Durchführung und Nutzen des Kredit- und Forderungsmanagements unter Risikoaspekten

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Einführung in das Thema
1.2 Zielsetzung und Ausblick

2. Grundlagen der Thematik
2.1 Einleitung Fremdfinanzierung
2.2 Auslegungen der Thematik
2.3 Definition Debitorenbuchhaltung
2.4 Definition Kreditmanagement
2.5 Definition Forderungsmanagement

3. Kreditmanagement
3.1 Bonitätsprüfung
3.1.1 Beschaffung von Informationen
3.1.2 Bonitätsanalyse
3.1.3 Kreditentscheidung und Zahlungsbedingungen
3.2 Bonitätsüberwachung

4. Forderungsmanagement
4.1 Kundenstammdaten und deren Datenpflege
4.2 Fakturierung
4.3 Forderungsüberwachung
4.3.1 Bewertung der Forderungen
4.4 Mahnwesen
4.4.1 Außergerichtliches Mahnwesen
4.4.2 Gerichtliches Mahnwesen

5. Interne und externe Risiken und deren Folgen
5.1. Risikomatrix an Hand Porter’s Five Forces
5.1.1. Marktrisiko
5.1.2. Direkte Risiken des Kreditnehmers
5.1.3. Risiken des Kreditgebers
5.2. Minimierung der Risiken von Forderungen

6. Resümee

7. Glossar

8. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: „5 C’s of credit“: Meyer, C., Working Capital und Unternehmenswert, Gabler; Auflage: 1 (26. Juli 2007), S.61

Abbildung 2: Vgl: Creditreform Ratingskala http://www.creditreform.de/Deutsch/Creditreform/Wir_ueber_uns/Unsere_ Erfolgsfaktoren/Creditreform_Bonitaetsindex/index.jsp [Abrufdatum 31.08.2011]

Abbildung 3: Porter’s five forces: Vgl. Fiege, S.: Risikomanagement- und Überwachungssystem nach KonTraG: Prozess, Instrumente, Träger, Gabler Verlag; Auflage: 1 (30. Mai 2006), S. 114

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Einführung in das Thema

„Märkte können sich länger irrational verhalten als Du solvent bleiben kannst.“ (John Maynard Keynes, 1883-1946)

m Krisenjahr 2009 gingen 32.687 Unternehmen u.a. wegen ausgebliebener Nachfrage, schlechter Zahlungsmoral der Kunden, unzureichender Liquiditätsvorsorge oder Fehlern im Management in die Insolvenz. Das ist eine Erhöhung um11,6% gegenüber 2008 im gleichen Zeitraum^[1].Dieser enorme Anstieg ist zu großen Teilen auf die starke Auswirkung der Weltwirtschaftskrise zurückzuführen.Es zeigt auch gleichzeitig, dass viele Firmen nicht auf eine solche Situation vorbereitet sind.

Die Wirkung wird nicht zuletzt durch neue Regularien an den Finanz- und Kapitalmärkten, wie die risikoorientierte Kreditvergabe durch Basel II^[2], die den Zugang zu frischem Geld für nicht finanzstarke Unternehmen erschwert, verstärkt.

Damit der Absatz gesteigert werden kann, werden immer häufiger die Zahlungsziele der Lieferantenkredite ausgeweitet. Durch diese Ausweitung steigen die Forderungspositionen des Lieferanten, der dadurch mehr die Aufgaben eines Kreditgebers übernimmt. Als Folge hat der Lieferant mit neuen Herausforderungen bei der eigenen Finanzierung und dem Kredit- und Forderungsmanagement zu kämpfen^[3].

Zusätzlich erschweren internationale Vernetzungen und Kundenbeziehungen die Planungssicherheit immer weiter. Ferner bergen Kundenverbindungen im Ausland unter Umständen durch Währungsrisikenein zusätzliches Risiko, die die Liquiditätsplanung gefährden.

Daher wird es in Zeiten von immer häufiger weltweit auftretenden Krisen und unsicherer Zukunft wichtiger – besonders als Unternehmer – sein Geld zusammenzuhalten und die eigene Liquidität zu sichern.

Der Forderungsbestand wird oftmals von den Unternehmern als eine äußere Größe, die aus der ordentlichen Geschäftstätigkeit entsteht, betrachtet. Durch diese Ansicht wird nicht erkannt, dass ein Forderungsmanagement einen signifikanten Einfluss auf die Forderungsrisiken und Forderungsstruktur hat.

In den letzten Jahren wird daher verstärkt der Aufbau eines Debitorenmanagements als eine „unverzichtbare Managementaufgabe“ ^[4] gesehen.

