Möglichkeiten der Mitarbeitermotivation im öffentlichen Dienst


Diplomarbeit, 2012

38 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Arbeitsmotivation
2.1 Intrinsische Motivation
2.2 Extrinsische Motivation
2.3 Verdrängungseffekt

3 Möglichkeiten der Mitarbeitermotivierung im öffentlichen Dienst
3.1 Leistungsentgelt und seine Wirkungseffekte
3.2 Leistungsabhängiger Stufenaufstieg
3.3 Führungskultur
3.4 Autonomie
3.5 Arbeitsplatzgestaltung: Job Rotation

4 Umsetzung in die Praxis
4.1 Die Kreisverwaltung Potsdam-Mittelmark
4.2 Situationsanalyse mit Handlungsansätzen zur Förderung der Mitarbeiter- motivation am Beispiel der Kreisverwaltung Potsdam-Mittelmark
4.2.1 Leistungsentgelt
4.2.2 Leistungsabhängiger Stufenaufstieg
4.2.3 Führungskultur
4.2.4 Autonomie
4.2.5 Arbeitsplatzgestaltung

5 Fazit

Anlagenverzeichnis
Anlage 1: §§ 17 TVöD VKA
Anlage 2: §§ 18 TVöD VKA

Literaturangaben

Sperrvermerk

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ausprägungsformen intrinsischer Motivation

Abbildung 2: Reiz-Reaktionsverknüpfung des standardökonomischen Modells

Abbildung 3: Verwaltungsstruktur bei der Kreisverwaltung Potsdam-Mittelmark

Abbildung 4: Zielerreichung im Zeitraum 2010/2011

Abbildung 5: Höchster/niedrigster Gesamtbereich je Fachbereich

1 Einleitung

Nach Vogt stellt die Mitarbeitermotivation den Schlüssel für die Effizienz dar.[1]

Im öffentlichen Dienst wurden mit dem im Jahr 2005 abgeschlossenen Tarifvertrag (TVöD) die Voraussetzungen für die Einführung der leistungsorientierten Bezahlung grundgelegt, die in der Privatwirtschaft seit Jahren praktiziert wird, hier jedoch geradezu als revolutionär beschrieben werden kann.[2]

Ausgangspunkt der Reformen bildete insbesondere die wachsende Unzufriedenheit mit den bisherigen Funktionsweisen und Ergebnissen der Kommunalverwaltung.[3] Von dem Leistungsentgelt werden sich ebenso wie von dem leistungsabhängigen Stufenaufstieg positive Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter und infolgedessen eine Verbesserung der Dienstleistungsqualität erhofft. Doch können diese Erwartungen wirklich erfüllt werden? Welche weiteren Maßnahmen tragen zur Motivationserhöhung der Mitarbeiter bei? Fragen wie diesen versucht die vorliegende Arbeit nachzugehen.

Zunächst erfolgt in Kapitel 2 eine Erläuterung der theoretischen Grundlagen, die insbesondere dazu dient, die beiden Motivationsformen intrinsische und extrinsische Motivation voneinander abzugrenzen sowie ihre interdependente Wirkweise darzulegen.

Aufbauend darauf wird in Kapitel 3 beleuchtet, welche Möglichkeiten der Mitarbeitermotivation im öffentlichen Dienst bestehen, wobei hierbei insbesondere auf aktuelle Forschungsbefunde eingegangen wird.

Kapitel 4 wirft einen Blick auf die Praxis und widmet sich der Frage, welche Maßnahmen der Mitarbeitermotivation in der Kreisverwaltung Potsdam-Mittelmark bereits umgesetzt werden und in welcher Hinsicht noch Handlungsbedarf besteht. In Kapitel 5 werden schließlich die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst.

2 Arbeitsmotivation

Etymologisch lässt sich der Begriff „Motivation“ auf das lateinische Verb „movere“ zurückführen, was mit bewegen übersetzt werden kann.[4]

Motivation gilt als „hypothetisches Konstrukt, (als) eine intervenierende Variable zwischen situativen/personalen Bedingungen und beobachtbarem Verhalten“.[5] Weinert zufolge lässt sich Arbeitsmotivation definieren als „eine Reihe von energetischen Kräften, die ihren Ursprung sowohl innerhalb als auch außerhalb einer Person haben, um arbeitsbezogenes Verhalten einzuleiten und dessen Form, Richtung, Stärke und Dauer zu bestimmen.“[6]

Diese Definition wird der vorliegenden Arbeit zugrunde gelegt.

