite charakterisiert (vgl. Wöhe, 2008, S. 421). Da der Markt also einem ständigen Wandel unterworfen ist, müssen Betriebe ihre Produkte bzw. Dienstleistungen ständig entwickeln um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Durch eine Kombination aus innerbetrieblicher Forschung und Entwicklung und gründlicher Marktforschung soll sowohl der technische Fortschritt im Betrieb gewährleistet werden, als auch Bedarfsverschiebungen der Nachfrager verfolgt werden können.

Produktinnovation stellt einen wichtigen Bestandteil bei der Optimierung technischer Produkteigenschaften dar. Im Gegensatz zur Produktvariation, die eine technische Weiterentwicklung eines bereits existierenden Produktes darstellt, wird nach Wöhe nur dann von Produktinnovation gesprochen, „wenn technischer Fortschritt und/ oder Bedarfsverschiebungen zur Entwicklung völlig neuer Produkte führen“ (Wöhe, 2008, S. 421).

Im klassischen betriebswirtschaftlichen Verständnis wird (Produkt-)Innovation vor allem als Chance angesehen durch neue Produkte neues Umsatz- und Gewinnpotential zu generieren. Gleichwohl soll dem Unternehmer bewusst sein, dass mit einem neuen Produkt auch erhebliche Risiken einhergehen. Hohe Einführungskosten und Unsicherheit über die Kundenakzeptanz des Produktes können im schlimmsten Fall zu Verlusten des Unternehmens führen und es in den Ruin treiben. (vgl. Wöhe, 2008, S. 422)

„Produktinnovation ist unverzichtbar, muss aber sorgfältig geplant werden.“ (Wöhe, 2008, S. 422)

Produktinnovation soll also nicht willkürlich, sondern erst nach sorgfältiger Beobachtung (Marktforschung) erfolgen. Wann es notwendig ist Produkte zu innovieren oder zumindest zu verändern, zeigt der sogenannte Produktlebenszyklus. Dieser teilt die Entwicklung eines Produktes in verschiedene Phasen, die durch unterschiedliche Umsatz- und Gewinnerwartungen gekennzeichnet sind. (vgl. Wöhe, 2008, S. 428)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Produktlebenszyklus nach Wöhe (2008)

Sobald sowohl Umsatz und Gewinn des Produktes rückläufig bzw. stark rückläufig sind („Degenerationsphase“), sollte ein Unternehmen handeln und ein neues Produkt auf den Markt bringen.

Um die Risiken der betriebsinternen Innovation mit den damit verbundenen Investitionen zu vermeiden, schlägt Wöhe als Alternative vor, andere Unternehmen innovieren zu lassen. Bei der „Kopiervariante“ etwa müsse gar keine eigene Innovation erfolgen. Neue Entwicklungen der Konkurrenz werden hier „kopiert“ und dann in ähnlicher Form auf den Markt gebracht. Ähnlich bei der „Kaufvariante“, bei der meist Großunternehmen kleinere Unternehmen aufkaufen, die erfolgreich Produkte innoviert haben. (vgl. Wöhe, 2008, S. 4 f.)

Corsten nimmt eine ähnliche Einteilung vor: Neben der „Pionierstrategie“ oder auch „First to Market“, die durch den frühen Markteintritt zu einem temporären Quasimonopol führen kann, aber auch durch große Unsicherheiten gekennzeichnet ist, führt er die „Folgestrategie“ („Follow the Leader“) auf, bei der Unternehmen in frühe und späte Folger unterschieden werden und die Innovation des Pionierunternehmens adaptieren. (vgl. Corsten et al., 2006, S. 259)

Es zeigt sich, dass Innovation in diesem betriebswirtschaftlichen Verständnis häufig eher als „notwendiges Übel“ begriffen wird; nur der starke Wettbewerbsdruck zwingt die Unternehmen zur Innovation. Es zeigt sich auch eine Fokussierung auf Innovationen, die nur das Produkt oder die Dienstleistung verbessern bzw. erneuern sollen. Die Frage, wie Innovation überhaupt entstehen kann, liegt weniger im Fokus. Eher werden Strategien entwickelt, die versuchen innerbetrieblicher Innovation auszuweichen (z.B. mit der Kopierstrategie).

