Zur Bedeutung des Organisationalen Lernens für eine erfolgreiche Umsetzung des CRM

Inhaltsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung: Kann Organisationales Lernen das Scheitern zahlreicher CRM-Umsetzungen verhindern?

2. Konzept und Umsetzung des Customer Relationship Management
2.1. Grundlagen des CRM
2.2. Erfolgreiche Umsetzung des CRM

3. Organisationales Lernen
3.1. Theoretische Ansätze des Organisationalen Lernens
3.2. Rahmenbedingungen des Organisationalen Lernens

4. Bedeutung des Organisationalen Lernens für eine erfolgreiche Umsetzung des CRM
4.1. Bedeutung der drei Arten des Organisationalen Lernens
4.2. Bedeutung der Fünf Disziplinen des Organisationalen Lernens
4.3. Bedeutung der Rahmenbedingungen des Organisationalen Lernens

5. Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Anhang 1:

Helm, Christoph (CRM Overview 2001): CRM Overview, http://www.marketingpower.com/

index.php?Session_ID=39a592be731f19448794d55f872d3ac8,

21.01.2002 (Artikel unter „best practices“ abgelegt)

Anhang 2:

Meffert, Heribert (CRM in Deutschland 2001): Im Gespräch: Meffert

über CRM in Deutschland, Interview von Christian Thunig, http://www.absatzwirtschaft.de/..., 21.01.2002

Anhang 3:

Stengl, Britta; Sommer, Renate; Ematinger, Reinhard

(13 Gründe 2001): Warum scheitern CRM-Projekte wirklich?

13 Gründe, Auszug aus der Galileo-Business-Publikation: CRM

mit Methode - Intelligente Kundenbindung in Projekt und Praxis

mit iCRM, http://www.ecin.de/marketing/crmmethode/, 30.11.2001

Anhang 4:

Schein, Edgar H. (Three cultures 1996): Three cultures of

management:The key to organizational learning, in Sloan

Management Review, Fall 1996, Cambridge 1996,

http://proquest.umi.com/pqdlink?Ver=1&E...TGT9laTVqaEpHVx...,

12.12.2001

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung: Kann Organisationales Lernen das Scheitern zahlreicher CRM-Umsetzungen verhindern?

Customer Relationship Management^[1] hat in den letzten Jahren in der marketing-wissenschaftlichen Literatur kontinuierlich an Stellenwert und Akzeptanz gewonnen.^[2] Diese Entwicklung zeigt sich aber nicht nur in der theoretischen Diskussion, sondern auch in der Unternehmenspraxis, wenn man Schätzungen von Gartner Dataquest für weltweite Investitionen der Unternehmen in CRM (2001: > $ 23 Mrd. ;2005: > $ 70 Mrd.) als Indikator heranzieht.^[3]

Untersuchungen von Accenture zeigen, daß diese hohen Ausgaben der Unternehmen durchaus berechtigt sind.^[4] „According to the research, a typical $ 1 billion business could add $ 40 million in profit by enhancing CRM capabilities by just 10 percent. By ramping up CRM performance even higher, ... [Accenture, Anm. d. Verf.] projected a pretax profit of as much as $ 120 million.“^[5] Allerdings scheint sich bei vielen Unternehmen die Erwartung einer deutlichen Steigerung der Profitabilität durch CRM nicht zu erfüllen.^[6] Eine Studie der Insight Technology Group dokumentiert das Scheitern zahlreicher CRM-Umsetzungen, da der überwiegende Anteil der befragten Unternehmen nur geringe bzw. keine Veränderungen des ROI zeigten.^[7]

Aus diesem Grund besteht ein Ziel dieser Seminararbeit in der Darstellung von Kriterien, die nach herrschender Meinung bei einer erfolgreichen CRM-Umset- zung beachtet werden sollten. Da diese aber in der gängigen Literatur und entsprechenden Studien bereits diskutiert werden, kann man davon ausgehen, daß diese Prämissen den meisten Entscheidungsträgern vor einer CRM-Implementierung bekannt sein dürften. Deshalb ist es das Hauptziel dieser Arbeit, zu untersuchen, ob nicht mit dem Organisationalen Lernen ein Faktor in der Diskussion vernachlässigt wurde, der entscheidenden Einfluss für eine erfolgreiche CRM-Implementierung haben bzw. die Implementierungsproblematik^[8] des CRM erklären und beseitigen könnte. Anhand der drei Arten des Organisationalen Lernens (Agyris/Schön), der Fünf Disziplinen des Organisationalen Lernens (Senge) und der für Organisationales Lernen empfohlenen Rahmenbedingungen wird die Bedeutung des Organisationalen Lernens für eine erfolgreiche Umsetzung des CRM betrachtet.

