Identifikation und Bewertung von Wertschöpfungspotenzialen im E-Business für ein Maschinenbauunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau dieser Arbeit

2. Grundlagen
2.1 Electronic Business
2.2 Wertschöpfung

3. B2B-Geschäftsmodelle im E-Business
3.1 Sourcing
3.2 Sales
3.3 Supportive Collaboration
3.4 Service Broker

4. Entwicklung eines Bewertungsschemas

5. E-Business in der Winterhalter Gastronom GmbH
5.1 Ist-Situation
5.2 4S-Net Business Modell-Varianten für die Winterhalter
Gastronom GmbH
5.2.1 Sourcing-Modell
5.2.2 Sales-Modell
5.2.3 Supportive Collaboration
5.2.4 Service Broker
5.3 Nutzwertanalyse eines B2B-Geschäftsmodells für die Winterhalter Gastronom GmbH
5.3.1 Zielkritierenbestimmung
5.3.2 Zielkriteriengewichtung
5.3.3 Teilnutzenbestimmung
5.3.4 Nutzwertermittlung und Vorteilhaftigkeitsbewertung

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zielkriterienfestlegung für ein E-Business-Modell bei der
Winterhalter Gastronom GmbH (eigene Tab.) 20

Tabelle 3: Zielkriteriengewichtung in % für die Auswahl eines E-Business-Modells für die Winterhalter Gastronom GmbH (eigene Tab.) 21

Tabelle 4: Zielerreichungswerte der E-Business-Geschäftsmodell-Alternativen
für die Winterhalter Gastronom GmbH (eigene Tab.) 22

Tabelle 2: Zielkriteriengewichtung für die Auswahl ein E-Business-Modells für
die Winterhalter Gastronom GmbH (eigene Tab.) VI

Tabelle 5: Teilnutzenermittlung bei der Auswahl eines E-Business-Modells für
die Winterhalter Gastronom GmbH (eigene Tab.) VII

Tabelle 6: Nutzwertermittlung der E-Business-Geschäftsmodell-Alternativen für
die Winterhalter Gastronom GmbH (eigene Tab.) VIII

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.Einleitung

1.1 Problemstellung

Die elektronische Geschäftstätigkeit gewinnt für Unternehmen in allen Branchen immer mehr an Bedeutung, um den steigenden Anforderungen von Geschäftspartnern und Kunden gerecht zu werden und damit im weltweiten Wettbewerb bestehen zu können. Die Verknüpfung von technischen und betriebswirtschaftlichen Themen ist jedoch nicht immer ganz einfach. Und deshalb stellt sich die Frage, wo Wertschöpfungspotenziale für Unternehmen im Electronic Business liegen, wie sie identifiziert und bewertet werden können. Und vor allem, wie dieses Problem in Branchen gelöst werden kann, die bisher wenig bis gar keine Erfahrungen im E-Business-Bereich haben, wie zum Beispiel Unternehmen des gewerblichen Anlagenbaus.

1.2 Zielsetzung und Aufbau dieser Arbeit

Diese Arbeit soll deshalb zum Ziel haben Wertschöpfungspotenziale des Electronic Business am Beispiel der Winterhalter Gastronom GmbH zu identifizieren und einen Bewertungsmaßstab dieser Potenziale zu entwickeln.

Im Grundlagenteil werden dafür zunächst die wichtigsten Begrifflichkeiten definiert und abgegrenzt (Kapitel zwei), Geschäftsmodelle des Electronic Business zur Identifizierung von Wertschöpfungspotenzialen vorgestellt (Kapitel drei) sowie die Nutzwertanalyse als Bewertungshilfe betrachtet (Kapitel 4).

Im Hauptteil (Kapitel fünf) erfolgt dann die praktische Übertragung auf die Winterhalter Gastronom GmbH. Unter Klärung der derzeitigen Electronic Business-Ist-Situation bei Winterhalter werden die in Kapitel drei vorgestellten E-Business-Geschäftsmodelle auf die Winterhalter Gastronom GmbH übertragen, um so die Potenziale der einzelnen Modelle für das Unternehmen identifizieren zu können. Inwiefern sich welches Geschäftsmodell für die Winterhalter Gastronom GmbH eignet, zeigt eine abschließende Nutzwertanalyse der Geschäftsmodell-Alternativen.

Den Schluss dieser Arbeit bildet eine Zusammenfassung sowie eine kritische Reflexion.

