Customer Relationship Management1 hat in den letzten Jahren in der marketing- wissenschaftlichen Literatur kontinuierlich an Stellenwert und Akzeptanz gewonnen.2 Diese Entwicklung zeigt sich aber nicht nur in der theoretischen Diskussion, sondern auch in der Unternehmenspraxis, wenn man Schätzungen von Gartner Dataquest für weltweite Investitionen der Unternehmen in CRM (2001: > $ 23 Mrd. ;2005: > $ 70 Mrd.) als Indikator heranzieht.3
Untersuchungen von Accenture zeigen, daß diese hohen Ausgaben der Unternehmen durchaus berechtigt sind.4 „According to the research, a typical $ 1 billion business could add $ 40 million in profit by enhancing CRM capabilities by just 10 percent. By ramping up CRM performance even higher, ... [Accenture, Anm. d. Verf.] projected a pretax profit of as much as $ 120 million.“5 Allerdings scheint sich bei vielen Unternehmen die Erwartung einer deutlichen Steigerung der Profitabilität durch CRM nicht zu erfüllen.6 Eine Studie der Insight Technology Group dokumentiert das Scheitern zahlreicher CRM-Umsetzungen, da der überwiegende Anteil der befragten Unternehmen nur geringe bzw. keine Veränderungen des ROI zeigten.7
Aus diesem Grund besteht ein Ziel dieser Seminararbeit in der Darstellung von Kriterien, die nach herrschender Meinung bei einer erfolgreichen CRM-Umsetzung beachtet werden sollten. Da diese aber in der gängigen Literatur und entsprechenden Studien bereits diskutiert werden, kann man davon ausgehen, daß diese Prämissen den meisten Entscheidungsträgern vor einer CRMImplementierung bekannt sein dürften. Deshalb ist es das Hauptziel dieser Arbeit, zu untersuchen, ob nicht mit dem Organisationalen Lernen ein Faktor in der Diskussion vernachlässigt wurde, der entscheidenden Einfluss für eine erfolgreiche CRM-Implementierung haben bzw. die Implementierungsproblematik8 des CRM erklären und beseitigen könnte. Anhand der drei Arten des Organisationalen Lernens (Agyris/Schön), der Fünf Disziplinen des Organisationalen Lernens (Senge) und der für Organisationales Lernen empfohlenen Rahmenbedingungen wird die Bedeutung des Organisationalen Lernens für eine erfolgreiche Umsetzung des CRM betrachtet.
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung: Kann Organisationales Lernen das Scheitern zahlreicher CRM-Umsetzungen verhindern?
2. Konzept und Umsetzung des Customer Relationship Management
2.1. Grundlagen des CRM
2.2. Erfolgreiche Umsetzung des CRM
3. Organisationales Lernen
3.1. Theoretische Ansätze des Organisationalen Lernens
3.2. Rahmenbedingungen des Organisationalen Lernens
4. Bedeutung des Organisationalen Lernens für eine erfolgreiche Umsetzung des CRM
4.1. Bedeutung der drei Arten des Organisationalen Lernens
4.2. Bedeutung der Fünf Disziplinen des Organisationalen Lernens
4.3. Bedeutung der Rahmenbedingungen des Organisationalen Lernens
5. Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick
Zielsetzung und Themen der Arbeit
Die vorliegende Seminararbeit untersucht, ob das Konzept des Organisationalen Lernens als bisher vernachlässigter Erfolgsfaktor für die Implementierung von Customer Relationship Management (CRM) dienen kann, um häufige Umsetzungsprobleme und das Scheitern von CRM-Projekten zu verhindern.
- Analyse der Grundlagen und Erfolgsfaktoren des Customer Relationship Management
- Einführung in die theoretischen Ansätze des Organisationalen Lernens nach Agyris/Schön
- Darstellung der fünf Disziplinen des Organisationalen Lernens nach Senge
- Untersuchung der Bedeutung kultureller und struktureller Rahmenbedingungen für den Lernprozess
- Verknüpfung der Lernansätze mit den spezifischen Anforderungen einer CRM-Strategie
Auszug aus dem Buch
3.1. Theoretische Ansätze des Organisationalen Lernens
Die Mehrheit der Autoren versteht unter Organisationalem Lernen die Veränderung von Wissen und Wissensstrukturen in Organisationen, wobei Unterschiede der Interpretation des Begriffs „Wissen einer Organisation“ u.a. als Handlungstheorien oder als Wissensbasis bestehen.