2. Konzept und Umsetzung des Customer Relationship Management

2.1. Grundlagen des CRM

Die zu CRM vorliegenden Definitionen unterscheiden sich im wesentlichen durch eine engere oder weitere Auffassung in Hinblick auf die mit CRM anvisierten Anspruchsgruppen und dem mit CRM verfolgten Ziel.^[9]

„ [Im engeren Sinn versteht Homburg unter CRM, Anm. d. Verf.] die Planung, Durchführung, Kontrolle sowie Anpassung aller Unternehmensaktivitäten, die zu einer Erhöhung der Profitabilität der Kundenbeziehung ... beitragen.“^[10] „[In a broader sense is CRM, Anm. d. Verf.] a marketing orientation that seeks to develop close interactions with selected customers, suppliers and competitors for value creation through cooperative and collaborative efforts.“^[11] Die Kundenbeziehung steht somit im Mittelpunkt des Denkens und Handelns aller Unternehmensmitglieder und stellt einen wesentlichen, wenn nicht den zentralen Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen dar.^[12]

Wesentliche Prinzipien des CRM sind Kundenorientierung^[13], Wirtschaftlichkeitsorientierung (differenzierte Kundenbearbeitung nach Kundenwert), Systematisierung (langfristige Bearbeitung über gesamten Kundenlebenszyklus), Individualisierung (gezielte Bearbeitung einzelner Kunden bzw. -Segmente) und IT-Anwendung (kontinuierliche Aufnahme und integrierte Verarbeitung von relevanten Daten der Kundenbeziehung).^[14]

Insgesamt bedeutet CRM eine Umkehrung der in vielen Unternehmen vorherrschenden „inside-out“ Betrachtung, bei der Abnehmer für die hergestellten Produkte gesucht werden, hin zu einer „outside-in“ Betrachtung, bei der sich das Unternehmen fragt, wie es den Wertschöpfungsprozeß des Kunden unterstützen kann und der Kunde damit am Anfang aller Bemühungen steht.^[15] Kurzfristig ausgelegte Maßnahmen zur Kundenakquisition werden ersetzt durch langfristige Beziehungen zu selektierten, als capital assets verstandenen Kunden.^[16] Nachdem CRM in knapper Form dargestellt wurde, ist nun im nächsten Schritt zu klären, was unter einer erfolgreichen CRM-Implementierung verstanden wird.

2.2. Erfolgreiche Umsetzung des CRM

„[Successful is defined as, Anm. d. Verf.] achieving your aims or what was intended.“^[17] Demzufolge kann die Umsetzung des CRM, d.h. die Summe aller im Unternehmen durchgeführten Aktivitäten und organisatorischen Arrangements,^[18] dann als erfolgreich bezeichnet werden, wenn die zuvor formulierten Ziele des CRM erreicht wurden. Der angestrebte Grad der Zielerreichung, Budgetierung und zeitliche Vorgaben sind dabei unerläßliche Bestandteile eines strategischen Kontrollsystems.^[19] Entsprechend einer Zielhierarchie lassen sich beim CRM Ober-, Zwischen- und Unterziele unterscheiden.^{[20] [21]} Oberziel des CRM als übergreifendes und umfassendes Konzept der Unternehmensführung stellt die Steigerung der Rentabilität (ROI)^[22] des Unternehmens als Ganzes dar.^[23] Ursache der höheren Rentabilität ist die gestiegene Profitabilität der Kundenbeziehungen des Unternehmens, die durch den Kundenwert einzelner Kunden oder ganzer Kundensegmente ausgedrückt wird.^[24] Zwischenziel des CRM ist somit die Steigerung der individuellen oder segmentspezifischen Kundenwerte (meßbar u.a. mittels Customer Lifetime Value^[25]) Beispielhafte Unterziele des CRM sind eine Erhöhung des share of wallet (Anteil an den Gesamtausgaben eines Kunden für bestimmten Bereich)^[26] oder die Zunahme des Cross-Sellings (Umsatzanstieg durch Inanspruchnahme bisher nicht genutzter Leistungen).^[27] Aber um die Ziele des CRM überhaupt realisieren zu können, müssen einige Kriterien als Prämissen erfüllt sein, die in der Literatur als Erfolgsfaktoren der CRM-Umsetzung bezeichnet werden:^[28]

