Führungserwartungen am Arbeitsplatz: Ein deutsch-chinesischer Vergleich über führungs- und motivationstheoretische Ansätze

Inhalt

1. Hat die Kultur einen Effekt auf Arbeitsbeziehungen?

2. Führung eine Begriffsbestimmung
2. 1. Führungstheorien
2. 2. Wege zur Bildung von Führungseffizienz

3. Motivation eine Begriffsbestimmung
3. 1. Motivationstheorien und das Phasenmodell der Motivation
3. 2. Kulturabhängige und kulturunabhängige Motivationsinstrumente

4. Ein Vergleich von Führungserwartungen in China und Deutschland
4. 1. Führungserwartungen in Deutschland
4. 2. Führungserwartungen in China
4. 3. Führungsbezogene Auswirkungen auf das deutsch-chinesische Arbeitsverhältnis

5. Ratschläge zur effektiven Führung eines deutsch-chinesischen Unternehmens

6. Ein Plädoyer für mehr Flexibilität im Führungsverhalten

7. Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Hat die Kultur einen Effekt auf Arbeitsbeziehungen?

Gemeinsam ist vielen Kulturen der Drang nach Ertüchtigung und die Formung der Persön- lichkeit durch das Nachgehen einer Arbeit. Gezwungener Maßen hat die Arbeitsleistung mal mehr und mal weniger substanziellen Wert, um sich das eigene Leben gewissermaßen finanzierbar zu machen. Getrennt werden viele Kulturen hingegen von der Auffassung, wie ein Arbeitsplatz hinsichtlich berufsspezifischer Verhaltensweisen zu gestalten ist. Während in rein wirtschafts- bzw. finanztheoretischen Bereichen wie das Controlling kaum signifikante – zumindest nicht kulturell bedingte – Unterschiede feststellbar sind, verhält sich dies in stärker interpersonalen Bereichen wie das Personalmanagement gegenläufig. Schließlich ist der existenziell wichtige Bereich der Unternehmensführung nicht nur individuell, sondern auch kulturell von enormen Einflüssen betroffen. Aus diesem Grund basiert die Arbeit 'Führungs- erwartungen am Arbeitsplatz' auf der Lesart, wonach Menschen innerhalb einer sozialen Gruppe gemeinsam geteilte Vorstellungen über ein angemessenes Führungsverhalten haben. Die Möglichkeit dies anhand eines deutsch-chinesischen Vergleichs über führungs- und moti- vationstheoretische Ansätze zu illustrieren, wäre ohne die Annahme der Kulturgebundenheit des Individuums nicht denkbar und so steht die gesamte Ausarbeitung in Tradition des folgen- den Zitats: “Culture is to society what memory is to individuals. It is the depository of what has worked and not worked in the past.”^[1] Aufgrund der Tatsache, dass China als der wich- tigste Wachstumsmarkt der Zukunft gesehen wird, erklärt sich die Relevanz des Analysege- genstands. Dies hat auch die deutsche Wirtschaft erkannt und so weichen viele Firmen durch Unternehmensgründungen der Konkurrenz in ihren Stammmärkten zumindest aus. Nach der Einsicht, dass eine nachhaltige Entwicklung eines deutschen Unternehmens auf dem asia- tischen Markt nur mit lokaler Präsenz rentabel ist, werden verstärkt deutsch-chinesische Joint- Ventures oder Firmenneugründungen durch Deutsche durchgeführt. Erst durch diese Begeg- nung mit fremden Kulturen ist deutlich geworden, dass eingeübte und als selbstverständlich angesehene Verhaltensweisen und Interpretationsarten im Bereich des Unternehmensmana- gement nicht mehr funktionieren. Aus diesem Grund erscheint eine Darstellung von spezifi- schen Führungserwartungen, nachdem eine generelle Definition von Führungs- und Motiva- tionskonzepten erfolgt ist, im Hinblick auf deren motivationalen Effekt auf einen deutschen und auf einen chinesischen Angestellten nützlich. Desweiteren soll mit dieser Arbeit im wesentlichen der Frage nachgegangen werden: Wie können kulturelle Unterschiede im Führungsverhalten so genutzt werden, dass sich Weiterentwicklungschancen und Synergieeffekte für internationale Wirtschaftsbeziehungen ergeben?

