Heterogene Produktanforderungen in der Logistikbranche

I. Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Aufbau des Logistikcontrollings
2.1. Strategisches Logistikcontrolling
2.2. Operatives Logistikcontrolling

3. Logistik als kritischer Erfolgsfaktor
3.1. Zunehmende Heterogenität in der Logistikdienstleistung
3.2. Anforderungen an die Ressourcen eines Logistikdienstleisters
3.3. Nachhaltigkeit
3.4. Margendruck in der Logistik

4. Fazit

II Anhang

III Quellennachweis

1. Einleitung

In den letzten Jahren hat ein struktureller Wandel vom Käufer- zum Verkäufermarkt stattgefunden, welcher Auswirkungen auf die betrieblichen Rahmenbedingungen hat. Globalisierung, Innovationsdynamik und Nachfragedifferenzierung stellen neue Herausforderungen an die Unternehmen aus allen Branchen. Die zunehmende Dynamik fordert eine kundenspezifische Individualisierung und somit eine größere Sortimentsbreite sowie komplexere Strukturen.^[1]

Im ersten Teil der Arbeit erfolgt eine Übersicht zu den Inhalten und Aufgaben des strategischen und operativen Logistikcontrollings. Ersteres bietet einen Eindruck über die zunehmende Bedeutung der Logistik in der Wirtschaft, wobei der zweite Teil bereits erste Probleme darstellt, mit denen sich Unternehmen der Logistikbranche auseinandersetzen müssen.

Im zweiten Teil soll die Logistik als kritischer Erfolgsfaktor betrachtet werden. Hierzu gibt es eine Vielzahl an Themengebieten, die das Handeln der Logistik beeinflussen. In dieser Arbeit wurde ein besonderer Fokus auf die zunehmende Heterogenität des Produktes „Dienstleistung“, die Anforderung an die Ressourcen sowie das Thema Nachhaltigkeit näher beleuchtet. Diese drei Komponenten sollen darstellen, welchen Anforderungen die Logistik und das Transportwesen sich gegenüberstehen und wie sich die Märkte darauf ausrichten. Im letzten Teil dieses Kapitels werden die aktuellen Probleme in der Durchsetzung akzeptabler Margen kurz erläutert, um die kontroverse Lage der hohen Kundenansprüche entgegen der Zahlungsmoral im Dienstleistungssektor darzustellen. Nachdem durch Kapitel 1 und 2 ein Eindruck darüber vermittelt werden konnte, wie der Logistikmarkt sich aktuell darstellt, soll im Fazit darauf basierend eine Aussage getroffen werden können, ob es Unternehmen der Logistikdienstleistung gelingen kann, den Kunden einen Mehrwert zu schaffen, der trotz Wettbewerbsdruck vergütet wird.

2. Aufbau des Logistikcontrollings

Die Logistik beinhaltet den gesamten Material- und Warenfluss vom Lieferanten in das Unternehmen, innerhalb des Unternehmens sowie vom Unternehmen zum Kunden.^[2] Dabei gibt es die Möglichkeit, dass ein Unternehmen selbst eine Logistikabteilung beinhaltet, welche den Warenfluss koordiniert und abwickelt oder es kooperiert mit einem Dienstleister, welcher den Transport sowie alle logistischen Abläufe durchführt. Die Ausrichtung der Logistik kann ein wirksames Instrument sein, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu stärken. Es hat ein Wandel stattgefunden, wobei das operative Logistikcontrolling in den Hintergrund gerückt wird und dafür die strategische Ausrichtung an Bedeutung gewinnt.^[3] Finanziell ausgerichtete Kennzahlen haben eine große Bedeutung, da sie Aussagen über die Wirtschaftlichkeit treffen. Des Weiteren stehen Kunden-, Prozess- und Innovationskennzahlen im Fokus. Während Finanzkennzahlen vergangenheitsorientiert ausgelegt sind, eignen sich nicht-finanzielle Kennzahlen als Frühindikatoren, um Veränderungen im Markt sowie Nachfrageschwankungen rechtzeitig wahrzunehmen und dem entgegenzuwirken.^[4]