2.2 Merkmale und Arten von Innovationen

Nach Thom können Innovationen in Unternehmen durch vier entscheidende Merkmale charakterisiert werden. Zunächst wird der Neuigkeitsgrad genannt, also dass es sich bei der Innovation um eine Neuerung irgendeiner Art handelt (z.B. eine Marktneuheit). Das Merkmal Unsicherheit und Risiko beschreibt Innovationen dadurch, dass sie mit einem gewissen Risiko behaftet sind. Damit sind besonders finanzielle und zeitliche Unsicherheiten gemeint, die mit einer betrieblichen Innovation entstehen. Das Merkmal Komplexität charakterisiert Innovationen in Unternehmen durch ihre Nicht-Linearität und Arbeitsteiligkeit über das ganze Unternehmen hinweg. Besonders in Großunternehmen, die zunehmend globaler agieren, stellt die Komplexität von Innovationen eine große Herausforderung dar. Als letztes gemeinsames Merkmal wird der Konfliktgehalt genannt, der mit dem dritten Merkmal der Komplexität in engem Zusammenhang steht. Durch verschiedene Beteiligte mit teils unterschiedlichen Interessen enthält ein Innovationsvorhaben stets auch eine Wahrscheinlichkeit für Konflikte. (vgl. Thom, 1992, S. 23 f.)

In Unternehmen wird nicht nur Produktinnovation betrieben, sondern es werden z.B. auch ganze Betriebsprozesse innoviert. Es ist daher sinnvoll, um z.B. den Konfliktgehalt eines Innovationsvorhabens zu erkennen, zwischen verschiedenen Formen von Innovationen zu unterscheiden.

Die grundlegendste und zugleich populärste Unterscheidung von betrieblichen Innovationen richtet sich nach dem Objekt, das innoviert wird. Es wird dabei zwischen Produktinnovation, Prozess - bzw. Verfahrensinnovation und Sozialinnovation unterschieden. (vgl. Bergmann, 2008, Corsten, 2006, Strebel, 2007)

Produkte der Produktinnovation sind nicht zwangsweise materielle Erzeugnisse, sondern können auch immaterielle Produktarten (z.B. Dienstleistungen) sein. Bei der Produktinnovation geht es um die Entwicklung und Vermarktung von neuen Produkten, die aus neuen Ideen und Erfindungen resultieren und zu marktfähige Leistungen vom Unternehmen darstellen. (vgl. Corsten, 2006, S. 14)

Die Prozessinnovation hingegen dient der Erneuerung und Weiterentwicklung von Abläufen eines Unternehmens. Es muss sich hierbei nicht um technologische Prozesse handeln – Prozessinnovation kann beispielsweise auch auf kommunikative Abläufe abzielen. Oft dient die Prozessinnovation der Optimierung von Produktionsabläufen und wird zur Kostensenkung betrieben. Auch zur Unterstützung von Produktinnovation (besonders in Industrieunternehmen) werden Prozesse innoviert. (vgl. Hauschildt, 2011, S. 5)

Unter der Sozialinnovation versteht Thom „die planmäßige Änderung im Humanbereich von Unternehmen“ (Thom, 1992, S. 8). Es sollen dabei Humanziele, wie eine größere Arbeitszufriedenheit, höhere Leistungsbereitschaft und gesteigerte Leistungsfähigkeit erzielt werden. So können als Beispiele innovative Arbeitszeitmodelle, verbesserte Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen oder eine erhöhte Arbeitsplatzattraktivität genannt werden. (vgl. Corsten, 2006, S. 14) Sozialinnovationen können entweder auf Einzelpersonen, z.B. durch Personenentwicklungsmaßnahmen, oder auf eine Vielzahl von Personen, z.B. durch Organisationsentwicklungsmaßnahmen, ausgerichtet sein (vgl. Thom, 1992, S. 37).

Perl unterscheidet neben diesen Innovationsarten noch eine vierte, die Strukturinnovation. Diese hat zum Ziel eine besserte Aufbau- und Ablauforganisation im Unternehmen zu schaffen. Sie steht in engem Zusammenhang mit den drei anderen Innovationsarten, da sie sich sowohl auf die Unternehmensprozesse, als auch auf die Aufgabenträger konzentriert. (vgl. Perl, 2007, S. 29)

Doch nicht nur nach dem Objekt, das innoviert wird, kann unterschieden werden. Auch nach dem Grad, nach dem ein Unternehmen innoviert, können Innovationen klassifiziert werden. Hierfür haben sich verschiedene Begrifflichkeiten entwickelt.

