In Zeiten der Globalisierung sowie dynamischer und immer rasanter zusammenwachsender Märkte, sind Unternehmen und Organisationen dazu gezwungen immer schneller und flexibler auf veränderte Umweltbedingungen zu reagieren. Das oberste Ziel von Unternehmungen bleibt, den Erfolg der Organisation langfristig sicher zu stellen. Dauerhaft wird dies jedoch nur erreicht, wenn angemessen und effizient, auf sich wandelnde Kundenansprüche, sich verändernde Produktlebenszyklen und andere instabile Wettbewerbsfaktoren reagiert werden kann. Die bestehenden Märkte sind zu einem großen Teil durch starken Konkurrenzdruck gekennzeichnet. Langfristiger Erfolg lässt sich somit nur durch dauerhafte und beständige Wettbewerbsvorteile verwirklichen. Deshalb stehen Wettbewerbsvorteile und ihre Bewertung im Mittelpunkt jeglicher Form von unternehmerischem Denken.
Die Umsetzung der angesprochen Anpassungsprozesse und die konkreten Maßnahmen, welche zu ergreifen sind, um diese Wettbewerbsvorteile zu generieren, zu sichern und vor allem beständig zu machen, ist eine Kernaufgabe des Managements. Allerdings sind die Ansprüche an die Unternehmensführung durch die steigende Dynamik und Komplexität der Märkte stark gewachsen.
Inhaltsverzeichnis
1.0 Einführung in die Thematik
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise
2.0 Die Market – based View of the Firm
2.1 Die externen Einflussgrößen des Unternehmenserfolges
2.2 Wettbewerbsstrategien zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen im Rahmen des Market-based View of the Firm
2.2.1 Kostenführerschaft
2.2.2 Differenzierung
2.2.3 Konzentration auf Schwerpunkte
2.3 Kritik am Market-based View of the Firm
3.0 Der Resource-based View of the Firm
3.1 Inhaltliche Abgrenzung des Ressourcenbegriffs
3.2 Hauptaussage des Resource-based View of the Firm
3.3 Die Fähigkeits- und Kompetenzorientierung des Resource-based View of the Firm
3.4 Die Wissensorientierung des Resource-based View of the Firm
3. 5 Kritik an der des Resource-based View
4.0 Vergleichende Gegenüberstellung der Ansätze
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit untersucht die kontroversen strategischen Ansätze des Market-based View (MBV) und des Resource-based View (RBV), um zu klären, ob eine isolierte Betrachtung der marktlichen Perspektive oder der unternehmensinternen Ressourcenorientierung für eine nachhaltige Sicherung von Wettbewerbsvorteilen ausreichend ist.
- Analyse des Market-based View und seiner industrieökonomischen Grundlagen
- Untersuchung von Wettbewerbsstrategien zur Differenzierung und Kostenführerschaft
- Kritische Beleuchtung des Resource-based View sowie seiner Fähigkeits- und Wissensorientierung
- Vergleichende Gegenüberstellung zur Ermittlung von Gemeinsamkeiten und Unterschieden
- Evaluation der Notwendigkeit einer integrativen Strategieanwendung für das Management
Auszug aus dem Buch
2.1 Die externen Einflussgrößen des Unternehmenserfolges
Als einer der Hauptvertreter des MBV ist Michael E. Porter (1980, 1985) zu nennen (vgl. Fischer 2009, S. 53), welcher Anfang der 80er Jahre das Modell der fünf Triebkräfte des Wettbewerbs entwickelte (vgl. Porter 2008, S. 36). Die untenstehende Grafik verdeutlicht, dass der Wettbewerb und somit auch die, für ein Unternehmen entscheidende Rentabilität und die Rente einer Branche, von fünf wesentlichen Triebkräften abhängig ist. Diese Triebkräfte sind natürlich nur wirksam, wenn ein Konkurrenzverhältnis und nicht etwa ein Monopol vorliegt.
