Bildungscontrolling in KMU. Planung, Kontrolle und Ziele


Projektarbeit, 2008

30 Seiten


Leseprobe

Inhaltverzeichnis

1. Einleitung

2. Bildungscontrolling in KMU

3. Von den Unternehmenszielen zur betrieblichen Weiterbildungsplanung
3.1 Die Funktionalität des Weiterbildungscontrollings
3.2 Regensburger Konvergenz- Konzept
3.2.1 Ökonomische Sichtweise
3.2.2 Pädagogische Sichtweise

4. Planung und Organisation im Rahmen von Bildungscontrolling
4.1 Einführung
4.2 Planungsphase
4.3 Durchführung und Umsetzung
4.4 Kontrolle und Transfer

5. Die Lernerfolgskontrolle als Teil des Bildungscontrollings
5.1 Bildungscontrolling vs. Weiterbildung
5.3 Neue Aufgaben des Controllers

6. Lerntransfer als schwieriges Ziel der Weiterbildung
6.1 Der Lerntransfer als Erfolgsfaktor
6.2 Transferproblematik in der Lernerfolgskontrolle

7. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Funktionen des Bildungscontrollings

Abbildung 2: Möglichkeiten der Handhabung von Bildungscontrolling

Abbildung 3: Synchronisation der Weiterbildungs- mit der Unternehmensplanung

Abbildung 4: Charakteristik eines bimentalen, prozessorientierten Weiterbildungs- Controlling

1. Einleitung

Die Weiterbildung spielt in der heutigen Zeit eine große Rolle für die Entwicklung der Menschen. Die Beschäftigung mit den diversen Möglichkeiten und Richtungen wird stetig erweitert und durch neue Erkenntnisse zunehmend vorangetrieben. Dabei gehören etwa die Bereiche Lebenslanges Lernen (LLL), die Trennung und Verbindung von informellem und formellem Lernen und die Kompetenzbasierte Aus- und Weiterbildung zu den Schwerpunkten. Gerade der letzte Punkt zeigt auf, dass die persönliche Entwicklung und Weiterbildung auch den Unternehmen ein Dorn im Auge ist. Dies wurde zu Beginn der Industrialisierung und auch weit in die Modernisierung nur stiefmütterlich behandelt, wenn überhaupt. Erst seit vergleichsweise wenigen Jahren wird die Weiterbildung von der Wirtschaft und Industrie gefordert und gefördert. Auch dabei wird selbstverständlich viel Wert auf die Qualität und Effektivität der Maßnahmen gelegt, immer auch unter dem Aspekt der Kostentransparenz. Hierzu fehlte es einige Zeit an Steuerungs- und Kontrollmechanismen, welche dazu beitragen sollten, den Nutzen der Weiterbildungsmaßnahme zu erfassen und zu bewerten. Damit sollten keineswegs Nutzlosigkeit oder Wertlosigkeit einzelner Maßnahmen nachgewiesen werden. Vielmehr wurde versucht mit Hilfe entsprechender Instrumente eine Vergleichbarkeit von diversen Optionen der Weiterbildung zu erzeugen, welche bei der Entscheidungsfindung im Betrieb pro oder contra die eine oder die andere Weiterbildungsmaßnahme unterstützen konnte. Hierbei entstand mit der Zeit eine gewisse Organisation in der Weiterbildung mit dessen Hilfe betriebliche Weiterbildung gesteuert werden sollte. Dieses Betriebliche Bildungsmanagement wird von Prof. Dr. Peter Dehnbostel wie folgt definiert:

„Der Begriff betriebliches Bildungsmanagement ist in jüngster Zeit im Zusammenhang mit der Diskussion über betriebliche Modernisierungs- und Innovationsprozesse publik geworden. Er ist als Oberbegriff zur betrieblichen Bildungsarbeit zu verstehen und zielt auf Generierung, Entwicklung, Verwertung und Logistik von Wissen und Erfahrungen unter Nutzung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien.