Häufig wird lediglich zwischen inkrementellen Innovationen und radikalen/ disruptiven Innovationen unterschieden. Während die inkrementelle Innovation durch einen niedrigen Innovationsgrad gekennzeichnet ist, also lediglich kleinere Verbesserungen an bereits bestehenden Leistungen bewirkt, handelt es sich bei der radikalen/ disruptiven Innovation um Durchbruchsinnovationen, die zu einschneidenden Veränderungen des Betriebs führen. Während die inkrementelle Innovation von Unternehmen hauptsächlich dazu genutzt wird um auf bestehenden Märkten mit bestehenden Produkten wettbewerbsfähig zu bleiben, zeigen radikale Innovationen neue Geschäftsfelder für das Unternehmen auf, die teilweise von den bisherigen Tätigkeitsfeldern stark abweichen. (vgl. Goffin, 2009, S.38 f.) Das Auto, das laut Ford statt eines schnelleren Pferdes erfunden wurde, kann als eine solche radikale Innovation angesehen werden, während die Weiterentwicklung von Autos und die Herstellung immer wieder neuer Automodelle von den Autokonzernen im Vergleich als inkrementelle Innovationen angesehen werden können.

Das Beispiel zeigt auch gleich die Schwierigkeit der eindeutigen Klassifizierung von Innovationen. Eine Innovation kann kaum objektiv eingestuft werden in inkrementell oder radikal. Genauso ist es bei der Betrachtung, ob eine Innovation alt oder neu ist. Für ein Unternehmen kann es eine völlig neuartige Innovation sein, während diese Neuerung außerhalb des Unternehmens schon seit einigen Jahren existiert. Hauschildt folgert daraus:

„Innovation ist demnach das, was für innovativ gehalten wird“. (Hauschildt, 2011, S. 24)

Bergmann schlägt eine ähnliche Differenzierung für den Grad von Innovationen vor, bezieht dabei jedoch eine makroökonomische Perspektive: Als Basisinnovationen sieht er die Neuerungen, die aus völlig neuen Erkenntnissen resultieren. Als Beispiel ist hier wieder die Entstehung des Autos genannt, die durch Erfindungen, wie den Ottomotor erst ermöglicht wurde. Die Verbesserungsinnovation demgegenüber beinhaltet die Weiterentwicklung eines Produktes, das aus einer Basisinnovation hervorgegangen ist, wie z.B. neue Antriebsformen für Autos (Elektro, Gas etc.). Als drittes unterscheidet er die Anpassungsinnovationen, die besonders als Reaktion auf Kundenwünsche zu Innovationen von bestehenden Produkten führen (z.B. Coca Cola Zero). (vgl. Bergmann, 2007, S. 62 f.)

Die Vielzahl der Ansätze zur Beschreibung von betrieblichen Innovationen macht es schwierig ein klares Verständnis für den Begriff zu bekommen. Mit folgender Graphik sollen die verschiedenen Begriffe systematisiert werden, um einen besseren Überblick zu erlangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Systematisierung des Innovationsbegriffs

Design Thinking wurde ursprünglich in der Entwicklung von innovativen Produkten und Dienstleistungen genutzt, im Sinne der klassischen Betriebswirtschaftslehre also in der Produktinnovation. Doch sollten diese Vorhaben gleichzeitig radikale Innovationen schaffen, die eben nicht nur eine Produktweiterentwicklung darstellten. Wie ich im folgenden zeigen werde, wurde mit wachsender Popularität des Design Thinking versucht, diese auch in anderen Innovationsbereichen, bis hin zur Sozialinnovation, zu nutzen.

2.3 Innovation als Managementaufgabe

Da Unternehmer aufgrund der sich verändernden Markt- und Wettbewerbssituation realisieren mussten, dass Innovation auch in ihrem Betrieb nicht ausgespart werden kann, um wettbewerbsfähig zu bleiben, wurde in den letzten Jahren verstärkt überlegt, wie man Innovation zu einem integrativen Bestandteil des Unternehmens machen könnte. Die Fachliteratur, die gezielt die Themen Innovation im Unternehmen und Innovationsmanagement behandelt (z.B. Hauschildt/Salamo, 2011 oder Strebel, 2007), ist mittlerweile fester Bestandteil in der Betriebswirtschaftslehre.