2.Grundlagen

2.1 Electronic Business

Der Begriff Electronic Business (kurz: E-Business) ist bereits seit mehreren Jahren ein fester Begriff in der Praxis und Fachliteratur. Eine anerkannte Definition gibt es für E-Business allerdings bis heute nicht. So bezeichnet z. B. ALT E-Business als einen

„Sammelbegriff für die Unterstützung geschäftlicher Prozesse durch die Informationstechnologie.“^[1]

WIRTZ differenziert weiter:

„Unter dem Begriff Electronic Business wird die Anbahnung sowie […] Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von Leistungsaustauschprozessen zwischen ökonomischen Partnern mittels Informationstechnologie (elektronischer Netze) verstanden.“^[2]

Beide Definitionen machen bereits deutlich, dass es sich bei E-Business nicht um einen bestimmten Teil eines elektronischen Geschäftsprozesses handelt, sondern die einzelnen elektronischen Geschäftsprozesse als Gesamtheit das E-Business ausmachen. E-Business bildet damit einen „Oberbegriff“ für den gesamten elektronischen Geschäftsverkehr.^[3]

MEIER und STORMER greifen die Definition von WIRTZ auf, ergänzen jedoch, dass dieser Leistungsaustauschprozess einen Mehrwert schaffen muss, sei es in Form eines monetären oder immateriellen Beitrages.^[4] Wer von diesem Mehrwert profitieren soll, ob das Unternehmen oder der Geschäftspartner/Kunde, wird allerdings nicht näher erläutert.

2.2 Wertschöpfung

Da wir jetzt bereits wissen, dass E-Business einen Mehrwert schaffen muss, jedoch in dieser Hinsicht keine Differenzierung zwischen Leistungsanbieter und Leistungsabnehmer vorgenommen wurde, kläre ich im Folgenden, was unter (elektronischer) Wertschöpfung zu verstehen ist. Dabei gehe ich zunächst auf die Wertschöpfung von Unternehmen ein und im zweiten Schritt auf die Wertschöpfung für Kunden und Geschäftspartner, um dann schließlich die Abgrenzung zur elektronischen Wertschöpfung aufzuzeigen.

Im klassischen betriebswirtschaftlichen Sinne versteht man unter dem Begriff der betrieblichen Wertschöpfung

„das Ergebnis eines Prozesses, der einen betrieblichen Mehrwert schaffen soll.“^[5]

Durch einen Transformationsprozess soll also ein Gewinn (Output größer als Input) erzeugt werden, demnach das Ziel einer jeden produktiven Tätigkeit.

Auf der anderen Seite ist ein Kunde nur dazu bereit eine Leistung in Anspruch zu nehmen, wenn die Befriedigung von Bedürfnissen^[6] erfolgt bzw. die Leistung einen Mehrwert ermöglicht. Dies können z. B. Qualität, Kosten, Zeit oder Flexibilität sein. Kunden oder Geschäftspartner müssen also anhand dieser Faktoren sensibilisiert werden, um genau mit diesem Unternehmen eine Geschäftsbeziehung einzugehen. Ein Mehrwert für den Kunden bedeutet demzufolge eine Wertschöpfung für den Anbieter.

Informationen werden neben Qualität, Kosten, Zeit und Flexibilität gerade im E-Business zu einem weiteren wichtigen Wettbewerbsfaktor.^[7] Die daran anschließende Frage lautet: Wie wird mit Hilfe von Informationen ein Wert für den Kunden erzeugt, für den er auch bereit ist zu zahlen. Die Antwort liegt in der elektronischen Wertschöpfung.

Ausgehend von der Möglichkeit Informationen zwischen Transaktionspartnern auszutauschen, ist nun zu klären, was für einen elektronischen Wert durch den Informationstransfer für den Kunden „geschöpft“ werden kann. Für elektronische Wertschöpfung können dies folgende Aspekte sein^[8]:

- Überblick: Ein Onlineangebot stellt einen Überblick zu bestimmten Themenfeldern für den Kunden bereit, die sonst nur mühselig beschafft werden müssen. Hier besteht also ein Strukturierungswert.
Auswahl: Eine Onlinedatenbank ermöglicht dem Kunden nach Produkten
oder Informationen gezielt zu suchen. Dies schafft einen Selektierungswert.
- Vermittlung: Damit schafft ein Online-Angebot, Anfragen von Interessenten und Anbietern zusammenzuführen. Somit wird ein Matchingwert geschöpft.
- Abwicklung: Effiziente Abwicklung von Geschäften (Kostenaspekt; Bezahlmöglichkeit). Damit wird ein Transaktionswert geschöpft.
- Kooperation: Verschiedene Anbieter können miteinander kooperieren und z. B. ihr Leistungsangebot miteinander verzahnen. Dies bietet einen Transaktionswert.
- Austausch: Der Austausch von Informationen zwischen den Transaktionspartnern kann effizienter und effektiver erfolgen. Womit ein Kommunikationswert erreicht wird.