Grundsätzlich lassen sich zwei Artenvon Motivation unterscheiden: intrinsische und extrinsische Motivation.

2.1 Intrinsische Motivation

Von intrinsischer Motivation wird gesprochen, wenn die Aktivität an sich oder deren Ziel eine unmittelbare Bedürfnisbefriedigung darstellt.[7]

Wie Abbildung 1 verdeutlicht, lassen sich hierbei drei Ausformungendifferenzieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ausprägungsformen intrinsischer Motivation (vgl. Frey & Osterloh 2002, S.25)

Zum einen kann die Tätigkeit selbst Freude bereiten, also ein sogenanntes „FlowErlebnis“ ermöglichen, so beispielsweise das Lesen eines Romans, das Skifahren oder Musizieren.

Darüber hinaus wird auch das Erreichen selbstgesetzter Ziele als intrinsisch motiviert betrachtet, selbst wenn „der Weg zum Ziel alles andere als lustvoll ist“[8]. Exemplarisch hierfür kann das Bergsteigen genannt werden: Der Aufstieg wird nicht immer genossen, das Erreichen des Gipfels jedoch ist mit höchsten Glücksgefühlen verbunden.

Die dritte Ausprägung der intrinsischen Motivation stellt die Einhaltung von Normen um ihrer selbst willen dar. Hierzu zählen ethische Normen wie die der Gewaltfreiheit, Fairness sowie Teamgeist.[9]

2.2 Extrinsische Motivation

Im Gegensatz dazu dient extrinsische Motivation einer mittelbaren Bedürfnisbefriedigung. Die Tätigkeit wird also nicht um ihrer selbst willen ausgeführt, sondern ist bloßes Mittel zu einem anderen Zweck.

Von extrinsischer Motivation im Zusammenhang mit der Arbeitsmotivation spricht man folglich, „wenn die unmittelbare Bedürfnisbefriedigung außerhalb der Arbeit gesucht wird“[10]. Die Arbeit ist in diesem Fall also nur ein Mittel, um Entlohnung zu erhalten und dadurch eine Bedürfnisbefriedigung zu erzielen.

2.3 Verdrängungseffekt

Standardökonomische Ansätze gehen davon aus, dass externe Anreizsysteme, die die Entlohnung möglichst eng an die Leistung koppeln, eine Arbeitsanstrengung, einen sogenannten Preiseffekt, bewirken. Ihnen liegt die Reiz-Reaktions-Theorie zugrunde, demnach menschliches Verhalten durch den gezielten Einsatz von Belohnungen gesteuert werden kann.[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Reiz-Reaktionsverknüpfung des standardökonomischen Modells (Weibel, Rost & Osterloh 2007, S.6)

In der jüngeren Zeit wurde jedoch vermehrt Kritik an diesem Ansatz laut.

So ist zum einen festzuhalten, dass intrinsische und extrinsische Motivation in der Regel stets gemeinsam auftreten und nicht voneinander unabhängig sind, also nicht additiv wirken. Zum anderen verarbeiten Personen externe Anreize kognitiv und ihre Reaktionen divergieren[12] je nach Ausgestaltung dieser Anreize.[13]

Empirisch bestätigt werden konnte, dass extrinsische Anreize unter bestimmten Bedingungen die intrinsische Motivation untergraben. Dieses Phänomen wird als Verdrängungseffekt bezeichnet und wirkt dem Preiseffekt entgegen. Externe Ansätze verursachen somit gleichzeitig einen Preis- und einen Verdrängungseffekt. Aus der relativen Stärke dieser beiden gegenläufigen Effekte resultiert der beobachtbare Totaleffekt auf das Verhalten.[14]

Der Verdrängungseffekt überwiegt, wenn

(a) die Tätigkeit ursprünglich intrinsisch motivierend war.