2. Führung eine Begriffsbestimmung

In diesem Abschnitt dominiert die Frage, welcher Führungsstil am effizientesten ist. Trotz der vorhandenen Komplexität, weil es zu dieser Frage bereits viele Forschungen gegeben hat, wird im folgenden eine knappe Analyse dieses Themas angestrebt. Dafür soll zunächst auf das Definitionsspektrum von Führung eingegangen werden. Ganz allgemein lässt sich Führung als “Machtausübung oder Einfluss innerhalb sozialer Aggregate”^[2] definieren. Wesentlich spezieller versteht Von Rosenstiel “Führung aus organisationspsychologischer Sicht als unmittelbare, absichtliche, zielbezogene Einflussnahme durch Inhaber von Vorgesetztenpositionen auf Unterstellte mittels Kommunikation”.^[3] Ebenso vielfältig wie die Definitionen sind auch die Erwartungen an eine Führungskraft von Seiten des Angestellten. Bestenfalls dienen diese Wünsche der Entwicklung eines eigenen Führungsstils, der im Sinne einer praktischen Umsetzung durch Kombination mehrerer führungstheoretischer Verhaltens- komponenten verstanden werden kann. Hierbei erhält die Führung die Möglichkeit basierend auf arbeitsbezogenen Werten eine Willensbildung und -durchsetzung sowie die Kontrolle, die Information und die Kommunikation im Zusammenhang mit einer speziellen Arbeitsaufgabe zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu gewährleisten.^[4] Dieses entstandene so genannte Kräftedreieck zwischen Führer, Mitarbeiter und Arbeitsaufgabe wird kurzum Personalführung genannt und soll “die Mitarbeiter dazu bewegen, im wohlerwogenen Interesse der Unter- nehmung liegende Zielvorgaben zu entwickeln, entsprechende Zielvorgaben zu akzeptieren und durch entsprechendes Verhalten zu deren Erfüllung beizutragen.”^[5] Einerseits nehmen kommunikationsbezogene Führungsaufgaben wie die Routinekommunikation in Form des Informationsaustauschs sowie Schreibtischarbeit und traditionelle Managementbereiche wie

z. B. Planung, Koordination, Entscheidung und Problemlösung viel Zeit in Anspruch. Andererseits sind Führungsleistungen wie Beziehungspflege durch Interaktion mit Mitarbeitern und der Aufbau sozialer Kontakte, aber auch das so genannte Humane Ressource Management nicht minder bedeutsam. Schließlich beinhaltet letzteres neben Motivation, Disziplinierung, Belohnung und Bestrafung auch Bereiche des Konfliktmanagements, was bei Personaleinsatz und -entwicklung relevant ist.^[6] Im Vordergrund der weiteren Themen- bearbeitung stehen letzterwähnte Führungsinhalte und die Frage nach der optimalen

Motivation der Mitarbeiter entsprechend vorhandener Fähigkeiten. Zumal derartige Bedürfnisse sehr von den Sozial- und der Berufskulturen der Angestellten determiniert sind.