Es kann also festgehalten werden, dass mittels E-Business ein Mehrwert sowohl für den Anbieter als auch für den Geschäftspartner erzeugt werden kann.

3.B2B-Geschäftsmodelle im E-Business

Wir haben nun erfahren, dass Wertschöpfung das Ziel einer jeden Unternehmung ist und dass diese ermöglicht wird, wenn ein Kunde oder Geschäftspartner eine Geschäftsbeziehung mit einem Unternehmen eingeht, bei dem er einen Mehrwert für sich erhofft. Dafür muss ein Unternehmen in der Lage sein zunächst Potenziale zu finden, die eine (elektronische) Wertschöpfung ermöglichen. Die Antwort auf die Frage, wie nun im E-Business Wertschöpfungspotenziale identifiziert werden können, ist direkt über die Analyse des elektronischen Geschäftsmodells möglich.^[9] Geschäftsmodelle bilden modellartig die Wirklichkeit ab und sind so behilflich eine passende E-Business-Strategie zu finden, um die bestmöglichsten Wertschöpfungspotenziale zu bewirken. Nach STÄHLER erfüllen Geschäftsmodelle nämlich folgende drei Aufgaben^[10]:

Value Proposition: Ein Geschäftsmodell enthält eine Beschreibung, welchen Nutzen ein Geschäftspartner aus der Beziehung zu dem Unternehmen ziehen kann.

Architektur der Wertschöpfung: Das Geschäftsmodell enthält eine Beschreibung der verschiedenen Stufen der Wertschöpfung und zeigt wie Leistung in welcher Konfiguration erstellt wird.

Ertragsmodell: Ein Geschäftsmodell beschreibt auch welche Einnahmen das Unternehmen aus welchen Quellen generiert. Also wodurch eigentlich Geld verdient wird.

Um Geschäftsmodelle analysieren zu können, ist ein Verständnis ihrer jeweiligen Charakteristika erforderlich. Zu diesem Zweck wird eine für das E-Business abgestimmte Geschäftsmodelltypologisierung notwendig. Die Geschäftsmodelle sollten dabei innerhalb eines Typus relativ homogen und zwischen den Typen möglichst heterogen sein, damit die Typologie eine ausreichende Orientierungs-, Differenzierungs- und Klassifizierungsmöglichkeit bietet.^[11] Grundsätzlich können Geschäftsmodelle durch ihren Leistungserstellungsprozess und ihre Marktangebote beschrieben und dadurch letztendlich konkretisiert und unterschieden werden.^[12]

In der Literatur sind allerdings generell nur wenige Ansätze zu finden, die Inhalte von E-Business-Geschäftsmodellen systematisieren. Diese beziehen sich in ihren Ausführungen meist auch nur auf den Bereich des Business-to-Consumer (B2C), also auf Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen und privaten Konsumenten. Da es bei dem folgenden Beispiel der Winterhalter Gastronom GmbH primär um Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen (Business-to-Business: B2B) geht, erachte ich diese zur Typologisierung von B2C-Unternehmen eher als ungeeignet.

WIRTZ hingegen hat auch ein Modell geschaffen, welches die Besonderheiten des B2B berücksichtigt. Mittels einer Differenzierung der einzelnen Leistungsangebote können für den B2B-Bereich vier Basisgeschäftsmodelle abgeleitet werden:^[13] Sourcing, Sales, Supportive Collaboration und Service Broker. Diese Geschäftsmodelltypologie wird auch als „4S-Net Business Modell“ bezeichnet.^[14] Die einzelnen Geschäftsmodelltypen werden im Folgenden näher betrachtet.

3.1 Sourcing

Das B2B-Geschäftsmodell „Sourcing“ beschreibt die Anbahnung und Abwicklung von B2B-Geschäftstransaktionen vom Verkäufer zum Käufer.^[15] Sourcing hat also das Ziel mit Hilfe des Internets Geschäftstransaktionen des Beschaffungsmanagements effizient und effektiv abzuwickeln. Dabei wird eine direkte Leistungsbeziehung zwischen Käufer und Verkäufer vorausgesetzt.

Das Sourcing-Modell besitzt dabei zwei Möglichkeiten: Private B2B-Exchange (One to One) und Buy Side B2B-Exchange (One to Many).