Das betriebliche Bildungsmanagement ordnet sich ebenso wie die betriebliche Bildungsarbeit in die Einheit von Berufspädagogik, Organisationsentwicklung und Personalentwicklung ein. Einzelbetrieblich geht es vor allem um die kontinuierliche Erneuerung und Erweiterung der Wissensbasis für Personal- und Organisationsentwicklungsprozesse mit dem Ziel, Produkt- und Strukturinnovationen zu erreichen und die Kompetenzen der Mitarbeiter zu erhöhen. Betriebsübergreifend geht es um die Einbettung des Unternehmens in Kooperationen, um dadurch Erfahrungswissen und Wissensbestände unterschiedlicher Bereiche und Disziplinen über die Zusammenarbeit mit anderen Betrieben und Institutionen zusammenzuführen.“

Damit werden demnach viele Bereiche der Weiterbildung angesprochen, wie etwa die Generierung von Wissen. Doch nicht nur dieser allgemein verstandene Bereich wird dabei inkludiert, sondern eben auch die Weiterentwicklung von vorhandenem Wissen und die Verwertung, also die Nutzung dessen. Der Wissenstransfer am Arbeitsplatz ist gewissermaßen der Schwerpunkt dabei, denn ohne das Nutzbar machen des Erlernten wird dieses selbst wertlos oder nutzlos. Doch auch die Speicherung, Weitergabe und Beseitigung des Erlernten wird vom betrieblichen Bildungsmanagement umfasst. Dabei geht es nicht nur um die Wissenslogistik innerhalb eines Betriebes oder Unternehmens, sondern auch darüber hinaus. Die direkten Maßnahmen der betrieblichen Bildungsarbeit werden hierbei nicht angesprochen, da diese nur einen von vielen Bestandteilen des betrieblichen Bildungsmanagement einschließen. Insgesamt wird dabei zudem ganz besonders auf neue Kommunikations- und Informationstechnologien gesetzt, um damit auch am Puls der Zeit zu sein. In Zeiten der Computertechnologie und des Internet sind diese und neuere Technologien von entscheidender Bedeutung. Die sinnvolle und zweckmäßige Weiterbildung geht damit einher und setzt eben auf Kompetenzerweiterung bzw. -erhöhung bei den eigenen Mitarbeitern. Auf diese Weise können Effektivität von Mitarbeitern und vom Unternehmen und damit der Erfolg des Unternehmens gesteigert werden.

Wie, also in welcher Art und Weise, all dies umgesetzt werden soll, wird unter anderem in der betrieblichen Bildungsarbeit beschrieben. Diese gibt einen allgemeingültigen Rahmen für alle Maßnahmen der beruflichen Bildung in gewisser Weise vor. Prof. Dr. Peter Dehnbostel definiert betriebliche Bildungsarbeit wie folgt:

„Betriebliche Bildungsarbeit umfasst die Planung, Durchführung, Evaluation und Begleitung aller Maßnahmen der beruflichen Bildung, der Qualifizierung und des Trainings von Auszubildenden bis zu Führungskräften. Sie zielt dabei sowohl auf das formelle, organisierte Lernen als auch auf das informelle Lernen ab.

Es setzt sich zunehmend ein erweitertes Verständnis betrieblicher Bildungsarbeit durch, das als Einheit von Berufspädagogik, Personalentwicklung und Organisationsentwicklung definiert und auch – wie international gebräuchlich – als Human Ressource Development (HRD) bezeichnet wird.

Die betriebliche Bildungsarbeit integriert einerseits nur Teilbereiche der Personal- und Organisationsentwicklung, reicht aber andererseits in ihrer Anbindung an Qualitäts- und Bildungsstandards, berufliche Aus- und Weiterbildungsgänge sowie an das öffentlich-rechtliche Bildungssystem über diese hinaus.“

Hierbei wird explizit auch das informelle Lernen einbezogen, welches in den vergangenen Jahren enorm an Bedeutung gewonnen hat. Dabei handelt es sich um eine Lernart, welche nicht institutionalisiert ist sondern vielmehr auf Erfahrungen beruht. Situationsbewältigung und Problemlösung verschaffen dabei ein Lernergebnis, welches nicht bewusst angestrebt wurde. Zudem ist informelles Lernen nicht pädagogisch begleitet (vgl. Dehnbostel 2006).