2. 1. Führungstheorien

Während es viele Wege zu führen gibt, ist das damit verbundene Ziel der Orientierung eindeutiger. Optimalerweise geht es darum den führungstheoretischen Ansatz an die Persön- lichkeit und an das beobachtbare Angestelltenverhalten in einer Weise anzupassen, die es dem Chef ermöglicht arbeitsbezogene Werte zu interpretieren, um dem Mitarbeiter ein Sinn- potential seiner Arbeit zu vermitteln. Zum breiten Spektrum der Führungstheorien zählen so genannte eigenschaftstheoretische Ansätze. Dabei wird davon ausgegangen, dass eine Führungskraft bestimmte führungsrelevante Eigenschaften hat, wodurch sie sich durch Merkmale des Führungsstils sowie im Führungserfolg von anderen Personen unterscheidet.^[7] Ähnlich wie beim eigenschaftstheoretischen Ansatz ist auch beim verhaltenstheoretischen Ansatz kein Postulat über den optimalen Führungsstil möglich, weil sich dieser je nach Mitarbeiter, Aufgabe, Organisationsumfeld und Situation verändern muss. In diesem Ansatz ist sogar eine Kombination beider Dimensionen von Führungsverhalten vorgesehen. Dies liegt daran, dass durch die mitarbeiterorientierte Ausrichtung, weil dieser Ansatz die Bedürfnisse der Arbeiter zu beachten versucht, eine große Zufriedenheit in der Belegschaft zu erwarten ist, während der aufgabenorientierte Stil wegen der klaren Strukturierung der Arbeitsaufgaben für hohe Produktivität sorgen soll.^[8] Desweiteren kann Führung im Sinne des kontingenztheo- retischen Ansatzes von Fiedler von Statten gehen. Hierbei liegt das Hauptaugenmerk auf die Günstigkeit einer Situation, wobei die Stärke der Machtausübung der Führungskraft auf den Mitarbeiter in Abhängigkeit von verschiedenen Situationsmerkmalen variiert.^[9] Dieser Flexibi- lität nimmt sich auch die Weg-Ziel-Theorie der Führung an. Obgleich die Anpassung im zuvor erklärten Kontingenzansatz höher ist als bei folgenden motivationstheoretischen

Ansätzen. Erwähnenswert ist im Rahmen der Weg-Ziel-Theorie, dass deren enorme Stärke in der Operationalisierbarkeit liegt. Demnach können Angestellte durch Vermittlung eines Nutzwertes und der Realisierbarkeit einer Aufgabe zu einer Produktivitätsleistung angespornt werden. Hierzu sei kurz auf die transaktionale Führung im Sinne eines in Aussichtstellens von Belohnungen und auf die transformative Führungsart, die das Entwicklungs- und Wachstumsbedürfnis der Mitarbeiter durch Hervorhebung herausragender Leistungen und somit durch Stärkung des Selbstbewusstseins aktivieren soll. Relevant erscheinen beide Führungsarten aufgrund deren eindeutiger Ähnlichkeit mit der Weg-Ziel-Theorie, wobei alle weiteren Aspekte der Motivation in einem späteren Abschnitt angesprochen werden.^[10] Im Rahmen des dyadischen Führungsansatzes sind solche Mitarbeiter, die ein schlechteres Ver- hältnis zum Chef haben stärkerer Kontrolle ausgesetzt (Outgroup-Prinzip) als all jene mit guter Beziehung, zumal diese in Anlehnung an die Theorie sogar vertrauensbasierte und per- sönliche Kontakte zum Vorgesetzten besitzen (Ingroup-Prinzip). Zuletzt soll nun auf das Prinzip der symbolischen Führung eingegangen werden. Nach dieser Lesart soll basierend auf Unternehmensleitsätzen und gemäß einer insbesondere von den Vorgesetzten ausgehenden Vorbildfunktion eine arbeitsbezogene Verhaltensregulierung einsetzen, wobei u.a. die Beto- nung der Sinnhaftigkeit einer Arbeitsaufgabe im größeren Ausmaß als Motivator fungiert.^[11]