Hauschildt und Salomo sehen das Problem vieler Unternehmen zur Zeit so:

„Innovationen sind bei der Organisation nicht nur nicht bedacht worden, sie sind in diesem Zusammenhang oftmals Störenfriede im wohlgeordneten Regelwerk.“ (Hauschildt/Salomo, 2011, S. 46)

Gezieltes Innovationsmanagement soll Unternehmen - unabhängig von Größe und Branche - helfen, Innovation genau so effektiv managen zu können wie in anderen Bereichen der klassischen Managementaufgaben. Im folgenden werde ich die Kernaufgaben, die das Innovationsmanagement nach diesem Verständnis bearbeiten soll, kurz aufzeigen.

2.3.1 Innovationsmanagement

Bessant beschreibt das Managen von Innovation im Unternehmen als eine Aktivität, die zwangsweise in jedem Unternehmen geschieht, unabhängig ob gezielt oder ungezielt, erfolgreich oder erfolglos:

„So the question is not one of whether or not to innovate but rather of how to do so succesfully“ (Bessant zitiert nach Hauschildt/Salomo, 2011, S. 29)

Das Unternehmen sollte dies nach Hauschildt und Salomo begreifen und entsprechend ein Innovationsmanagement etablieren, das eben das erfolgreiche Innovieren ermöglicht. (vgl. Hauschildt/Salomo, 2011, S. 29)

Ihnen zufolge gibt es drei übergeordnete Sichtweisen und letztlich Aufgaben, die beachtet werden müssen, um Innovationsprozesse im Unternehmen erfolgreich zu gestalten: Die führungsbezogene, ressourcenorientierte und diffusionsorientierte Sichtweise.

„Wenn das Innovationsmanagement erfolgreich sein will, muss es die drei Perspektiven [...] integrieren“ (Hauschildt/Salomo, 2011, S. 41)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Erfolgsfaktoren der Innovation nach Hauschildt/ Salomo (2011)

Die führungsbezogene Perspektive stellt den Manager in den Vordergrund der Überlegungen. Hierbei wird besonders der Unterschied betont, den ein Innovationsvorhaben gegenüber dem Routinebetrieb im Unternehmen ausmacht. Da Innovationen als sehr komplex beschrieben werden und damit einfache und schnelle Entscheidungen der Führung erschwert würden, sollten folgende Aktivitäten im Vordergrund stehen:

1. Problemzerlegung (Aufspaltung des Problems in mehrere Teilprobleme)
2. Wissensmanagement (Beschaffung von Informationen zur Reduzierung von Ungewissheiten)
3. Alternativengenerierung (Erzeugung neuartiger Problemlösungen)
4. Konfliktmanagement (Regulierung von Konflikten jeglicher Art)
5. Prozess-Steuerung (Organisation des Entscheidungsprozesses)
6. Arbeitsteilung (Teilaufgaben für unterschiedliche Funktionsträger)
7. Delegation und Personalauswahl (Bestimmung der Personen die Teilaufgaben übernehmen) (vgl. Hauschildt/Salomo, 2011, S. 36)

Ein Problem, das bei Durchsetzungen von Innovationsvorhaben in Unternehmen auftreten kann, ist eine Interaktionsbarriere: Interaktionspartnern innerhalb und außerhalb des Unternehmens fehlt es entweder an Wissen und Willen oder es treten Kommunikationsschwierigkeiten auf. Um Innovationsvorhaben erfolgreich durchzusetzen sind folgende Teilaktivitäten notwendig: Informationsversorgung der Beteiligten, Motivation, also die Abstimmung von den Zielen der Beteiligten mit den Innovationszielen des Unternehmens, Konfliktmanagement und Machteinsatz, also die Nutzung der Autorität des Managers. (vgl. Hauschildt/Salomo, 2011, S. 37)