Private B2B-Exchange zeichnet sich dadurch aus, dass eine One-to-One-Beziehung zwischen dem beschaffenden Unternehmen und einem Lieferanten besteht.^[16] Es handelt sich hierbei also in der Regel um intensive Geschäftsbeziehungen mit strategisch wichtigen Lieferanten. Für den Käufer ist es von entscheidender Bedeutung, dass die gehandelten Produkte/Services schnell, zuverlässig und in gewohnter Qualität geliefert werden, um z. B. weiterverarbeitet zu werden.

Im Gegensatz zum Private B2B-Exchange zeichnet sich Buy-Side B2B-Exchange dadurch aus, dass eine One-to-Many-Beziehung zwischen dem beschaffenden Unternehmen und mehreren Lieferanten besteht.^[17]

3.2 Sales

Das B2B-Geschäftsmodell „Sales“ besteht aus der „Gestaltung und Abwicklung von direkten B2B-Geschäftstransaktionen vom Seller zum Buyer.“^[18] Sales hat demnach zum Ziel mit Hilfe des Internets das Verkaufsmanagement zu unterstützen und die eigenen Produkte über eine eigene Verkaufsplattform im Internet zu verkaufen. Auch im Sales-Modell gibt es zwei Unterkategorien: Private B2B-Sale (One-to-One) und Sell-Side B2B-Exchange.^[19]

Private B2B-Sale ist vergleichbar mit dem Private B2B- Exchange des Sourcing-Modells. Nur, dass hier nicht das Unternehmen als „Beschaffer“ im Mittelpunkt der Betrachtung liegt, sondern als „Anbieter“. Somit ist der B2B-Verkäufer bestrebt mit seinen (gemessen am Umsatz) wichtigsten Kunden eine langfristige intensive Geschäftsbeziehung mit Hilfe elektronischer Kommunikationsmittel aufzubauen.

Sell-Side B2B-Exchange kennzeichnet hingegen eine Verkäufer-Käufer-Beziehung, bei der sich ein Unternehmen und mehrere potenzielle Käufer gegenüberstehen.^[20] Eine Zwischenstufe, z. B. die Einschaltung eines Intermediärs, der den Verkauf der Produkte übernimmt, ist bei diesem Geschäftsmodell nicht vorgesehen. Diese Variante wird noch im Geschäftsmodell „Service Broker“ dargestellt.

3.3 Supportive Collaboration

Im dem dritten von WIRTZ benannten B2B-Geschäftsmodell, dem „Supportive Collaboration“, was übersetzt so viel heißt wie „unterstützende Kooperation“, steht im Mittelpunkt der Betrachtung die gemeinsame Wertgenerierung mehrerer Unternehmen in den Bereichen Forschung und Entwicklung, Produktion und Verkauf.^[21]

Supportive Collaboration unterteilt sich dabei in drei Unterkategorien: Collaborative R&D, Collaborative Production und Collaborative Sale.^[22]

Im Collaborative R&D werden Kooperationen zwischen den Unternehmen geschlossen und unter Nutzung von modernen E-Business-Techniken gemeinschaftlich neue Produkte bzw. Leistungsangebote entwickelt. Collaborative Production hingegen zielt auf die gemeinschaftliche Herstellung von Produkten und Leistungen durch den Einsatz von E-Business-Technologien (z .B. Partnernetzwerke) ab.^[23] Damit können Produktionsprozesse optimiert und verkürzt werden.

Eine eigene elektronische Verkaufsplattform, die gleichberechtigt und gemeinschaftlich mehrere Unternehmen nutzen, um ihre Produkte über das Internet zu verkaufen, nennt sich Collaborative Sale.^[24]

3.4 Service Broker

Bei diesem B2B-Geschäftsmodell tritt das Unternehmen als Intermediär zwischen den unterschiedlichen Geschäftspartnern auf und nimmt somit eine Vermittlerrolle an. Ein direkter Kontakt zwischen Buyer und Seller findet also nicht mehr statt.

In der Unterkategorie E-Informations stellt der Intermediär beispielsweise businessspezifische Informationen von Unternehmen, z. B. Produktverzeichnisse, Verkäuferübersichten oder generelle Unternehmensinformationen über ein eigenes elektronisches Portal zur Verfügung.^[25] Im Gegensatz dazu werden auf E-Marketplaces nicht nur reine Informationen präsentiert, sondern unterstützende Institutionen zum Austausch von Leistungen bereitgestellt.^[26] Diese Marktplätze können somit als Räume interpretiert werden, in denen Verkäufer und Käufer zusammengeführt werden und ihre Transaktionen koordiniert werden.