2.1. Strategisches Logistikcontrolling

Die Logistik bietet dem Unternehmen eine Möglichkeit, sich von dem Wettbewerb abzuheben und hat dadurch stark an Bedeutung gewonnen. Ziel ist es, Kostenvorteile im Material- und Warenfluss zu erlangen, um das Produkt zu besseren Konditionen anbieten zu können. Die Planung der gesamten strategischen Ausrichtung muss darauf ausgerichtet sein, welche Bedeutung die Logistik für ein Unternehmen haben soll. Die Entscheidung, ob das Unternehmen eine strategische Planung für die Logistik vornimmt, hängt von der Einschätzung ab, inwieweit sich daraus Wettbewerbsvorteile generieren lassen. Dabei wird der Kostenfaktor berücksichtigt sowie die Umsetzung der logistischen Leistung (Performance). Wobei zu beachten ist, dass der Kostenfaktor sich zwar schnell auf den Unternehmenserfolg auswirkt, jedoch eine optimierte logistische Leistung Auswirkungen auf Anpassungsfähigkeit und Markterfolg hat. Eine sehr gute Performance ist erst mittel- bis langfristig zu vernehmen, aber es ist in der Lage, die strategische Wettbewerbsposition nachhaltig zu verbessern.^[5]

Die Portfolio Analyse kann eingesetzt werden, um die Bedeutung der Logistik in einem Unternehmen zu analysieren. Hierbei werden sowohl die Logistikattraktivität sowie die Logistikkompetenz bewertet (Anhang 1). Bei der Bewertung der Logistikattraktivität erfolgt eine Einschätzung der Erfolgspotenziale durch Möglichkeiten der Kostensenkung sowie Leistungssteigerung und deren strategische Bedeutung im Hinblick auf den Wettbewerb.

Die Logistikkompetenz beschreibt die Fähigkeit des Unternehmens, den Logistikprozess optimal umzusetzen. Das beinhaltet sowohl das Fachwissen im Unternehmen sowie die Umsetzbarkeit. Die Attraktivität kann in einer weiteren Portfolio-Analyse dargestellt und bewertet werden (Anhang 2). Je nach Aufbau des Unternehmens erfolgt diese separat oder bei unterschiedlichen Geschäftsfeldern gesondert.

Dabei können in den folgenden Normstrategien unterschieden werden:

- hohe Logistikattraktivität und geringe Logistikkompetenz weisen einen hohen Handlungsbedarf aus
- niedrige Logistikattraktivität und hohe Logistikkompetenz weisen hohe Potenziale aus

Im ersten Fall bietet es sich für das Unternehmen an, einen Dienstleister hinzuzuziehen. Liegt eine hohe Logistikattraktivität vor, empfiehl es sich für das Unternehmen, selbst im Bereich Logistik aktiv zu werden.^[6]

Entscheidet sich das Unternehmen, Logistik als Geschäftsbereich einzubeziehen und auszubauen, muss das Logistikcontrolling eingeführt werden, welches die folgenden Strukturen enthalten sollte.

1. Voraussetzungen

- Beschreibung der Strategischen Geschäftseinheit, z.B. Markt,

Erfolgsfaktoren, Entwicklungspotenzial

- Qualifizierung des wesentlichen Verbundpotenzials, z.B. Lieferanten- /Kundenbeziehung

2. Inhalte

- Stoßrichtung, z.B. Kostenführerschaft
- Meilensteine zur Strategierealisierung, z.B. benötigte Zeit und Ressourcen, Definition der Prämissen

Es obliegt dem Controller im laufenden Prozess die Teilstrategien und ihre Plausibilität zu prüfen. Bei Abweichungen muss die Strategie angepasst und überarbeitet werden, damit stets eine stimmige Gesamtstrategie verfolgt werden kann. Dies erfolgt über eine Prämissen- sowie Durchführungskontrolle.^[7]

Im Bereich der Funktionalstrategie kann die Flussorientierung angesetzt werden, welche zur Realisierung von Geschäftsfeldstrategien sowie zur Erschließung neuer Erfolgspotenziale eingesetzt wird. Es können bereits bestehende Märkte, in denen die Logistik einen hohen kritischen Erfolgsfaktor ausmacht, markiert sowie potenzielle, neue Märkte erschlossen werden. Das Hauptziel der strategischen Planung liegt in der Sicherstellung des weiteren Bestehens eines Unternehmens im Wettbewerb. Dabei müssen Erfolgs- und Fähigkeitspotenziale miteinander abgeglichen werden.^[8]