2. Bildungscontrolling in KMU

Innerhalb der betrieblichen Bildungsarbeit gibt es laut Dehnbostel drei zentrale Konzepte, Lern- und Kompetenzentwicklungsprozesse zu optimieren:

1. Bildungscontrolling
2. Qualitätsmanagement
3. Bildungsevaluation.

Hierbei soll es ausschließlich um den Bereich des Bildungscontrollings gehen, welcher vom Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) wie folgt definiert ist:

„Bildungscontrolling ist ein Instrument zur Optimierung der Planung, Steuerung und Durchführung der betrieblichen Weiterbildung. Es ist an den einzelnen Phasen des gesamten Bildungsprozesses ausgerichtet und reicht von der Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs über die Zielbestimmung der Weiterbildung, die Konzeption, Planung und Durchführung von Bildungsmaßnahmen bis hin zur Erfolgskontrolle und Sicherung des Transfers ins Arbeitsfeld.

Die Bildungsarbeit wird dabei nicht nur unter pädagogischen Gesichtspunkten betrachtet, sondern vor allem auch unter Beachtung ökonomischer und sozialer Kriterien überprüft und bewertet. Fragen nach Effizienz und Effektivität und nach dem Nutzen von Weiterbildung stehen damit im Vordergrund.“

Das Institut für Unternehmensgründung und Unternehmensentwicklung der Johannes Kepler Universität Linz in Österreich führt dazu weiter aus: „Wie das allgemeine Controlling beschreibt Bildungscontrolling einen Kreislauf von Managementaufgaben. Bei diesen Aufgaben handelt es sich um die bewusste Planung, Steuerung und Kontrolle von Bildungsprozessen auf Individual- oder Gruppenebene.“

Die einzelnen Stufen des Bildungscontrollings umfassen demnach die Punkte:

1. Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs über die Zielbestimmung der Weiterbildung,
2. die Konzeption,
3. die Planung und
4. die Durchführung von Bildungsmaßnahmen,
5. die Erfolgskontrolle und
6. die Sicherung des Transfers ins Arbeitsfeld.

Damit soll Bildungscontrolling also innerhalb der einzelnen Bereiche der Weiterbildungsprozesse die jeweiligen Phasen optimieren, um damit eine Gesamtoptimierung der betrieblichen Weiterbildung zu erreichen. Entscheidend werden hierbei aber nicht nur pädagogische, sondern eben auch ökonomische und vor allem soziale Kriterien überprüft und bewertet. Mit der abschließenden Fragen nach dem Nutzen von Weiterbildung wird nicht dieselbe als nutzlos abgetan, sondern wie oben beschrieben eine Vergleichbarkeit einzelner Maßnahmen und Möglichkeiten geschaffen, welche bei der Entscheidungsfindung vonnöten ist. Mit Hilfe von Bildungscontrolling soll erreicht werden, dass:

- Weiterbildung stärker in die Unternehmensplanung integriert wird,
- der Nutzen der betrieblichen Weiterbildung gemessen und bewertet wird,
- Kompetenzentwicklungsmaßnahmen möglichst effektiv und effizient gestaltet werden,
- die Steuerung der Weiterbildung über Kennzahlen erfolgt und
- Kosten eingespart werden.

Die ersten drei Punkte sind komplementär und bilden die Kernziele von Bildungscontrolling. Hier zeigt sich, dass berufliche Weiterbildung bereits direkt in die Unternehmensplanung mit einbezogen werden soll, um den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens sicherzustellen. Ebenso wird hier wieder die Notwendigkeit der Vergleichbarkeit aufgezeigt, um sinnvolle und zweckmäßige Entscheidungen, bezüglich der Auswahl der jeweiligen Weiterbildungsmaßnahmen treffen zu können. Diese Maßnahmen wiederum müssen genauso optimiert und evaluiert werden, damit auch der Nutzen für die Unternehmen gegeben und erkennbar ist.