Die ressourcentheoretische Perspektive betrachtet in erster Linie die Ressourcen und Potenziale die für das Innovationsmanagement benötigt werden. Als Ressourcen werden hierbei verstanden, die „unmittelbar verfügbaren Produktionsfaktoren“. Potentiale wiederum sind die „Fähigkeiten der Innovatoren, fehlende Ressourcen zu beschaffen“. Dabei ist zu beachten:

„Für die Hervorbringung von Innovation sind in erster Linie Humanressourcen, insbesondere Wissen, und erst in zweiter Linie Sachmittel und Rechte bedeutsam.“ (Hauschildt/Salomo, 2011, S. 38)

Wissensmanagement (s. Kap. 2.3.2) spielt daher auch für das Innovationsmanagement eine wichtige Rolle. Ressourcen, die dem Unternehmen fehlen, müssen durch Potentiale ersetzt werden, so z.B. Potentiale zur Wissensgenerierung oder Vernetzungspotentiale. Diese Potentiale sind an Individuen und ihre Expertisen gebunden; darum wird für das Innovationsmanagement empfohlen,

„die Leistungspotentiale dieser Personen deutlich zu machen“. (Hauschildt/Salomo, 2011, S. 40)

Als letzte der für Innovation relevanten Perspektiven wird die diffusionstheoretische Perspektive genannt. Hierbei wird von der Grundthese ausgegangen, dass Inventionen (Erfindungen) erst Innovationen werden, wenn sie sich auf einem Markt durchsetzen. Aus dieser Annahme wird ein Aktivitätenbündel abgeleitet, das notwendig ist, um Innovationserfolg zu gewährleisten. Dieses umfasst u.a. die Bestimmung von Bedürfnissen möglicher Kunden, Entscheidungen zur Produktqualität, Überlegungen über den Kundennutzen, Marktforschungen zur Abschätzung möglicher Absatzmengen und die offensive Auseinandersetzung mit dem Wettbewerb. (vgl. Hauschildt/Salomo, 2011, S. 40)

Neben dieser relativ theoretischen Betrachtung, was die Erfolgsfaktoren für betriebliches Innovationsmanagement sind, gibt es praktischere Überlegungen zur Implementierung eines erfolgreichen Innovationsmanagements.

Gelbmann und Vorbach beispielsweise führen die Wahl des richtigen Führungssystems eines Unternehmens auf, das maßgeblich für die Innovationsfähigkeit aller Mitarbeiter ist. Führung verstehen sie folgendermaßen:

„Führung umfasst alle interaktionellen und strukturellen Ansätze zur Gestaltung, Koordination und Steuerung des Personalverhaltens.“ (Reiß zitiert nach Gelbmann/ Vorbach, 2007, S. 124)

Sie geben konkrete Empfehlungen, wie dieses Führungssystem auszusehen hat, damit Innovation gefördert wird. So könne in der Realisierungsphase einer innovativen Idee die Führung durchaus straffer gestaltet werden; dennoch solle ein partizipativer und an Zielen ausgerichteter Führungsstil „das Mittel der Wahl“ sein. (vgl. Gelbmann/ Vorbach, 2007, S. 125)

Als Instrumente, die innovationsfördernd im Unternehmen wirken würden, werden betriebliche Einrichtungen genannt; beispielsweise das BVW („Betriebliche Vorschlagswesen“), der KVP („Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“) oder Qualitätszirkel.

Das betriebliche Vorschlagswesen soll in dieser Sichtweise das klassische Instrument darstellen. Es dient der Förderung, Akzeptierung und Realisierung von Verbesserungsvorschlägen von Mitarbeitern. Einzelne Mitarbeiter und Gruppen sollen dabei angeregt werden, Verbesserungsvorschläge in das Unternehmen einzubringen. Die vom Management zu gebenden Anreize für die Teilnahme der Mitarbeiter sollen hierbei extrinsischer Natur (monetärer Anreiz) und intrinsischer Natur (Selbstverwirklichung) sein.