2.2. Operatives Logistikcontrolling

Die Zielgrößen des operativen Controllings müssen mit den Zielen des strategischen Controllings harmonieren, d.h. es muss einen kausalen Zusammenhang geben, um über die Kennzahlen im operativen Bereich die strategischen Ziele zu erreichen.^[9] Risikokennzahlen können sowohl globale Risiken, wie z.B. Umweltkatastrophen, darstellen, aber auch Risiken bezüglich Lieferantenausfall oder Absatzschwankungen des Kunden. Der Einsatz von Risikokennzahlen kann keine Sicherheit für den Logistikdienstleister darstellen, aber es werden Signale frühzeitig erkannt. Indem unterschiedliche Szenarien analysiert und bewertet werden, kann das Unternehmen besser auf Marktveränderungen reagieren. Des Weiteren gibt es in der Kalkulation viele volatile Kostenelemente, wie z.B. der Mineralölpreis, die bewertet werden müssen. Kundennachfrage sowie Lieferantenangebote sind ebenfalls von verschiedenen Faktoren abhängig und bergen ein hohes Risiko für einen Logistikdienstleister. Die Absicherung gegenüber alle Risiken ist am Markt nicht durchzusetzen, somit muss ein Unternehmen abwägen, mit welcher Bedeutung ein Risiko bewertet und inwieweit dieses in der Kalkulation abgesichert wird.^[10]

Prognosen gehen davon aus, dass sich die Transportkosten mittelfristig überproportional zu den Produktionskosten entwickeln werden. Bei der Analyse der Transportkosten müssen zwei Komponenten beachtet werden. Mittels einer Marktstrategieanalyse müssen mittel- bis langfristig Aussagen zu technischen und rechtlichen Rahmenbedingungen der Verkehrsträger sowie strategische Überlegungen zu Kostenentwicklungen getroffen werden. Die Kostenartenanalyse muss die folgenden Elemente analysieren und für die folgenden Jahre bewertet und prognostiziert werden:

- Energie- und Treibstoffkosten
- Kosten der Transportmittel
- Kosten der Benutzung der Verkehrsinfrastruktur
- Personalkosten
- Steuern und Abgaben

Durch Zuhilfenahme von Szenariotechniken können die genannten Bewertungen zusammengeführt werden.^[11]

Kennzahlen des operativen Controllings sollen nicht nur zukunftsorientiert sein, sondern auch Auskunft über den Status Quo zur Verfügung stellen. Hierbei ist vor allem die Kundenzufriedenheit zu nennen, welche über Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens entscheidet. Die Messung der Performance ist besonders hervorzuheben und beinhaltet vor allem Kriterien, wie z.B. Pünktlichkeit, Störungen, Rückmeldung der Daten. Interne Kennzahlen wie z.B. Kosten, Bestände, Kapazitäten sowie Anzahl der Aufträge sind ebenfalls Bestandteil des operativen Logistik-Controllings, da sie sich maßgeblich auf die Gewinn- bzw. Verlustsituation auswirken und für die strategische Ebene eine wichtige Rolle spielen. Durch Nutzung des Benchmarks kann das Unternehmen seine eigenen Stärken und Schwächen hinsichtlich der vorab genannten Kriterien messen und bewerten. Daraus ergibt sich ein Überblick, inwieweit der Logistikdienstleister wettbewerbsfähig ist und somit auch für ein herstellendes Unternehmen einen Vorteil generieren kann. Schwächen werden erkannt, können analysiert und durch Gegenmaßnahmen sowie Veränderungen eliminiert werden.^[12]

[...]

^[1] Westphal, J.R. (2000), S. 1

^[2] Vgl. Auerbach, Jan et al. (2006), S. 424

^[3] Vgl. Weber, J. (2002), S. 46

^[4] Vgl. Weber, J. et al. (2012), S. 10

^[5] Vgl. Weber, J. (2002), S. 22 ff

^[6] Vgl. Weber, J. (2002), S. 30ff

^[7] Vgl. Weber, J. (2002), S. 45f

^[8] Vgl. Weber, J., Kummer, S. (1998), S. 170

^[9] Vgl. Weber, J. et al. (2012), S. 14

^[10] Vgl. Weber, J. et al. (2012), S. 32ff

^[11] Vgl. Kummer, S. (2010), S. 124

^[12] Vgl. Holm, P. (2012), S. 103ff