1.2 Zielsetzung und Ausblick

In der Einleitung ist zu erkennen, wie wichtig in der heutigen Zeit ein gut funktionierendes und effektives Forderungsmanagement geworden ist.

Daher sollen in dieser Projektarbeit die theoretischen Ansätze im Kredit- und Forderungsmanagement erfasst und den Nutzen des KreFos in Hinblick auf Risikominimierung bewertet werden.

Im Folgenden werden erst im Allgemeinen die Definitionen des Debitorenmanagements, Kreditmanagements und des Forderungsmanagements erfasst, bevor der Bereich KreFo im Detail durchleuchtet wird. Einen Abschluss finden die Punkte 3. und 4. in einer Erfassung der Risikoaspekte.Im 6. Kapitel wird abschließend ein kritisches Resümee über die zurückliegenden Seiten gezogen.

2. Grundlagen der Thematik

2.1 Einleitung Fremdfinanzierung

Fremdfinanzierung ist ein Bestandteil der Außenfinanzierung eines Unternehmens. Sie besteht im Wesentlichen, wenn einem Unternehmen Kapital durch einen Gläubiger zugeführt wird. Dabei gehen die Schuldner eine schuldrechtliche Verpflichtung auf Zeit mit dem Kapitalgeber ein. Das zur Verfügung stehende Kapital wird für eine bestimmte Zeitdauer zur Nutzung gegeben. An einem festgelegten Termin hat der Kapitalgeber Anspruch auf eine Verzinsung und Rückzahlung. Mitsprache und Befugnisse des Debitors sind dabei außen vor.^[5]

Die verschiedenen Formen der Fremdfinanzierung werden nach Fristigkeit des Kapitals strukturiert. Grundsätzlich unterscheidet man zwischen kurzfristigen und langfristigen Fremdkapital.^[6]

Im Folgenden wird die Seite des Kreditors, also des Kreditgebers, betrachtet. Ein Focus wird auf kurzfristigeFremdfinanzierungen gelegt, da dort das Kredit- und Forderungsmanagement am stärksten aktiv ist. Für die Debitorenbuchhaltung ist der Lieferantenkredit das Hauptinstrument für die Gewährung von kurzfristigen Darlehen. Der Lieferantenkredit entsteht durch eine zeitliche Diskrepanz zwischen erbrachter Leistung und Zahlung. Mit dem Abnehmer wird im Voraus eine Zahlungsfrist eingeräumt.

2.2Auslegungen der Thematik

In der Literatur gibt es viele verschiedene Definitionen über die Auslegung und den Aufbau vom Kredit- und Forderungsmanagement, häufig in der Praxis sogar synonym verwendet.

2.3 Definition Debitorenbuchhaltung

Die Debitorenbuchhaltung (Debitor = dt. Schuldner) ist eine übergeordnete Einheit des Kredit- und Forderungsmanagements und wird im Nebenbuch der Finanzbuchhaltung geführt.^[7] Die Hauptaufgaben fallen auf Kundenstammdatenverwaltung und Bearbeitung kundenbezogener Geschäftsvorfälle, die rund um die Rechnungsbearbeitung und deren Buchungen anfallen.Im angelsächsischen ist das Sprichwort „A sale is only a cost until it is paid for“ ^[8] prägend für den gesamten Bereich der Debitorenbuchhaltung und beschreibt damit gut, dass dieser Bereich sich mit der Absicherung von Kundenrisikenund Einziehung von offenenPosten beschäftigt.^[9]

Auch die Debitorenbuchhaltung unterliegt wie alle Bereiche des externen Rechnungswesens den Grundsätzen der ordnungsgemäßen Buchführung (GoB). Darunter fallen Grundsätze der Klarheit und Übersichtlichkeit (§ 238 Abs. 1 S. 2 HGB), der Vollständigkeit (§ 239 Abs. 2 HGB), der Richtigkeit und Willkürfreiheit (§ 239 Abs. 2 HGB) und das Realisationsprinzip (§ 252 Abs. 1 Nr. 4 HGB).^[10]

2.4 Definition Kreditmanagement

Wie im obigen Absatz bereits angedeutet, ist das Kreditmanagement innerhalb der Debitorenbuchhaltung als eine Untereinheit zu finden.

Das Kreditmanagement kann als eine vorgelagerte Institution innerhalb des Debitorenmanagements gesehen werden, da hier schon im Voraus Bonitäten der Kunden geprüft werden und daraus Empfehlungen für das Kreditlimit gegeben werden.

