Change Management - Veränderungsprozess einer sozialen Einrichtung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Problemstellung BFK gGmbH

3. Veränderungen
3.1 Veränderungen führen zu Widerstand
3.2 Den Unternehmenswandel gestalten – trotz Widerstand und Blockaden
3.2.1 Der Faktor „Mensch“ im Veränderungsprozess
3.3 Mitarbeiter motivieren
3.4 Sind Konsequenzen für die Klienten der Einrichtung zu befürchten?
3.5 Demotivation stoppen
3.6 Partizipation ermöglichen
3.7 Führungsinstrumente
3.8 Personalentwicklung

4. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Der größte Gewinn besteht darin, dass ein Manager seine Fähigkeit entwickelt, einem Mitarbeiter aktiv zu helfen, einen positiven, produktiveren Standpunkt zu erreichen.“^[1]

Die Führung und Leitung in sozialen Organisationen war in den zurückliegenden Jahren durch autoritäre Führungsstile gekennzeichnet. Teilweise sind derartige Führungsformen auch heute noch anzutreffen. Als Gegenbewegung haben manche Führungskräfte im sozialen Sektor diese veralteten Strukturen abgelehnt und nach neuen Wegen gesucht. Die daraus entstandenen, oft euphorischen Bemühungen waren nicht selten von blauäugigen Ideen geprägt. Beliebt waren und sind die so genannten Leitungsteams als Organe der Entscheidungsfindung. Der effektiven Leitung einer sozialen Einrichtung werden diese Extreme nicht gerecht. Einerseits hemmt autoritäre Betriebsführung Eigeninitiative, Kreativität und die Fähigkeit zur Innovation der Mitarbeiter/innen. Andererseits geben führungslose Teams zwar den Mitarbeiter/innen die Möglichkeit, sich einzubringen und sich zu verwirklichen, doch die Verantwortlichkeit ist oft unklar und die Entscheidungsfindung ist meist zeitaufwendig.

Ein zeitgemäßes, auf langfristigen Erfolg bedachtes Führungsmodell kann auf klare Strukturen und eine wegweisende Leitungskompetenz nicht verzichten. Es muss den berechtigten Erwartungen der Mitarbeiter/innen nach eigenverantwortlicher Beteiligung am betrieblichen Geschehen entsprechen.

Aufgrund der veränderten wirtschaftlichen, sozialpolitischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen wird der Faktor „Ökonomie“ bedeutsamer. Ebenso erhöhen die Gesetzmäßigkeiten des Marktes und die Erwartungen der Kostenträger den Stellenwert der sozialen Einrichtungen, deshalb stehen diese vor einem großen Umbruch. Mehr Markt im Sozialsektor führt zwingend zu neuen Herausforderungen und Veränderungen bei der Organisationsentwicklung. Die „lernende Organisation“ ist gefragt. Daher werden für den sozialen Bereich andere Management-Konzepte wie die aus der Wirtschaft interessant.

2. Problemstellung

Die Einrichtung um die es sich handelt, heißt Berufsförderungskreis (BFK) gGmbH und ist einer privaten Stiftung angegliedert. Hauptaufgabe der Einrichtung ist es, sozial benachteiligte Jugendliche und Jugendliche mit einer Lernbehinderung in einer Fachwerkerausbildung (es stehen 9 verschiedene Ausbildungsmöglichkeiten zur Verfügung) und anderen Fördermaßnahmen fit für den ersten Arbeitsmarkt zu machen. Untergebracht sind die Jugendlichen in mehreren Wohnheimen. Das Einzugsgebiet umfasst den Süden Baden-Württembergs. Besondere Merkmale von BFK gGmbH sind:

- Die Einrichtung existiert seit nun mehr 26 Jahren und beschäftigt aktuell 100 Mitarbeiter unterschiedlichster Berufsgruppen (u.a. Sozialpädagogen/innen, Handwerksmeister/Innen, Verwaltungsfachangestellte)
- Momentan betreut die Einrichtung ca. 150 Jugendliche
- Geschäftsführer der gGmbH ist ein Diplom-Sozialpädagoge mit einer vorangegangenen kaufmännischen Ausbildung sowie abgeschlossenem Theologiestudium
- Die BFK gGmbH wird zu 95% von der Agentur für Arbeit finanziert, die restlichen 5% sind u.a. Spenden

Aufgrund von politischen und wirtschaftlichen Faktoren wurde der BFK gGmbH mitgeteilt, dass diese künftig nur noch 50% ihrer Maßnahmen finanziert bekommt. Ein weiterer Grund für diese Sparmaßnahme der Agentur ist das Erscheinen von neuen, kostengünstigeren Bildungsträgern auf diesem Sektor. Hinzu kommt ein so genanntes Ausschreibungsverfahren, welches den Konkurrenzkampf der verschiedenen Bildungsträger erhöht, denn der „billigste“ bekommt die Zuschläge für seine angebotenen bzw. ausgeschriebenen Fördermaßnahmen. Wie sich die Qualität von billig bemerkbar macht, ist ein anderes Thema.

Für die BFK gGmbH geht es nun darum, alle Mitarbeiter zu halten und neue Geschäftsfelder zu akquirieren. Für den Geschäftsführer heißt dies, mit allen Mitarbeiter/Innen Gespräche über die bevorstehenden Veränderungen zu sprechen.

Die bestehende Bildungseinrichtung soll räumlich und organisatorisch soweit wie möglich zusammengeführt werden, um bestehende Ressourcen besser auszulasten und durch engere Zusammenarbeit Synergiepotenziale zu realisieren. Ein wichtiger Faktor ist die Verbesserung der Qualität des Bildungsangebotes und seine Aktualisierung und Anpassung an künftige Bedarfe. Auch sollen die Möglichkeiten und Nutzenpotenziale von Kooperationen mit anderen Bildungsträgern ausgelotet und gegebenenfalls realisiert werden.

Um den Wandlungsprozess anzustoßen, muss das Management zumeist ein Problembewusstsein herstellen, falls dies noch nicht bei den Mitarbeitern vorhanden ist. Der hieraus entstehende Problemkonsens kann dann in einen Lösungskonsens transformiert werden, das heißt, aus den wichtigsten Energiequellen menschlichen Handelns wie Angst, Leidensdruck und Hoffnung kann Kooperation und Unterstützung der Handlungsträger bei einem nunmehr als notwendig verstandenen Veränderungsprozess gewonnen werden. Vielfach ist es wichtig, die Dinge schnell in Bewegung zu bringen. Möglichkeiten, einen Handlungsdruck zu erzeugen, sind:

- Drohung mit Arbeitsplatzverlusten
- Offene Kommunikation aktueller sonst den Mitarbeitern nicht zugänglicher Zahlen wie der Ertrags- oder Kostensituation
- Dramatisierung vorhandener Daten wie zum Beispiel durch Krisensitzungen, Präsentationen, Visualisierungen
- Mitarbeiterbefragungen

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^[1]J. Meininger in E. Hollerith: Die Stellenbeschreibung in sozialen Einrichtungen, S.27, 1997