Hier konzentriere ich mich auf die Darstellung der Handlungstheorien (theories of action) von Agyris/Schön, die den Vorrat an Wissen und Handlungsmöglichkeiten einer Person auf individueller bzw. organisationaler Ebene darstellen. Die theories-of-action beinhalten eine espoused theory (offizielle Hanlungstheorie) und eine theory-in-use (Gebrauchstheorie). Unter espoused theory versteht man Werte, Normen, Strategien und Ziele die ein Mitglied der Organisation auf Anfrage anderen mitteilen würde. Sie stellt den offiziellen Bezugsrahmen für erwünschtes Verhalten der Mitglieder dar. Als Beispiele werden organizational charts, policy statements oder job descriptions genannt. Im Gegensatz dazu stellt die theory-in-use das tatsächlich beobachtbare Verhalten der Mitglieder dar.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einführung: Kann Organisationales Lernen das Scheitern zahlreicher CRM-Umsetzungen verhindern?: Einleitung in die Problematik gescheiterter CRM-Implementierungen und Herleitung der Forschungsfrage zur Bedeutung des Organisationalen Lernens.
2. Konzept und Umsetzung des Customer Relationship Management: Darstellung der CRM-Grundlagen sowie Definition und kritische Analyse der Erfolgsfaktoren für eine gelungene Umsetzung.
3. Organisationales Lernen: Theoretische Herleitung des Lernbegriffs durch die Konzepte von Agyris/Schön und Senge sowie Betrachtung notwendiger Rahmenbedingungen.
4. Bedeutung des Organisationalen Lernens für eine erfolgreiche Umsetzung des CRM: Anwendung der erarbeiteten Lerntheorien auf den CRM-Kontext unter Berücksichtigung von Unternehmenskultur und -struktur.
5. Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick: Synthese der Erkenntnisse und Identifikation weiterführender Forschungsbedarfe bezüglich des Organisationalen Lernens im CRM.
Schlüsselwörter
Customer Relationship Management, Organisationales Lernen, Single-loop learning, Double-loop learning, Deutero learning, Fünf Disziplinen, Unternehmensstrategie, Unternehmenskultur, Wissensmanagement, ROI, Implementierung, Kundenorientierung, Prozessorientierung, Change Management, Defensive Routinen.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht die Relevanz des Organisationalen Lernens als strategischen Erfolgsfaktor für Unternehmen, die ein Customer Relationship Management einführen möchten.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen umfassen CRM-Grundlagen, die Lerntheorien von Agyris/Schön und Senge sowie die organisationalen Voraussetzungen wie Unternehmenskultur und -struktur.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, zu erforschen, ob und wie Organisationales Lernen dazu beitragen kann, das Scheitern vieler CRM-Implementierungen zu vermeiden.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse und theoretischen Herleitung, um den Zusammenhang zwischen organisationalen Lernprozessen und den Anforderungen an ein erfolgreiches CRM-System zu verknüpfen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung des Lernbegriffs und die anschließende direkte Anwendung dieser Konzepte auf die CRM-Planung und Umsetzung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie CRM-Implementierung, Organisationales Lernen, Double-loop Learning, Unternehmenskultur und Erfolgsfaktoren geprägt.
Warum ist laut Autor die Unternehmenskultur ein Hindernis?
Die Unternehmenskultur, speziell die existierenden Subkulturen, kann laut dem Ansatz von Schein das Lernen behindern, wenn defensive Routinen verhindern, dass Veränderungen offen diskutiert werden.
Welche Rolle spielen die "fünf Disziplinen" für das Projektteam?
Die fünf Disziplinen nach Senge bieten dem CRM-Projektteam spezielle Fertigkeiten, um den notwendigen konstruktiven Hinterfragungsprozess (Double-loop learning) zu ermöglichen und so die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Umsetzung zu erhöhen.
- Quote paper
- Christian Faupel (Author), 2002, Zur Bedeutung des Organisationalen Lernens für eine erfolgreiche Umsetzung des CRM, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/21134