Nicht nur die Bonitätsermittlungist Aufgabe des Kreditmanagements, auch die Überwachung und Überprüfung der Bonität während einer Kundenbeziehung gehört zu den elementaren Tätigkeiten.^[11] Um eine Überwachung optimal zu gewährleisten, ist die Arbeit des Kreditmanagements in den Verkaufs- und Forderungsprozess eng eingebunden. Zielsetzung des Kreditmanagements ist die Bonität der Kunden möglichst genau zu ermitteln, um etwaige Forderungsausfälle rechtzeitig zu vermeiden.^[12]

2.5 Definition Forderungsmanagement

Das Forderungsmanagement hat seine Aufgaben in der Außenstandskontrolle und ist zeitlich nach dem Kreditmanagement angesiedelt.

Außenstände entstehen, wenn ein Kunde Waren oder Dienstleistungen (Forderungen aus Lieferung und Leistung) von einer Unternehmung bezogen hat und diese auf Ziel zu zahlen hat.Das Forderungsmanagement überwacht die rechtzeitigen Bezahlungen der Rechnungen und leitet gegebenenfalls weitere Schritte in Form von Mahnungen ein, sofern die Rechnungen nicht zum vereinbarten Zeitpunkt bezahlt worden sind.^[13]

Oberste Zielsetzung in diesem Bereich liegt in der Reduzierung der fälligen Forderungen und die Vermeidung von Forderungsausfällen. Weiter soll auch durch die aktive Einforderung der Forderungen die Liquidität der Unternehmung gesichert werden. AlsErgebnis wird nicht nur die Forderungsaußenstandsdauer reduziert,sondern auch der Cash-Flow und die Kapitalrentabilität erhöht.^[14]

3. Kreditmanagement

3.1 Bonitätsprüfung

Unter Bonitätsprüfung versteht man in erster Linie ein „ Verfahren zur Beurteilung der Kreditwürdigkeit eines potenziellen Kreditnehmers“.^[15] Ein Kunde wird als kreditwürdig gesehen, wenn kein Zweifel daran besteht, dass der Kreditnehmer seine Verpflichtungen aus dem Kreditgeschäft erfüllen kann.^[16] Eine Bonitätsermittlung ist dann notwendig, wenn der Geschäftspartner mit der Firma in ein Kreditverhältnis (z.B. Lieferantenkredit) tritt. Werden die Aufträge per Nachnahme oder Vorkasse abgewickelt, ist eine Bonitätsprüfung nicht erforderlich.

Nachdem KonTraG vom 01.05.1998 sind AG, aber auch größere GmbHs, dazu angehalten ein angemessenes Risikomanagement zu unterhalten. Nach dem § 91 Abs. 2 AktGmuss der Vorstand geeignete Maßnahmen ergreifen, um für die Gesellschaft gefährdende Entwicklungen frühzeitig zu erkennen.

Während des Ermittlungsprozesses sollte der Vertrieb bei der Bonitätsermittlung unterstützend tätig werden, indem er die vom Kreditmanagement geforderten Unterlagen bereitstellt oder seine persönliche Einschätzung zum Kunden gibt.^[17]

3.1.1 Beschaffung von Informationen

Die Beschaffung von Informationen ist eine der Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Bonitätsanalyse. Hierbei gilt, möglichst aktuelle Informationen über die Situation der Unternehmung zu bekommen.

Der in einer Firma normalerweise gestartete Work-Flow zur Bonitätsanalyse geht systematisch an die Gewinnung von Informationen heran und unterscheidet normalerweise zwischen externen sowie internen Quellen.^[18]

Als externe Quellen werden besonders häufig Wirtschaftsauskunfteien, wie die Creditreform, angefragt. Diese in der Regel kostenpflichtigen Institutionen übermitteln betriebswirtschaftliche Daten an den Nachfrager über die Zielfirma. Die übermittelten Daten umfassen strukturelle Angaben zur Firmierung, Unternehmensentwicklungen, Bilanzvergleiche und –auswertungen, sowie eine Einschätzung der Bonität von der Creditreform.