Abschließend lässt sich festhalten das eigenschafts-, verhaltens-, kontingenz- und motivationstheoretische sowie der dyadische und symbolische Führungsansatz meist unbewusst in einem interdependenten und selten getrennt voneinander angewandt werden. Die Komplexität der Führungsthematik kommt aber nicht nur in dieser führungstheoretischen Vielfalt im Sinne der Kombination mehrerer Führungsstile zum Ausdruck, sondern erhöht sich noch durch die Integration einer kulturellen Komponente. Beobachtbar ist, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter aus verschiedenen Kulturkreisen stammen, dann werden in diesem Fall arbeitsbezogene Ereignisse kulturspezifisch anders interpretiert.^[12] In dieser interkulturellen Überschneidungssituation kommt es schnell zu Missverständnissen über arbeitsrelevante Normen. Demzufolge sind Vorstellungen von Führung nicht nur individuell, sondern auch kulturell verschieden und oft wird die Wirkung der kulturellen Komponente

sowohl über- als auch unterschätzt. Dies wird sich hauptsächlich auf die Führungskraft nach- teilig auswirken, weil ihm ein per se vorhandenes Interesse an der Effektivität der Arbeiter zum Zweck der Rentabilität des Unternehmens inne wohnt. Aus diesem Grund behandelt der nächste Abschnitt spezielle Handlungskompetenzen, die ein Chef – weniger der Angestellte – eines weltweit tätigen und multikulturell zusammengesetzten Unternehmen erfüllen sollte.

2. 2. Wege zur Bildung von Führungseffizienz

Die Frage nach der optimalen Führung ist ebenso unerschöpflich wie unbeantwortbar und trotzdem werden zukünftige Überlegungen zur Arbeitsgestaltung davon genauso dominiert wie dies in der Vergangenheit der Fall war. Allerdings wird das Thema der Effektivität von Führung verständlicher, wenn Effektivität als die situationsadäquate Reaktion eines Vorge- setzten auf arbeitsbezogene Probleme und Anforderungen verstanden wird. Führung sollte also auf direkt bzw. indirekt formulierte Wünsche von Seiten der Mitarbeiter eingehen oder im Vorhinein diesen zur Orientierung dienen. Eine Annahme ist dabei, dass Führung je nach Marktlage und ökonomische Ausrichtung eines Unternehmens sowie entsprechend vorhan- dener Leistungskapazitäten des Personals gleichsam für Stabilität und Flexibilität sorgen muss. Dies begründet sich primär in der Aufgabenvielfalt der Führung, da vieles bereits von der Beschaffenheit der Arbeitsgruppe abhängt. Während die Führungsaufgabe in einer durch strukturierten Gruppe in der Arbeitsmotivation liegt, so hat das Problemlösen im weniger strukturierten Arbeitsumfeld Vorrang. Schließlich muss erst eine Atmosphäre der Effizienz, der Harmonie und der Kreativität erzeugt werden. Wegweisend ist also zum Einen das Gruppenzugehörigkeitsgefühl durch die Mitarbeiterorientierung zu erhöhen und zum Anderen soll die Gruppe gemäß der Leistungsorientierung ein vorgegebenes Arbeitsziel erreichen.^[13] Dies wird auch von Studien gestützt, wonach beim Führenden mit dem Schwerpunkt auf Aufgabenorientiertheit ein positiver Effekt bzgl. unternehmensinterner Zufriedenheit durch effektive Aufgabenbewältigung nachweisbar ist. Entgegengesetzt kann der mitarbeiter- orientierte Vorgesetzte eher einen Zusammenhang zwischen Gruppenharmonie und Arbeits- zufriedenheit des Angestellten verzeichnen.^[14] Lässt sich sagen, dass die Führung wirksam ist, wenn die Zusammenarbeit in der Gruppe so von Statten geht, dass Mitarbeiter auf komplexe Herausforderungen durch die Arbeitswelt korrekt reagieren können.^[15] An dieser Stelle wird deutlich, dass diese Sicht auf die Führungseffizienz ethnozentrisch gefärbt ist, da es in anderen Ländern und Kulturen bspw. in China andere Vorstellungen über effiziente Führung