Zum einen muß CRM von der Unternehmensführung, aber auch von allen anderen Mitarbeitern als klare Unternehmensvision und umfassende Unternehmensstrategie verstanden werden.^[29] Oftmals wird CRM in der Praxis aber vorrangig als IT-Lösung umgesetzt.^[30] Diese Konzentrierung auf CRM als Software-Lösung ohne Integrierung in ein übergeordnetes strategisches Gesamtkonzept führt aber zwangsläufig zum Scheitern der CRM-Umsetzung.^[31] CRM darf auch nicht als Insel-Lösung entlang von Vertriebswegen aufgebaut werden, sondern muß als ganzheitliches Konzept alle Unternehmensaktivitäten und besonders alle Veränderungsmaßnahmen im Rahmen der CRM-Umsetzung integrieren.^[32]

Zum anderen muß die Kundenorientierung aller Unternehmensmitglieder selbstverständlich sein, da diese als Grundlage der Integration des CRM-Konzepts im Unternehmen angesehen wird und damit eine zentrale Voraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung des CRM darstellt.^[33] „ Basis der Kundenorientierung ist die Berücksichtigung der Kundenperspektive durchgängig in allen unternehmerischen Aktivitäten, also die Verinnerlichung der Kundenperspektive in sämtlichen Wertschöpfungsprozessen.“^[34] Diese Berücksichtigung der Kundenperspektive muß sich in der Einstellung und im Verhalten der Mitarbeiter widerspiegeln.^[35] Nur wenn Kundenorientierung wirklich bei allen verinnerlicht ist, kann die angestrebte konsequente „outside-in“ Betrachtung des Unternehmens möglich werden.

Weiter ist eine erfolgreiche Umsetzung nur denkbar, wenn die Kultur und Struktur des Unternehmens entsprechend den Anforderungen des CRM verändert werden.^[36] Die Unternehmenskultur, verstanden als erlernte bzw. akzeptierte Wertvorstellungen, Verhaltensnormen und Verhaltensweisen,^[37] spielt eine wichtige Rolle bei der Strategieimplementierung, weil eine Disharmonie zwischen strategischem Wollen und vorhandener Kultur Akzeptanzwiderstände wahrscheinlich macht, die zu einem Scheitern der Umsetzung führen können.^[38] Aber auch die Unternehmensstruktur, definiert als die Gesamtheit der organisatorischen kodifizierten und nicht kodifizierten Regeln eines Unternehmens,^[39] sollte entsprechend den Anforderungen des CRM angepaßt werden.^[40] Als fördernd gelten die Bildung dezentraler Einheiten, eine verstärkte Prozeßorientierung und die Erweiterung der Entscheidungskompetenzen der Mitarbeiter.^[41] Eine Möglichkeit ist z.B. die Einrichtung eines Customer Interaction Center als Weiterentwicklung der bei den meisten Unternehmen bereits existierenden Call- und Service Center.^[42]

Darüber hinaus muß dem Management bewußt sein, daß die Unternehmensmitglieder wesentlich zum Erfolg oder Mißerfolg der CRM-Umsetzung beitragen.^[43] „Es sind die Mitarbeiter ­­- ihre Kompetenz, Motivation und Zufriedenheit - die in One-to-one Kontakten über Kundenzufriedenheit und –bindung entscheiden.“^[44] In diesem Zusammenhang spielen Qualifizierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen, die Schaffung von Anreizsystemen, aber auch ein klares Commitment des Management eine besondere Rolle.^[45]

Da diese Erfolgsfaktoren aber den meisten Entscheidungsträgern bereits bekannt sein dürften, wird als nächstes das Organisationale Lernen anhand der beiden Ansätze von Agyris/Schön und Senge als bisher unberücksichtigte Größe vorgestellt.

[...]

---

^[1] Synonymer Begriff: Relationship Marketing, vgl. Bruhn (Relationship Marketing 2001), S. VI

^[2] Vgl. Rapp (Customer Relationship Management 2000), S. 10 ff; vgl. Bruhn (Relationship Mar-

keting 2001), S. V f;

^[3] Zitiert aus Helm (CRM Overview 2001), S. 4 f (Originalstudien nicht verfügbar!)

^[4] Vgl. ebenda, S. 3

^[5] Helm (CRM Overview 2001), S. 3 f

^[6] Vgl. Helm (CRM Overview 2001), S. 3

^[7] Zitiert aus Helm (CRM Overview 2001), S. 3 (Originalstudien nicht verfügbar!)

^[8] Vgl. Bruhn/Bunge (Beziehungsmarketing 1994), S. 75 f

^[9] Vgl. Bruhn (Relationship Marketing 2001), S. 9 ff

^[10] Homburg/Sieben (CRM 2000), S. 475

^[11] Sheth/Parvatiyar (Relationship Marketing 1995), S. ?, in: Bruhn (Relationship Marketing

2001), S. 10 (Orginalartikel über proquest nur als abstract einsehbar!)