Eine weitere wichtige Auskunftsstelle ist die SCHUFA Holding AG. Im Gegensatz zur Creditreform und anderen Wirtschaftsauskunfteien sammelt die Schufa Informationen über natürliche Personen. Die von der Schufa weitergegebenen Informationen umfassen neben den allgemeinen Daten zur Person auch Merkmale bezüglich vertragsgemäßer Abwicklung von Geschäftsbeziehungen (Positivmerkmale) und/oder nicht vertragsmäßiger Abwicklung (Negativmerkmale).^[19] Firmen, die einem Kunden einen Lieferantenkredit gewähren wollen, können auf die Schufa nur dann zugreifen, wenn sie zu einem B-Vertragspartner (alle „Nicht-Banken“) der Schufa werden. Diese B-Vertragspartner erhalten nur die allgemeinen Negativmerkmale.^[20]

Auch können Bankauskünfte eine sinnvolle Ergänzung sein, da sich juristische Personen mit einem berechtigten Interesse^[21] Informationen über die Kreditwürdigkeit und Zahlungsverhalten der Unternehmung einholen können.

Interne Quellen ergeben sich in erster Linie aus dem eigenen Vertrieb, da dieser auf gewisse Warnsignale beim Kunden achten sollte. Eine Weitergabe an das Kreditmanagement ist Pflicht.^[22]

Eine umfangreiche Informationsbeschaffung ist ein sehr kostenintensiver Vorgang und es muss von Fall zu Fall unterschieden werden, in welchem Ausmaße eine Bonitätsprüfung durchgeführt wird. Dies hängt besonders von dem Ausmaß bzw. der Wichtigkeit des zu erwartenden Engagements ab.

3.1.2Bonitätsanalyse

Anhand der zuvor gewonnenen Unterlagen wird für jeden Kunden eine individuelle Bonitätsanalyse vorgenommen. Dieser Schritt dient dazu, den Kunden in eine eindeutige Risikoklasse einzuordnen und somit die Entscheidung über das Kreditlimit und Zahlungsbedingungen zu erleichtern.^[23] Die Unterlagen erlauben der Firma die Kunden in einer objektiven Betrachtung zu bewerten und anhand von einer Risikoskala einzuordnen. Die Skala stuft sich in der Regel vom risikolosen bis zum risikoreichen Kunden ab. Häufig wird diese Skala in Verbindung mit einer zu erwartenden Ausfallwahrscheinlichkeit verknüpft.

Eine im Business to Business Geschäft bekannte kompakte Aufstellung von Kriterien, die bei der Kreditvergabe berücksichtigt werden sollten,bietet das „5 C’s of credit “^[24] Modell^[25]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : „5 C’s of credit“

Daraus lassen sich die bekannten quantitativen und qualitativen Bonitätsfaktoren ableiten. Die quantitativen Faktoren umfassen alle Merkmale, die sich aus den wirtschaftlichen Verhältnissen einer Firma ergeben. Die sog. „Hard facts“ werden aus Daten der Jahresabschlüsse gewonnen und werden in Form von Kennzahlen aufbereitet. Durch die Aufbereitung wird eine Vergleichbarkeit zwischen Branchen, Konkurrenten und eine Vergleichbarkeit innerhalb der Firma (Jahresvergleich) möglich. Typische Bilanzkennzahlen sind Liquiditätsgrad, Eigenkapitalquote oder Eigenkapitalrentabilität.^[26] Aber auch Standardgrößen, wie Umsatz, GuV-Auswertung oder Verschuldungsgrad etc.,die ohne weitere Bearbeitung aus der Bilanz entnommen werden können, sind wichtige Indikatoren für die Kreditwürdigkeit.

Die qualitativen Faktoren, auch „Soft-Facts“ genannt, erfassen Daten zur Managementqualität, Marktumfeld oder das Wettbewerbsumfeld.

Eine Auswertung dieser Daten gibt, je nach Umfang, ein objektives und genaues Ergebnis wieder. Durch den hohen Zeit- und Kapitalaufwand wird häufig auf eine eigene Analyse verzichtet undman verlässt sich gänzlich auf die Auskünfte der Wirtschaftsauskunfteien, die, wie bereits in 3.1.1. angedeutet, oftmals eigene Ratingskalen unterhalten. Die Creditreform gibt anhand der ihr vorliegenden Unterlagen eine Risikoklassifizierung samt Ausfallwahrscheinlichkeit an. Im Folgenden ist beispielhaft eine Darstellung des Creditreform Ratings abgebildet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Creditreform Ratingskala

Anhand der Grafik lässt sich gut erkennen, inwiefern ein Bezug zwischen dem Bonitätsindex und der Ausfallwahrscheinlichkeit eines Engagements gesetzt wird.

Aus den ausgewerteten Unterlagen und einer objektiven Einschätzung der Kundenlage ergibt sich das abschließende Rating für den Kunden.

3.1.3 Kreditentscheidung und Zahlungsbedingungen

Anhand des festgestellten Ratings wird durch das Kreditmanagement eine begründete Kreditentscheidung getroffen. Die in der Bonitätsanalyse festgestellten Werte sind elementar für die Zahlungsbedingungen.