Eine nur untergeordnete Rolle spielen die letzten beiden Punkte bei diesem Konzept, wobei dahingehend insbesondere der letzte Punkt Kosteneinsparung verwundert, wo es doch so häufig als eines der höchsten wirtschaftlichen Ziele beschrieben wird. Hier aber bleibt zu erwähnen, dass die Kosteneinsparungen über sinnvolle Investitionen in die betriebliche Weiterbildung erreicht werden sollen. Die Transparenz der Kosten, unter anderem durch detaillierte Kostenerfassung, führt so zu Aussagen über Effizienz und Effektivität der jeweiligen Maßnahme.

Bildungscontrolling nimmt einen so großen Stellenwert ein, weil etwa 78% aller Beschäftigten in kleineren und mittleren Betrieben / Unternehmen (KMU à bis 500 Mitarbeiter) tätig sind, es betrifft dahingehend sehr viele Arbeitnehmer und Unternehmen. Zudem gehen über 80% der Großbetriebe und 70% der KMU von einer zunehmenden Bedeutung des Bildungscontrollings aus (vgl. dazu Beicht 2001). In beiden Fällen wird deutlich, dass die Unternehmen profitieren können, bei einem zielgerichteten und zweckmäßigen Einsatz von Bildungscontrolling und beruflichen Weiterbildungsmaßnahmen.

Grundlegend beinhaltet das Bildungscontrolling drei Funktionen, welche in der folgenden Tabelle dargestellt sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Funktionen des Bildungscontrollings

Dabei soll bei der Koordinationsfunktion verschiedene Aktivitäten aufeinander abgestimmt werden und somit die Zusammenarbeit diverser Abteilungen o.ä. verbessert werden, diese Funktion wirkt also interdisziplinär. Bei der Informationsfunktion werden alle auf die Personalentwicklungsmaßnahmen bezogenen Daten erfasst und evaluiert. Bei der Steuerungsfunktion dagegen ist die Wirkung intradisziplinär, da hier innerhalb einzelner Bereiche, Abteilungen usw. optimiert wird.

Neben den grundlegenden Funktionen gibt es auch Möglichkeiten das Bildungscontrolling in der Handhabung zu fokussieren. Das Institut für Unternehmensgründung und Unternehmensentwicklung der Johannes Kepler Universität Linz in Österreich beschreibt drei Varianten, welche in der nachfolgenden Tabelle aufgeführt sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Möglichkeiten der Handhabung von Bildungscontrolling

Dabei gehen die Autoren (Univ.-Prof. Dr. Norbert Kailer, Mag. Freimuth Daxner) auf die diversen Schwerpunkte ein und ermöglichen so eine individuelle Betrachtung des jeweils eigenen Bedarfs an beruflicher Weiterbildung in kleinen und mittleren Unternehmen, ausgerichtet eben an den aufgezeigten Fokussierungsmöglichkeiten. Liegt dieser Fokus bei der Effizienz, so soll ein Ziel mit geringstem Aufwand erreicht werden, um möglichst wirtschaftlich zu agieren. Bei der Fokussierung auf Effektivität geht es darum, ein oder mehrere vorher definierte Ziele durch eine berufliche Weiterbildungsmaßnahme möglichst genau zu erreichen. Und schlussendlich befasst sich der Kostenfokus mit der Relation von Bildungs- und Opportunitätskosten, also dem möglichen Nutzenentgang bei der Entscheidung für die eine oder für die andere oder für gar keine Maßnahme.

[...]

Ende der Leseprobe aus 30 Seiten

Details

Titel
Bildungscontrolling in KMU. Planung, Kontrolle und Ziele
Hochschule
Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg
Autoren
Jahr
2008
Seiten
30
Katalognummer
V211678
ISBN (eBook)
9783668518254
Dateigröße
705 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
bildungscontrolling, planung, kontrolle, ziele
Arbeit zitieren
André Nollmann (Autor)Berchem (Autor)Baum (Autor)Köhler (Autor), 2008, Bildungscontrolling in KMU. Planung, Kontrolle und Ziele, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/211678

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