Abschließend ist festzuhalten, dass eine starre und eindeutige Abgrenzung zu einem der vier Modelle im 4S-Net Business Modell aufgrund einem durch Änderungs- und Anpassungsdruck geprägte Umfeld wie dem Internet nicht immer möglich ist. So kann es vorkommen, dass ein Unternehmen zwar ein Kerngeschäftsmodell besitzt, dies allerdings Überschneidungen zu anderen B2B-Geschäftsmodell-gruppen aufweist.

4.Entwicklung eines Bewertungsschemas

Es muss nun geklärt werden, mit welchem Mittel es möglich ist, ein geeignetes Geschäftsmodell zu finden, aus dem die besten Wertschöpfungspotenziale resultieren. Die Nutzwertanalyse stellt dabei eine geeignete Methode dar, um eine nachvollziehbare Bewertung von Handlungsalternativen durchzuführen, wenn keine analytische Modellbildung möglich ist.^[27] Im Allgemeinen ist die Nutzwertanalyse dann angebracht, wenn bei den Entscheidungsträgern multidimensionale Zielsetzungen bestehen und nicht alle Entscheidungskonsequenzen monetär bewertbar sind.^[28] Dies ist bei der Entscheidung für ein E-Business-Geschäftsmodell zum Beispiel der Fall.

Definiert wird die von ZANGENMEISTER entwickelte Nutzwertanalyse als:

„Analyse einer Menge komplexer Handlungsalternativen mit dem Zweck, die Elemente dieser Menge entsprechend der Präferenzen des Entscheidungsträgers bezüglich eines multidimensionalen Zielsystems zu ordnen. Die Abbildung dieser Ordnung erfolgt durch die Angabe der Nutzwerte (Gesamtwerte) der Alternative.“^[29]

Die Nutzwertanalyse ist ein besonders wichtiges Instrument der Problemanalyse, weil sie sowohl quantitative (Kosten) als auch qualitative Kriterien (Nutzen/

Outcome) berücksichtigt. Somit können mit diesem Modell auch nicht-monetäre-quantifizierbare Messgrößen betrachtet werden. Systemtechnisch beruht die Nutzwertanalyse auf dem Vergleich von Alternativen.

[...]

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^[1] Alt, Reiner: E-Business und Logistik. In: Klaus, P., Krieger, W. (Hrsg.), Gabler Lexikon Logistik
– Management logistischer Netzwerke und Flüsse, 2004.

^[2] Wirtz, Bernd W.: Electronic Business, 2010, S. 15.

^[3] Vgl. Bächle, Michael/Lehmann, Frank R.: E-Business: Grundlagen elektronischer Geschäftsprozesse im Web 2.0, 2010, S. 4.

^[4] Vgl. Meier, Andreas/Stormer, Henrik: eBusiness & eCommerce: Management der digitalen Wertschöpfungskette, 2005, S. 2.

^[5] Vgl. Becker, Wolfgang/Lutz, Stefan/Back, Christian: Gabler Kompaktlexikon – Modernes Rechnungswesen, 2011, S. 258.

^[6] Vgl. Kollmann, Tobias: E-Business: Grundlagen elektronischer Geschäftsprozesse in der Net Economy, 2011, S. 34.

^[7] Ebd.

^[8] Vgl. Clement, Reiner/ Schreiber, Dirk: Internet-Ökonomie: Grundlagen und Fallbeispiele der vernetzten Wirtschaft, 2010, S. 256.

^[9] Clement et. al., 2010, S. 49.

^[10] Stähler, Patrick: Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie: Merkmale, Strategien und Auswirkungen, 2001, S. 41 f.

^[11] Vgl. Wirtz, 2010, S. 219.

^[12] A. a. O., S. 338 f.

^[13] Vgl. Wirtz, 2010, S. 338 f.

^[14] Ebd.

^[15] Ebd.

^[16] A. a. O., S. 340 f.

^[17] Vgl. Wirtz, 2010, S. 340.

^[18] A. a. O., S. 344.

^[19] Ebd.

^[20] A. a. O., S. 345.

^[21] Vgl. Wirt, 2010, S. 348.

^[22] Ebd.

^[23] Ebd.

^[24] A. a. O., S. 349. f.

^[25] Ebd.

^[26] Vgl. Gabler Verlag: Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: E-Marketplace, URL: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/81363/e-marketplace-v7.html, aufgerufen am 16.12.12.

^[27] Vgl. Jung, Hans: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2006, S. 75.

^[28] Ebd.

^[29] Zangenmeister, Christof: Nutzwertanalyse in der Systemtechnik: eine Methodik zur multidimensionalen Bewertung und Auswahl von Projektalternativen, 1976, S. 264.