Zuerst wird geklärt, ob anhand des Ratings überhaupt ein Lieferantenkredit gewährt werden kann. Für die Festlegung des Kreditlimits sollten konkrete Regelungen bestehen, die an die Bonität bzw. das Risiko des Kunden gekoppelt sind.^[27] Es sollte einem Kunden immer nur so viel Kredit gewährt werden wie nötig und so wenig wie möglich, um die Kapitalbindung in einem vertretbaren Rahmen zu halten.^[28] Als Folge wird von jedem Kunden, dem ein Kredit gewährt wird, ein individuelles Limit festgelegt.

Weitere Bestimmungen, die festgelegt werden müssen, sind die Zahlungstermine für den Kunden und ob ihm ein Skonto gewährt wird^[29]. Je nach Kunden kann ein Zahlungsziel 30 Tage oder sogar mehrere Monaten vereinbart werden.Weitere Festlegungen sind Eigentumsübergang und Eigentumsvorbehalte.Insgesamt sind die Zahlungsvereinbarungen ein effizientes Instrument, um günstig die Ausfallrisiken mit dem Kunden zu vermindern.^[30]

Das festgelegte Kreditlimit,sowie auch die Zahlungsbedingungen müssen regelmäßig überprüft werden. Das Kreditmanagement ist abhängig von den Rückmeldungen des Forderungsmanagements.

3.2Bonitätsüberwachung

Die Praxis spiegelt häufig das Bild wieder, dass eine Bonitätsüberwachung von bekannten Kunden nicht nötig sei, weil man seine Kunden kennt. Veränderungen bleiben dabei meist außen vor.

Daher sollte das Rating in regelmäßigen Abständen überprüft werden und immer auf dem aktuellsten Stand sein, damit Veränderung frühestmöglich erkannt werden können. Hierbei ist es äußert wichtig, dass das Forderungsmanagement Unregelmäßigkeiten im Zahlungsverhalten unverzüglich meldet, damit eine erneute Bonitätsprüfung durchgeführt werden kann. Sollte dabei festgestellt werden, dass sich neue Risiken beim Kunden auftun, so müssen geeignete Maßnahmen, wie Kreditreduzierung, Vorkasse oder Liefersperre eingeleitet werden.^[31]

4. Forderungsmanagement

4.1 Kundenstammdaten und deren Datenpflege

Kundendaten müssen im Vertrieb und im Forderungsmanagement gepflegt werden. Die festgehaltenen Daten unterscheiden sich in Teilen von denen aus dem Vertrieb, da das Forderungsmanagement einen anderen Fokus auf die Daten setzt als der Vertrieb.Die ermittelten Daten sollten einen Standardumfang aufweisen.Sie umfassen Daten wieKreditlimit, Bonitätsprüfung, Adressdaten, Zahlungsverhalten, Sachbearbeiter etc.^[32] Ein weiterer wichtiger Aspekt der Kundenstammdaten ist, dass diese eindeutig formuliert und eingearbeitet werden. Diese Daten werden für alle folgenden Prozesse als Grundlage genutzt.

Es sollte darauf geachtet werden, dass jedem Rechnungszahler nur eine Kundennummer zugeordnet wird, damit es nicht zu Verwechslungen kommen kann.Für eine bessere Auswertbarkeit und Übersichtlichkeit können und sollten unterschiedliche Rechtseinheiten von Firmen eigene Kundennummern bekommen, da diese getrennt von der Muttergesellschaft. betrachtet werden. Gleiche Niederlassungen sollten nur unter besonderen Umständen mehrere Kundennummern zugewiesen bekommen.^[33]

Für eine weitere reibungslose Abwicklung des Forderungsmanagements ist es unerlässlich, dass die Kundenstammdaten laufend überprüft werden und Änderungen zeitnah eingepflegt werden, damit die Daten immer korrekt und aktuell sind.