als in Deutschland gibt.^[16] Demnach ist die Wirkung von Führung in der Arbeitswelt unumstritten, aber das mit Führung implizierte Verhalten ist anders, weil arbeitsbezogene Werte das effektive Führungsideal und das Bedürfnis-Erwartungs-Spektrum im Rahmen des Arbeitgeber-Arbeitnehmergefüges formen.^[17] Deutlich wird dies in der GLOBE-Studie, weil herausgefunden wurde, dass vier von sechs global ermittelte Führungsdimensionen kulturell unterschiedlich bzgl. der Förderung einer effektiven Führung beurteilt werden. Während charismatische und wertorientierte sowie teamorientierte Führungsarten unabhängig von der Kultur als führungseffizient eingeordnet werden, sind sich die Befragten bei der Effektivitäts- beurteilung der partizipativen Führung, indem Mitarbeiter am Entscheidungsprozess beteiligt werden, und bzgl. der mitfühlenden und unterstützenden Führung uneinig. Ebenso existieren kulturelle Bewertungsdiskrepanzen für den individualistisch-autonomen Führungsstil sowie für das Führungsverhalten, bei dem die Sicherheit des Individuums Vorrang hat.^[18]

Zusammenfassend bleibt zu sagen, dass keine Standardantwort auf die Frage nach der effizientesten Führungsstrategie existiert, zumal bis heute keine Kausalbeziehung zwischen Führungsstil und Führungserfolg nachweisbar ist.^[19] In Bezug auf einleitende Überlegungen am Anfang des Abschnitts lässt sich aber gemäß der Annahme, wonach es kein optimales Entscheidungsverhalten des Vorgesetzten gibt, eines festhalten: Ein Fürst oder auch Führer sollte gemäß der Handlungsempfehlung Machiavellis mehrere Verhaltensweisen benutzen. Nach dieser Lesart sind verschiedene Gegensätze wie Gelassenheit und Aufregung, Dominanz und Zurückhaltung, visionäres und praktisches Denken, Unnachgiebigkeit und Fürsorglichkeit und zu guter Letzt die Zielorientiertheit und die Spontaneität unverzichtbare Prämissen für effizientes Führungsverhalten.^[20] Folglich sollte in Anlehnung an Machiavelli ein Führer oder “der Mensch sowohl Fuchs (Klugheit) als auch Löwe (Kraft) sein [...]”.^[21]

[...]

^[1] Chemers, Martin M., An Integrative Theory of Leadership, New Jersey/ London 1997, S. 10.

^[2] von Rosenstiel, Lutz, Führung, in: Schuler, Heinz (Hrsg.), Lehrbuch der Personalpsychologie, 2. Aufl., Göttingen u.a. 2001, S. 354.

^[3] Thomas, Alexander/ Stumpf, Siegfried, Aspekte interkulturellen Führungsverhaltens, in: Bergemann, Niels/ Sourisseaux, Andreas L.J. (Hrsg.), Interkulturelles Management, 3. Aufl., Berlin u.a. 2003, S. 71.

^[4] Vgl. Wunderer, Rolf, Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre, Wiesbaden 2003, S. 204.

^[5] Nass, Oliver, Interkulturelles Management in Südostasien, Wiesbaden 1998, S. 188. 6Vgl. http://www.tu-harburg.de/agentec/lehre/fuehrung/Fuehrung2.pdf, am 24.07.08.

^[7] Vgl. Thomas, Alexander/ Stumpf, Siegfried, Aspekte interkulturellen Führungsverhaltens, in: Bergemann, Niels/ Sourisseaux, Andreas L.J. (Hrsg.), Interkulturelles Management, 3. Aufl., Berlin u.a. 2003, S. 74.

^[8] Vgl. ebd., S. 75. Oft wird der mitarbeiterorientierte Führer als Erfolgsmanager bezeichnet, weil er viel Netztwerkpflege durch Mitarbeiterkommunikation betreibt, während der aufgabenorientierte Führer als Leistungsmanager wegen der Sachlichkeit und der erhöhten Produktivität gesehen wird. Vgl. dazu ebd., S. 73.