Angenommen wird, dass einfache, monotone Tätigkeiten überwiegend extrinsisch motiviert sind, wohingegen komplexe Aufgaben ein hohes Maß an intrinsischer Motivation erfordern.[15] Dadurch ist zu erklären, dass der Verdrängungseffekt bei einfacher Fließbandarbeit nicht auftritt, da diese Tätigkeit ausschließlich wegen des Geldes ausgeführt wird.[16]

(b) die externe Intervention als kontrollierend empfunden wird.

Nach dem Ansatz der Selbstbestimmungstheorie weisen Personen ein Bedürfnis nach Selbstbestimmung auf. Externe Anreize, die dieses befriedigen, beispielsweise Partizipationsmöglichkeiten am Arbeitsplatz, erhöhen die intrinsische Motivation, während Anreize, die als kontrollierend empfunden werden, die intrinsische Motivation senken.[17]

(c) die durch den externen Anreiz verstärkte extrinsische Motivation den Verlust an intrinsischer Motivation nicht ausgleicht.[18]

Demnach sind variable Leistungslöhne geeignet bei einfachen Tätigkeiten, aus deren Ausübung die Beschäftigten keine innere Befriedigung ziehen können.[19] Darüber hinaus sprechen insbesondere zwei Typen von Mitarbeitern auf variable Leistungslöhne an: Einkommensmaximierer und Statusorientierte - beides Mitarbeitertypen, die insbesondere auf von außen gesetzte Anreize reagieren. Einkommensmaximiererziehen ihre Bedürfnisbefriedigung aus dem Gelderwerb, nicht aus der Tätigkeit an sich. Eine höhere Entlohnung zieht demnach bei dieser Gruppe von Mitarbeitern einen verbesserten Arbeitseinsatz nach sich.[20] Auch der Mitarbeitertyp der Statusorientierten ist extrinsisch orientiert. Dieser ist kompetitiv, möchte sich positiv von anderen absetzen. Daher können auch Statusorientierte durch Leistungslöhne zu einer verstärkten Arbeitsanstrengung motiviert werden. Im Gegensatz zu den Einkommensmaximierern schätzen sie jedoch auch symbolische Anerkennung. Oftmals sind bei den Statusorientierten nicht-monetäre Belohnungen wie ein Parkplatz nahe am Haupteingang der Firma oder die Wahl zum Mitarbeiter des Monats sogar wirksamer, da hierdurchdeutlicher als über das Einkommen eine Statushierarchie angezeigt wird.[21]

3 Möglichkeiten der Mitarbeitermotivierung im öffentlichen Dienst

Im Folgenden werden neben dem Leistungsentgelt einige weitere Möglichkeiten der Mitarbeitermotivierung im öffentlichen Dienst dargelegt sowie diesbezügliche Forschungsergebnisse näher betrachtet.

3.1 Leistungsentgelt und seine Wirkungseffekte

Bei dem Leistungsentgelt im öffentlichen Dienst handelt es sich um eine variable und leistungsorientierte Bezahlung, die zusätzlich zum Tabellenentgelt erfolgt.[22] Die Voraussetzungen für dessen flächendeckende Umsetzung wurden für die Kommunen und den Bund durch den am 1. Oktober 2005 in Kraft getretenen Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) geschaffen.[23] Die Einführung des leistungsorientierten Entgelts kann hier als revolutionär bezeichnet werden; im Gegensatz zur Privatwirtschaft, in der es seit Jahren weit verbreitet ist, stellt es im öffentlichen Dienst geradezu einen „Schritt in eine neue Welt“[24] dar. In § 18 Abs. 1 TVöDVKA werden als Ziele des Leistungsentgeltes definiert, „die öffentlichen Dienstleistungen zu verbessern“ und zugleich „Motivation, Eigenverantwortung und Führungskompetenz“[26] zu stärken. Es werden lediglich Rahmenbedingungen vorgegeben, die konkrete Ausgestaltung unterliegt den Betriebsparteien, also Personalrat und Geschäftsführung.[27]

Zum 1. Januar 2007 eingeführt, betrug das Leistungsentgelt zunächst 1% der ständigen Monatsentgelte des Vorjahres.[28] Im Jahr 2010 wurde zunächst eine schrittweise, über vier Jahre gestreckte Erhöhung auf 2% vereinbart; angestrebt wird eine Steigerung auf die Zielgröße von 8%.[29]

Das Leistungsentgelt kann individuell oder an Gruppen von Beschäftigten ausgezahlt werden.[30]

Als Methoden der Bewertung von Leistungen sind die Zielvereinbarung und die systematische Leistungsbewertung sowie eine Kombination aus beiden zulässig.