Der KVP-Ansatz, eine Weiterentwicklung des japanischen „Kaizen“ und weit verbreitet in aktuellen Qualitätsmanagementsystemen, setzt daran an im unmittelbaren Umfeld der Mitarbeiter eine Verbesserung von Prozessen und Abläufen bewirken zu wollen. Mitarbeiter sollen sich regelmäßig treffen, um Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten. Im Unterschied zum BVW sollen hier vor allem kleine Veränderungen entstehen, die nicht durch übergeordnete Gremien bestätigt werden müssen. Das Ergebnis sei

„eine Flut an Verbesserungsaktivitäten, vor allem eine bunte Mischung aus kleinschrittig angelegten und scheinbar banalen Veränderungen.“ (Baethge-Kinsky zitiert nach Gelbmann/Vorbach, 2007, S. 126)

Qualitätszirkel wiederum stellen eine auf Dauer angelegte Kleingruppe von Mitarbeitern dar, die auf freiwilliger Basis zusammen kommen, um ihren eigenen Arbeitsbereich zu analysieren. Ein Moderator soll die Gruppe moderieren und durch Kreativitäts- und Problemlösungsmethoden zur Schaffung von Verbesserungsvorschlägen verhelfen. Diese Zirkel sollen nicht isoliert vom Unternehmen arbeiten, sondern vielmehr durch „Kommunikations- und Informationsbeziehungen“ mit anderen Stellen des Unternehmens verbunden sein.

Laut Gelbmann/ Vorbach ist bei allen drei Instrumenten, die im Rahmen des Innovationsmanagement genutzt werden können, ähnlich, dass dabei

„keine Basisinnovationen zu erwarten [sind], sondern stetige Impulse für Verbesserungsinnovationen und eine Steigerung der Zufriedenheit und der Innovationstätigkeit.“ (vgl. Gelbmann/Vorbach, 2007, S. 126)

Es zeigt sich, dass die Fachliteratur, die sich mit Innovationsmanagement beschäftigt, vor allem darauf eingeht was die Erfolgsfaktoren für das Innovieren im Unternehmen sind und wie eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur errichtet werden kann. Konkrete Methoden allerdings, die es schaffen würden Basisinnovationen im Unternehmen herbeizuführen, so wie es durch das Design Thinking versprochen wird, finden keine Erwähnung. Um tatsächlich Innovation im Unternehmen zu schaffen, wird von den Autoren häufig die Wichtigkeit von Wissensmanagement und Kreativitätstechniken genannt.

2.3.2 Wissensmanagement

Laut Perl dient das Wissensmanagement vor allem dazu

„die richtige Menge und Qualität des Wissens [eines Unternehmens und ihrer Mitarbeiter] zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort in effektiver und effizienter Weise zur Verfügung zu stellen“. (Perl, 2007, S. 27)

Dabei soll implizites Wissen der Mitarbeiter, also Informationen einzelner Mitarbeiter die nicht einfach begreifbar gemacht werden könnten (z.B. Erfahrungen und Eindrücke) in explizites Wissen umgewandelt werden, das für das gesamte Unternehmen und dessen Innovationstätigkeit nutzbar sein könnte. Eine „strukturierte Wissensbasis“ soll so entstehen, die wiederum neues Wissen generieren und letztlich

„dem Innovationsprozess zur Verfügung gestellt werden“ (vgl. Perl, 2007, S. 28)

kann.

Ähnlich betrachten Hauschildt/Salomo das Wissensmanagement als eine wichtige Aktivität der Führung, zur

„Suche, Beschaffung und Kombination von Informationen, die geeignet sind, die Ungewissheit zu reduzieren“ (Hauschildt/Salomo, S. 36).

Sie sehen das Wissensmanagement damit weniger als Instrument, das aktiv Innovation durch neues Wissen fördern kann, sondern viel mehr als Aktivität die Komplexität im Unternehmen zu reduzieren.

Müller-Prothmann/Dörr vertreten im Gegensatz dazu einen anderen Ansatz, indem sie versuchen, Innovations- und Wissensmanagement zu kombinieren, um neue Ideen für Innovation in einem integrierten Konzept zu schaffen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Integration von Innovations- und Wissensmanagement nach Müller-Prothmann (2011)

Nach diesem Modell sollen Ideen zu Innovationen führen, die durch Kollaboration von Internen und Externen und durch die Nutzung eines zentralen Wissenspools erreicht werden kann. (vgl. Müller-Prothmann/Dörr, 2011, S. 118)

Der Nutzen von Wissensmanagement, speziell für das betriebliche Innovieren, wird in der skizzierten Literatur also einerseits darin gesehen, dass Wissen als zentrale Ressource für Innovationsprozesse gebraucht wird, andererseits wird aber auch deutlich, dass die gute Handhabung von Wissen alleine noch nicht „die“ große Innovation hervorbringen kann. Dafür braucht es Ideen, die viele Unternehmen mittels verschiedener Kreativitätstechniken versuchen hervorzubringen.