Bei der Masse an Daten, die durch die Kundenstammdaten ausgelöst werden, ist für ein effektives Forderungsmanagement eine zentrale Datenbank einzusetzen. Weit verbreitet ist die Softwarelösung R/3 von SAP, die für fast das gesamte Geschäftsfeld untereinander synchronisierte Module anbietet. Eines dieser Module ist das Finanzwesen, das u.a. die Kreditoren- und Debitorenbuchhaltung miteinschließt.^[34]

4.2 Fakturierung

Der Vorgang der Fakturierung stellt die Rechnungsstellung von erbrachten oder in wenigen Fällen auch von noch zu erbringenden Leistungen an einen Kunden dar.^[35]

Die Rechnung wird i.d.R. anhand eines Lieferscheines, sowie den im System hinterlegten Daten erstellt. Damit wird gewährleistet, dass der Kunde nur die in Anspruch genommenen Leistungen in voller Höheberechnet bekommt. Gleichzeitig sind die richtigen Zahlungsmodalitäten (z.B. Fälligkeitsdatum) mitzuteilen.^[36]

Ein Grundstatut für die Abwicklung der Rechnung ist eine zeitnahe Erstellung^[37], sowie ein zügigerVersand an den Kunden, denn die Zahlungszielfrist beginnt erst mit Erhalt der Rechnung. Ein verzögerter Versand hat zur Folge, dass zum einem dem Kunden das Zahlungsziel zinslos ausgeweitet wird und zum anderen werden auch die eigenen Kapitalkosten erhöht.^[38]

Sobald der Kunde die Rechnung erhält, beginnt die Zahlungsfrist zu laufen. Sofern nicht anderes vereinbart, tritt ein Zahlungsverzug automatisch nach 30 Tagen ein, wenn die Rechnung noch nicht bezahlt worden ist.^[39]

Der Versand der Faktura kann über verschiedene Wege erfolgen. Der meist genutzteWeg ist per Post, aber der elektronische Weg wird aufgrund seiner Schnelligkeit und der Papiereinsparung immer beliebter.

4.3 Forderungsüberwachung

Eine der zentralen Aufgaben des Forderungsmanagements liegt in der Überwachung der offenen Forderungen. Dabei ist es grundlegend, dass die Zahlungseingänge zeitnah und regelmäßig kontrolliert werden, damit rechtzeitig Maßnahmen ergriffen werden können.^[40]

Des Weiteren dreht sich die Forderungsüberwachung nicht nur, um die termingerechte Bezahlung an sich, sondern auch, ob der volle Betrag gezahlt worden ist bzw. Reklamationen vom Kunden vorliegen. Ein Anstieg von Mängelrügen kann ein Anzeichen dafür sein, dass der Kunde in Liquiditätsschwierigkeiten steckt. Eine Hinauszögerung bzw. Minderung seiner Verbindlichkeiten kann dem Kunden für einen kurzen Zeitraum Luft verschaffen. Selbiges gilt auch für verspätete, verringerte Zahlungen und eine Ausreizung des Kreditlimits.^[41] Treten Unregelmäßigkeiten häufiger auf, so ist es unabdingbar, dass das Forderungsmanagement das Kreditmanagement informiert. In diesem Fall muss die Bonität des Kunden erneut geprüft werden. Sollte bei der Prüfung eine Verschlechterung des Ratings ermittelt werden, so können weitere Maßnahmen, z.B. in Form von eingeschränkter Zahlungsbedingungen ergriffen werden, um das anbahnende Risiko zu minimieren.

Neben der Mitteilung an das Kreditmanagement über Unregelmäßigkeiten, wird gleichzeitig auch das Mahnwesen über fällige Forderungen unterrichtet. Sollten kurzfristig keine Zahlungen eingehen, wird vom Mahnwesen der Mahnvorgang gestartet.

Ein weiteres Feld der Forderungsüberwachung sind Kennzahlenermittlungen rund um die Forderungen. Eine der wichtigsten Kennzahlen für das Forderungsmanagement ist das Day Sales Outstanding (DSO). Diese Kennzahl gibt an, wie lange es durchschnittlich dauert, bis die Firma ihre Forderungen eingezogen hat.Diese Kennzahl gibt einen Rückschluss auf die Effektivität des Forderungsmanagement und der Zahlungsmoral der Kunden.^[42]

4.3.1Bewertung der Forderungen

Die Forderungen die durch Lieferantenkredite entstehen, unterliegenstrikten buchhalterischen Bewertungskriterien.Eine entstandene Forderung ist stets einzeln zu bewerten.Dies bedeutet, dass keine Aufrechnung von Vermögen und Schulden erlaubt ist und zum anderen, dass die Bewertung einer Forderung unabhängig von anderen Forderungen vorgenommen wird (§252 Abs. 3 HGB; § 246 Abs. 2 HGB). Die Forderungen aus Lieferung und Leistung werden nachdem strengen Niederstwertprinzip(§252 Abs. 3 HGB)bewertet. Zu diesem Niederstwert zählen der in der Rechnung vereinbarte Kaufpreis inkl. der Umsatzsteuer.^[43] Ohne erkennbares Risiko dürfen keine anderen Werte als der dem Kunden übermittelte Rechnungsbetrag angesetzt werden.