Zu nennen ist zunächst die Verhandlungsmacht der Abnehmer, die selbstverständlich immer die Möglichkeit haben zu einem Konkurrenzunternehmen zu wechseln. Deren Entscheidung wird, um nur einige wenige beispielhafte Faktoren zu nennen vom Preis, der Qualität, der Kundenbindung und von Service eines Unternehmens beeinflusst. Weiterhin gilt es, die Bedrohung durch potentielle Konkurrenten (durch Markteintritt) zu beachten. Diese können durch entsprechende Markteintrittsbarrieren abgeschreckt werden. Markteintrittsbarrieren entstehen beispielsweise durch nicht-imitierbare Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsstärken, wie zum Beispiel einen starken Markennahmen, Kostenvorteile oder überlegenes „know-how“, der bereits in einer Branche etablierten Unternehmen. Auch die Verhandlungsstärke der Lieferanten, die Bedrohung durch Substitutionsprodukte sowie den Intensitätsgrad der Rivalität unter den Wettbewerbern innerhalb der Branche, gilt es in die Überlegungen der Unternehmensführung mit einzubeziehen (vgl. Porter 2008, S 35 ff.).
Zusammenfassung der Kapitel
1.0 Einführung in die Thematik: Die Einleitung beleuchtet die Herausforderungen von Unternehmen im globalen Wettbewerb und stellt die Forschungsfrage zur Eignung von MBV und RBV zur Sicherung langfristiger Vorteile.
2.0 Die Market – based View of the Firm: Dieses Kapitel erläutert die industrieökonomische Perspektive, die Marktkräfte und Wettbewerbsstrukturen als primäre Determinanten für den Unternehmenserfolg definiert.
3.0 Der Resource-based View of the Firm: Hier wird der Fokus auf interne Ressourcen, Fähigkeiten und Wissen als Kernfaktoren für die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen gelegt.
4.0 Vergleichende Gegenüberstellung der Ansätze: Das Fazit führt die beiden Perspektiven zusammen und verdeutlicht, dass MBV und RBV in der Praxis wechselseitig voneinander abhängig sind.
Schlüsselwörter
Market-based View, Resource-based View, Wettbewerbsvorteil, Strategisches Management, Industrieökonomik, Ressourcen, Kernkompetenzen, Dynamic Capabilities, Wissen, Wissensorientierung, Markteintrittsbarrieren, Unternehmensführung, Strategie, Wettbewerb, Strategische Planung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit zwei fundamentalen strategischen Managementansätzen: dem marktorientierten "Market-based View" und dem ressourcenorientierten "Resource-based View".
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen umfassen Wettbewerbsstrategien, die Rolle von Branchendynamiken, die Bedeutung interner Unternehmensressourcen, organisationales Wissen sowie die strategische Planung zur Sicherung dauerhafter Erfolge.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, zu analysieren, ob die beiden Ansätze als getrennte Strategien sinnvoll anwendbar sind oder ob sie in der Unternehmenspraxis eher als komplementäre Konzepte betrachtet werden müssen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und dem Vergleich der theoretischen Konzepte, ergänzt durch die kritische Würdigung der Ansätze hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit und Schwachstellen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert detailliert die Mechanismen von Porters 5-Kräfte-Modell (MBV) sowie die Entwicklung des RBV hin zu Wissens- und Kompetenzorientierung (KBV) unter Berücksichtigung dynamischer Marktbedingungen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind insbesondere strategische Wettbewerbsvorteile, Outside-in- vs. Inside-out-Perspektive, Markteintrittsbarrieren sowie firmenimplizites Wissen und organisationale Routinen.
Warum wird der "Market-based View" oft als "Outside-in"-Perspektive bezeichnet?
Weil dieser Ansatz den Unternehmenserfolg primär von externen Marktkonstellationen, Branchenstrukturen und dem Verhalten von Wettbewerbern abhängig macht.
Welche Rolle spielt das organisationale Wissen im RBV?
In der neueren Entwicklungsphase des RBV wird Wissen als Meta-Ressource betrachtet, die andere Ressourcen erst wertvoll macht und aufgrund ihrer Komplexität nur schwer von Wettbewerbern imitiert werden kann.
- Quote paper
- Thomas Berger (Author), 2011, Ein vergleichende Darstellung des Market-based View und des Resource-based View, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/210575