2.3.3 Kreativitätstechniken

Posch meint, dass Kreativitätstechniken instrumentell genutzt werden können, um Unterstützungsmöglichkeiten für betriebliche Innovationen zu bieten. Diese könnten im Rahmen unternehmerischer Tätigkeiten wie „Kreativitätsmanagement“ oder „Ideenmanagement“ eingesetzt werden, um gezielt „kreative Leistung“ zu erschaffen. (vgl. Posch, 2007, S. 267)

Da Kreativität und Innovation häufig synonym im allgemeinen Sprachgebrauch genutzt würden, unterscheidet Posch die Begriffe so, dass eine kreative Leistung nicht zwangsweise einen „unmittelbaren Marktbezug“ aufweist, während Innovationen Lösungskonzepte darstellen, die auch tatsächlich im Markt implementiert werden. (vgl. Posch, 2007, S. 272)

Da die Beschäftigung mit Kreativitätstechniken sehr verbreitet ist, sollen an dieser Stelle lediglich exemplarisch einige Kreativitätstechniken Erwähnung finden, die ähnlich dem Design Thinking zum Innovieren dienen sollen.

Posch unterscheidet folgende Kreativitätstechniken:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Methodenübersicht an Kreativitätstechniken nach Strebel (2007)

Die von Poch unterschiedenen intuitiv-kreativen und systematisch-logischen Verfahren zielen beide auf die Unterstützung des kreativen Problemlösungsprozesses ab.

Brainstorming und Brainwriting (einer verschriftlichten Form des Brainstorming) sowie Mind-Mapping sind sehr bekannte Methoden, die ich hier nicht näher ausführen muss.

Die Synektik ist eine intuitiv-kreative Methode, die versucht durch mehrstufige Analogiebildung und stufenweise Problemverfremdung ausgefallene Lösungsalternativen zu generieren. Sie wird „als sehr komplexe und schwierige Methode“ bezeichnet, die aber gleichzeitig eine der Wirkungsvollsten sei. (vgl. Steiner, 2007, S. 314)

Die morphologische Analyse hingegen basiert darauf, dass ein Ausgangsproblem in möglichst überschneidungsfreie Teilprobleme zergliedert wird, um dann jedem Subproblem passende Lösungsideen aufzuzeigen. Anschließend werden Lösungsszenarien durch die Kombination der Teillösungen gebildet und das Lösungsszenario mit dem höchsten Zielerreichungsbeitrag schließlich ausgewählt. (vgl. Steiner, 2007, S. 321)

Müller-Prothmann/Dörr schlagen vor, dass Unternehmen je nachdem, welches Ziel sie mit der Kreativitätstechnik verfolgen – ob z.B. die Generierung möglichst vieler Ideen oder darüber hinaus die Entwicklung bereits entwickelte Lösungsvorschläge – die jeweils passende Kreativitätstechnik auswählen sollten. (vgl. Müller-Prothmann/Dörr, 2011, S. 102)

Es fällt auf, dass diese Kreativitätstechniken den Unternehmen als „Tools“ präsentiert werden, die „jeder“ anwenden kann. Über Atmosphäre und Umstände, in denen die damit erzeugte Kreativität tatsächlich zu radikaler Innovation bzw. Basisinnovation führen kann, wird allerdings kaum geschrieben. Im Design Thinking wird, wie ich es im Kapitel 3 beschreiben werde, jedoch diesem Aspekt große Aufmerksamkeit geschenkt.

2.4 Innovationssteuerung/ Einflüsse auf Innovation im Unternehmen

Innovation im Unternehmen geschieht in den meisten Fällen weder zufällig noch ohne Aufwand. Doch wer ist für die Initiierung und erfolgreiche Umsetzung eines Innovationsprojektes zuständig und wer kann eine „Innovationskultur“ im Unternehmen schaffen? Ist es lediglich die Aufgabe des Managements Innovation in das Unternehmen zu bekommen oder muss das vielmehr durch die Gesamtheit der Mitarbeiter geschehen?

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