Liegen Unregelmäßigkeiten auf Seiten des Kunden wie Zahlungsrückstände oder Insolvenzankündigungen vor, so ist es unabdingbar, dass nach dem Vorsichtsprinzip (§ 252 Abs. 1 Nr. 4 HGB) die Forderung aufrealistischen Wert abgeschrieben wird.^[44] Einzelwertberichtigung der zweifelhaften Forderungentspricht dem zu erwartenden Zahlungseingang. Aufgrund abnehmender Zahlungseingangswahrscheinlichkeit mit dem steigenden Alter einer Forderung, ist eine strukturierte Abwertung der Forderung in Bezug auf deren Alter sinnvoll. Die explizite Vorgehensweise über Abwertungen sind oftmals in den Zentralanweisungen der Firma geregelt.^[45] Uneinbringliche Forderungen, z.B. bei Insolvenz des Kunden, werden hingegen, da diese nicht mehr zu realisieren sind, in voller Höhe abgeschrieben.

Ein gewisses Risiko besteht bei Forderungen immer. Somit kann nach Erfahrungswerten ein pauschaler Wert für zu erwartende Ausfälle festgelegt werden. Diese Pauschalwertberechtigung (PWB) bezieht sich auf keinen bestimmten Kunden und umfasst das allgemeine Kreditrisiko. Auf vom Ausfall gefährdete Forderungen kann der „PWB-Topf“ angerechnet werden, bis dieser aufgebraucht ist.^[46]

4.4 Mahnwesen

Nach Ablauf der Zahlungsfrist gerät der Schuldner automatisch in Zahlungsverzug. Damit durch säumige Zahler der Forderungsausfall eingegrenzt werden kann, wird ein Mahnvorgang in Gang gesetzt. Hierdurch soll erreicht werden, dass die offenen Forderungen zügigvom Schuldner beglichen werden. Die Vorgehensweise im Mahnwesen ist klar zu definieren, damit effektiv gemahnt werden kann. Es ist festzulegen, ab wann gemahnt wird (Höhe, Tage in Verzug) und mit welcher Häufigkeit Mahnungen erstellt werden.^[47]

4.4.1 Außergerichtliches Mahnwesen

Der erste Mahnschritt ist ein außergerichtliches Mahnverfahren in Form von Zahlungserinnerungen an den Kunden. Gerät der Kunde in Zahlungsverzug wird der Kunde nach dem festgelegten Fälligkeitsdatum (meist 14 Tage) an die noch offene Forderung erinnert. Dieser erste Mahnschritt erfolgt meist per dokumentiertem Postweg und erinnert höflich an die offene Zahlung. In Sonderfällen kann neben dem Postweg ein persönlicher Kontakt mit dem Kunden ein effektiver Weg sein, um die Unstimmigkeiten abzuklären. Durch ein Gespräch lässt sich mehr erreichen, als eineper Post versandte Mahnung. Hierdurch können auch Kompromisse mit dem Kunden in Einzelfällen ermöglicht werden.^[48]

Die erste schriftliche Mahnung sollte nicht direkt am Fälligkeitstag versandt werden, um zu vermeiden, dass es zu Überschneidungen kommt.

Folgt nach der ersten Mahnung keine Reaktion, so werden weitere Mahnungen versandt. Aufgrund der höflichen Formulierung ist die erste Mahnung an die Vergesslichen gerichtet. Die weiteren Mahnungen werden schärfer formuliert, damit auch die Unverbesserlichen erreicht werden.In diesem Zug ist es auch für sinnvoll zu erachten, dass dem Schuldner Mahngebühren/Zinsen als Eskalationsschritt in Rechnung gestellt werden. Für den außergerichtlichen Mahnvorgang sind drei bis vier Mahnschritte üblich, bevor man den gerichtlichen Weg wählt. Der letzte Mahnschritt enthält die Androhung eines gerichtlichen Mahnverfahrens.^[49]

Gemäß dem Fall, dass eine Unternehmung nicht selbst mahnen will bzw. nicht die Kapazitäten dafür hat, bietet sich ein Inkasso an. Hierbei wird die Forderung vom Kreditor an ein externes Inkassounternehmen weitergeben. Diese treiben die Forderung im Namen des Auftraggebers ein. Ein großer Vorteil von Inkassofirmen ist, dass diese mit dem nötigen Know-How und Kapazitäten die Forderungen effektiv(er) eintreiben können.^[50]

Ist nach den Mahnungen keine Zahlung eingegangen und auch keine Einigung gefunden, bleibt dem Gläubiger als letzte Möglichkeit das gerichtliche Mahnverfahren.