^[9] Der situationsabhängige Ansatz richtet sich nach dem Führer-Geführten-Verhältnis, nach Strukturiertheit der Führung und nach Positionsmacht des Führers gegenüber den Geführten. Vgl. ebd., S. 76. Bemerkenswert ist, dass Fiedler`s Kontingenzansatz eine Wende dargestellt hat, da sich Führungseffizienz nicht durch einen Führungsstils, sondern als Zusammenspiel personaler Eigenschaften des Führers mit situationsabhängigen Einflüssen zeigt. Neben der Betonung der Führungsperson wurde angenommen, dass der Erfolg eines Führungsstils vor allem von der Beschaffenheit einer Situation abhängt. Demnach sind aufgabenorientierte Führer erfolgreicher in sehr günstigen bzw. ungünstigen Situationen, während personenorientierte Führer effektiver in mittelmäßig günstigen Situationen sind. Ergo gibt es nur situationsabhängige bessere oder schlechtere Führungsarten. Vgl., dazu Böhnisch, Wolf, Führung und Führungskräftetraining nach dem Vroom/Yetton-Modell, Stuttgart 1991, S. 15-17.

^[10] Vgl. Thomas, Alexander/ Stumpf, Siegfried, Aspekte interkulturellen Führungsverhaltens, in: Bergemann, Niels/ Sourisseaux, Andreas L.J. (Hrsg.), Interkulturelles Management, 3. Aufl., Berlin u.a. 2003, S. 76-77. Neben Kenntnis grundlegender Motivationsprozesse und der Vermittlung eines Nutzens sowie der Erreichbarkeit des Ziels, muss die Brauchbarkeit eines Motivationsinstruments überprüft werden. Bspw. wird eine Person mit großem Freizeitbedürfnis nicht darauf trotz monetärer Anreize verzichten. Vgl. dazu Nerdinger, Friedemann W., Motivierung, in: Schuler, Heinz (Hrsg.), Lehrbuch der Personalpsychologie, 2. Aufl., Göttingen u.a.2001, S. 404. 11Vgl. ebd., S.77-78.

^[12] Vgl. ebd., S. 79.

^[13] Vgl. Von Rosenstiel, Lutz, Führung, in: Schuler, Heinz (Hrsg.), Lehrbuch der Personalpsychologie, 2. Aufl., Göttingen u.a. 2001, S. 368-369.

^[14] Vgl. Chemers, Martin M., An Integrative Theory of Leadership, New Jersey/ London 1997, S. 127.

^[15] Vgl. ebd., S. 4-5.

^[16] In deutschen Unternehmen besteht die Mehrzahl der praktizierten Führungsstrategien aus kooperativen, delegativen und konsultativen Elementen. Vgl. dazu Wunderer, Rolf, Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre, 5. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 214.

^[17] Vgl. Chemers, Martin M., An Integrative Theory of Leadership, New Jersey/ London 1997, S. 134. „Die implizite Führungstheorie oder Attributionstheorie erklärt, wie Menschen Urteile über Ursachen ihres Verhaltens und das Verhalten anderer bilden, wobei Wahrnehmungsprozesse und Informationsverarbeitung eine wesentliche Rolle spielen.“ <http://buchegger-partner.com/cms/d/_data/Die_GLOBE_Studie.pdf/>, S. 7, am 06. 05. 2008.

^[18] Vgl. <http://buchegger-partner.com/cms/d/_data/Die_GLOBE_Studie.pdf/>, S. 12-13, am 06. 05. 2008. Ergänzend ist zu sagen, dass Führungsmerkmale wie vertrauenswürdig, ehrlich, gerecht und motivierend überkulturell anerkannt sind.

^[19] Vgl. Wunderer, Rolf, Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre, 5. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 211.

^[20] Vgl. Howard, Pierce J./ Howard, Jane Mitchell, Führen mit dem Big-Five-Persönlichkeitsmodell. Das Instrument für optimale Zusammenarbeit (Erfolgreich führen, Band 6), Frankfurt/ New York 2008, S. 108-109. 21Ebd., S. 108.