^[12] Vgl. Bruhn (Relationship Marketing 2001), S. 126 ff

^[13] Begriff wird unter 2.2. Erfolgreiche Umsetzung erläutert

^[14] Vgl. Homburg/Sieben (CRM 2000), S. 475 f

^[15] Vgl. Rapp (Customer 2000), S. 47 ff; vgl. Bruhn (Relationship Marketing 2001), S. V

^[16] Vgl. Bruhn (Relationship Marketing 2001), S. 12; vgl. Diller (Customer Loyalty 2000), S. =>

43; vgl. Henning-Thurau / Hansen (Reflections 2000), S. 6

^[17] O.V. (Oxford Dictionary 1999), S. 1299

^[18] Vgl. O.V. (Management-Lexikon), S. 730

^[19] Vgl. ebenda, S. 730 f

^[20] Vgl. Wöhe/Döring (Einführung), S. 120

^[21] andere Zielsystematisierungen des CRM: vgl. Bruhn (Relationship Marketing 2001), S. 88;

vgl. Cornelsen (Kundenwertanalysen 2000), S. 31

^[22] Vgl. Perridon/Steiner (Finanzwirtschaft 1999), S. 549

^[23] Vgl. Bruhn (Relationship Marketing 2001), S. 88 ff; vgl. Rapp (Customer 2000), S. 43

^[24] Vgl. Homburg/Sieben (CRM 2000), S. 475 ff

^[25] Vgl. Cornelsen (Kundenwertanalysen 2000), S. 7; vgl. Bruhn (Relationship Marketing 2001),

S. 220 ff

^[26] Vgl. Rapp (Customer 2000), S. 47

^[27] Bruhn (Relationship Marketing 2001), S. 154 ff

^[28] Vgl. Homburg/Sieben (CRM 2000), S. 497; vgl. Engels/Ritter (Do’s und Dont‘s 2000), S. 49

^[29] Vgl. Frielitz u.a. (Customer Relationship 2000), S. 10; vgl. Rapp (Customer 2000), S. 56; vgl.

Homburg/Siebnen (CRM 2000), S. 494; vgl. Meffert (CRM in Deutschland 2001), S. 1

^[30] Vgl. Frielitz u.a. (Customer Relationship 2000), S. 10; vgl. Rapp (Customer 2000), S. 55; vgl.

Stengl/Sommer/Ematinger (13 Gründe 2001), S. 2, vgl. Meffert (CRM in Deutschland 2001),

S. 1f

^[31] Vgl. Frielitz u.a. (Customer Relationship 2000), S. 10; vgl. Rapp (Customer 2000), S. 56; vgl.

Stengl/Sommer/Ematinger (13 Gründe 2001), S. 2; Vgl. Helm (CRM Overview 2001), S. 3

^[32] Vgl. Engels/Ritter (Do’s und Dont’s 2000); S. 49; vgl. Meffert (CRM in Deutschland 2001),

S. 1

^[33] Vgl.Homburg/Siebnen (CRM 2000), S. 494

^[34] Meyer/Schaffer (Kundenbeziehung 2001), S. 63

^[35] Vgl. Homburg/Siebnen (CRM 2000), S. 495 f

^[36] Vgl. Bruhn (Relationship Marketing 2001), S. 189; vgl. Homburg/Siebnen (CRM 2000), S.

495 f; vgl. Bruhn (Relationship Marketing 2001), S. 185;

^[37] Vgl. Bleicher (Unternehmenskultur 1999), S. 224

^[38] Vgl. Bleicher (Unternehmenskultur 1999), S. 252

^[39] Vgl. Picot/Dietl/Franck (Organisation 1999), S. 30 f

^[40] Vgl. Bruhn (Relationship Marketing 2001), S. 185; vgl. Homburg/Siebnen (CRM 2000),

S. 496 f

^[41] Vgl. Bruhn (Relationship Marketing 2001), S. 185 ff; vgl. Homburg / Siebnen (CRM 2000), S.

496 f

^[42] Vgl. Rapp (Customer 2000), S. 151, Christ/Waser (Customer Interaction Center 2000), S.

213 ff

^[43] Vgl. Engels/Ritter (Do’s und Dont’s 2000); S. 51; vgl. Homburg/Siebnen (CRM 2000), S.

495 f

^[44] Engels/Ritter (Do’s und Dont’s 2000); S. 51

^[45] Vgl. Engels/Ritter (Do’s und Dont’s 2000); S. 51; vgl. Homburg/Siebnen (CRM 2000), S.

498 f; vgl. Stengl/Sommer/Ematinger (13 Gründe 2001), S. 1; vgl. Meffert (CRM in Deutsch

land 2001), S. 1