Unter Zielvereinbarung wird die „freiwillige Abrede zwischen der Führungskraft und einzelnen Beschäftigten oder Beschäftigtengruppen über objektivierbare Leistungsziele und die Bedingungen ihrer Erfüllung“[31] verstanden, während Leistungsbewertung als „die auf einem betrieblich vereinbarten System beruhende Feststellung der erbrachten Leistung nach möglichst messbaren oder anderweitig objektivierbaren Kriterien oder durch aufgabenbezogene Bewertung“[32] definiert wird.

Insgesamt werden drei verschiedene Arten des Leistungsentgelts unterschieden:

(1) Die Leistungsprämie stellt eine einmalige Zahlung dar, die auf der Grundlage einer Zielvereinbarung erfolgt.[33]
(2) Die Erfolgsprämie kann in Abhängigkeit von einem bestimmten wirtschaftlichen Erfolg neben dem gemäß § 18 Abs. 3 TVöD VKA vereinbarten Startvolumen, also zusätzlich, gezahlt werden.[34]
(3) Bei der Leistungszulage handelt es sich um eine „zeitlich befristete, widerrufliche, in der Regel monatlich wiederkehrende Zahlung“[35], „die sich an dem tatsächlichen Leistungsverhalten in der Vergangenheit orientiert“[36].

Eine Kombination aus zwei oder allen drei dieser Formen ist zulässig.[37]

In der Praxis stellt die Leistungsprämie die dominierende Form des Leistungsentgelts dar. Kritisiert an der Leistungszulage wird insbesondere, dass die monatliche Zahlung zum einen schnell einen Gewöhnungseffekt bewirke und zum anderen, dass sie infolge des gegenwärtig äußerst geringen Gesamtbudgets eine kaum merkliche Höhe aufweise - beides Faktoren, von denen angenommen wird, dass sie einer Motivationsförderung entgegenstehen. Die Erfolgsprämie wird in der Umsetzung als anspruchsvoll angesehen und findet daher kaum Anwendung.[38]

Während die Leistungsprämie in der Regel auf einer Zielvereinbarung basiert, liegt der Leistungszulage typischerweise die systematische Leistungsbewertung zugrunde und deckt Konstellationen ab, in denen sich keine sinnvollen Ziele finden lassen.[39]

Einvon der Hans-Böckler-Stiftung gefördertes Forschungsprojekt zur Tarifreform im öffentlichen Dienst untersuchte unter anderem die Auswirkungen der leistungsorientierten Bezahlung.

Eine schriftliche Befragung der Beschäftigten zeigte folgende Ergebnisse: Lediglich etwa ein Zehntel hielt die Aussage „Durch die leistungsorientierte Bezahlung nahm die Motivation zu“ für zutreffend, ein weiteres Drittel nahm teilweise Motivationseffekte wahr, wohingegen die überwiegende Mehrheit angab, keine Effekte feststellen zu können.[40]

Eine Befragung der Führungskräfte erbrachte ähnliche Ergebnisse. Hier äußerten zwei Drittel der Personalräte, durch die Einführung der leistungsorientierten Bezahlung keine Auswirkungen auf die Motivation erkennen zu können; ein Viertel der Personalräte gab sogar negative Effekteauf die Motivation an.[41] Schmidt, Müller &Trittel zufolge ist diese geringe Zustimmung zu motivationsfördernden Effekten des Leistungsentgeltes jedoch möglicherweise auch auf die geäußerte Kritik in der öffentlichen Diskussion, mangelnde Erfahrung und die häufig skeptische Haltung der Betriebsparteien zurückzuführen.[42]

Tatsächlich konnte gezeigt werden, dass die Zustimmung höher ausfiel, wenn anstelle des Begriffes „Motivation“ der Ausdruck „Anreiz“ gewählt wurde: Hier konstatierten zwischen 33% und 53% der befragten Beschäftigten gewisse Anreizeffekte.[43]

Auf die Frage, warum trotz dieser ernüchternden Forschungsbefunde an dem Leistungsentgelt festgehalten werde, lässt sich in der Literatur zum einen die Antwort finden, dass zumindest schwache Motivations- und Anreizeffekte festgestellt werden konnten, zum anderen wird die Erwartung formuliert, dass sich diese mit zunehmender Erfahrung und verbesserter finanzieller Ausstattung verstärken. Darüber hinaus wird angebracht, dass sich die mit der leistungsorientierten Bezahlung verbundenen Intentionen nicht auf die Schaffung von Anreizen zur Leistungssteigerung bei den Beschäftigten reduzieren lassen.[44] Wie schon aus § 18 TVöDVKA hervorgeht, werden damit verschiedene Ziele angestrebt, durchaus auch „byothermeansthanmotivation“[45].

[...]


[1] Vgl. Vogt 1995, S.81.

[2] Vgl.Eyer& Haussmann 2007, S.11.

[3] Vgl. Holtmann 2008, S.11.

[4] Vgl. Holtmann 2008, S.143. [5] Staehle 1999, S.219.

[6] Weinert 1992, S.1430.

[7] Vgl. Frey & Osterloh 2002, S.24.

Abbildung 2 veranschaulicht diese Auffassung.

[8] Frey & Osterloh 2002, S.24.

[9] Vgl. ebd., S.24 f.

[10] Ebd., S.24.

[11] Vgl. Weibel, Rost & Osterloh 2007, S.5.

[12] (bildungssprachlich) auseinanderstreben; sich unterscheiden, voneinander, von etwas abweichen (http://www.duden.de/rechtschreibung/divergieren)

[13] Vgl. Weibel, Rost & Osterloh 2007, S.6.

[14] Vgl. ebd., S.9.

[15] Vgl. ebd., S.8.

[16] Vgl. Frey 2000, S.79.

[17] Vgl. Weibel, Rost & Osterloh 2007, S.8 f.

[18] Vgl. Osterloh & Frey 2008, S.20.

[19] Vgl. Frey & Osterloh 2000, S.68.

[20] Vgl. Frey & Osterloh 2002, S.92.

[21] Vgl. ebd., S.96.

[22] Vgl. § 18 Abs. 2 Satz 2 TVöD VKA.

[23] Vgl. Schmidt, Müller &Trittel 2011, S.79. [24] Eyer& Haussmann 2007, S.11.

[25] § 18 Abs. 1 Satz 1 TVöD VKA.

[26] § 18 Abs. 1 Satz 2 TVöD VKA.

[27] Vgl. Eyer& Haussmann 2007, S.11.

[28] Vgl. Schmidt & Müller 2012, S.2.

[29] Vgl. Schmidt, Müller &Trittel 2011, S.79.

[30] Vgl. ebd.

[31] § 18 Abs. 5 Satz 2 TVöD VKA.

[32] § 18 Abs. 5 Satz 3 TVöD VKA.

[33] Vgl. § 18 Abs. 4 Satz 2 TVöD VKA. [34] Vgl. § 18 Abs. 4 Satz 3 TVöD VKA.

[35] § 18 Abs. 4 Satz 4 TVöD VKA.

[36] Hock, Schäffer & Schiefer 2006, S.25.

[37] Vgl. Eyer& Haussmann 2007, S.12.

[38] Vgl. Helzel 2007, S.6.

[39] Vgl. Hock, Schäffer & Schiefer 2006, S.25.

[40] Vgl. Schmidt, Müller &Trittel 2011, S.89.

[41] Vgl. ebd., S.90.

[42] Vgl. ebd., S.89 f.

[43] Vgl. ebd.,S.90.

[44] Vgl. ebd., S.90 f.

[45] Marsden 2010, S.188.

Ende der Leseprobe aus 38 Seiten

Details

Titel
Möglichkeiten der Mitarbeitermotivation im öffentlichen Dienst
Hochschule
Fachhochschule Brandenburg
Autor
Jahr
2012
Seiten
38
Katalognummer
V211635
ISBN (eBook)
9783656394082
ISBN (Buch)
9783656394389
Dateigröße
812 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
möglichkeiten, mitarbeitermotivation, dienst
Arbeit zitieren
Dany Franz (Autor), 2012, Möglichkeiten der Mitarbeitermotivation im öffentlichen Dienst, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/211635

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