4.4.2 Gerichtliches Mahnwesen

Das gerichtliche Mahnverfahren ist ein „ abgekürztes zivilprozessrechtliches“ Verfahren, das dem Gläubiger einen vollstreckbaren Titel ermöglichen soll. Im Gegensatz zum Klageverfahren ist das gerichtliche Mahnverfahren eine schnelle und im Vergleich kostengünstige Möglichkeit, um seine Forderungen mit einem Titel eintreiben zu können.^[51]

Über das Amtsgericht wird dem Gläubiger ein Mahnbescheid ausgestellt. Der Mahnbescheid fordert den Schuldner zur Zahlung innerhalb von zwei Wochen auf und wird diesem auf dem bestätigten Postweg zugestellt. Findet keine Zahlung statt, so kann auf Basis des Mahnbescheides ein Vollstreckungsbescheid beantragt werden. Dieser wird dem Schuldner zugesandt und sofern wieder keine Reaktion kommt, entsteht ein Zwangsvollstreckungsbescheid (vollstreckbares Urteil), mit dem der Gläubiger seine Forderung durch einen Gerichtsvollzieher in Form von Pfändungen etc. geltend machen kann.^[52]

5. Interne und externe Risiken und deren Folgen

5.1. Risikomatrixan HandPorter’s Five Forces

Während der Prüfungsphase werden nach Möglichkeit alle internen und externen Risiken des Kunden durchleuchtet. Oftmals werden aber externe Risiken, die Firmen von außen bedrohen und nicht „hausgemacht“ sind, vernachlässigt.

Risiken, die andere Firmen bedrohen, sind nicht nur ein Risiko für die Firma selbst, sondern auch deren Zulieferer. Daher gelten fast alle Risiken auch indirekt für den Kreditgeber. Der Ausgangspunkt dieser Risiken ist der Markt, auf dem die Unternehmung agiert.

Eine Risikomatrix lässt sich sehr gut anhand des Branchenstrukturanalysetools „Porter’s Five forces“ ableiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Porter’s five forces

Anhand der Grafik sieht man, dass Kräfte von der Konkurrenz, den Abnehmern, Ersatzprodukten und den Lieferanten ausgehen. Diese vier Faktoren sind die Wettbewerbskräfte und eine Veränderung dieser stellt ein erhebliches Risiko für Firmen innerhalb des Marktes dar. Eine Zusammenführung dieser Risiken spiegeln das Marktrisiko dar, das sich in mehrere Teilrisiken untergliedert.^[53]

[...]

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^[1] Vgl. Statistisches Bundesamt - Pressemitteilung Nr. 085 (2010)

^[2] Vgl. Richtlinien nach Basel II (2007)

^[3] Vgl. Zellner, J. (2001), S. 4-5

^[4] Paul, W. (2000) , S. 482-488

^[5] Vgl. Thommen et al. (2006), S. 633

^[6] Vgl. Thommen et al. (2006), S. 634

^[7] Vgl. Weber, M. (2007), S.90

^[8] Edwards, B. (2004), S. 84

^[9] Vgl. Kokali, L. et al. (2000), S.7

^[10] Vgl. Deutsches Institut für interne Revision e.V. (2009), S. 18

^[11] Vgl. Verein für Credit Management e.V. (2007), S. 4

^[12] Vgl. Innovations Software Technology GmbH (2010), S.2

^[13] Vgl. Stiefl, J. et al. (2007), S.116

^[14] Vgl. Heiß, M., (2004), S. 54

^[15] Gerke, W. (2002), S. 126

^[16] Vgl. Wöhe, G. (2010), S.672

^[17] Vgl. Verein für Credit Management e.V. (2007), S. 7

^[18] Vgl. Müller-Wiedenhorn, A. (2006), S.35

^[19] Vgl. Müller-Wiedenhorn, A. (2006), S.37

^[20] Vgl. Meineschufa.de https://www.meineschufa.de/index.php?site=15&type=5#30 [30.08.2011]

^[21] Vgl. Petersen, J. (2005), S.96

^[22] Vgl. Müller-Wiedenhorn, A. (2006), S.36

^[23] Vgl. Verein für Credit Management e.V. (2007), S. 8

^[24] Vgl. Weltmann, B. et al. (2007), S.21

^[25] Vgl. Meyer, C. (2007), S.61

^[26] Vgl. Wöhe, G. (2010), S.673

^[27] Vgl. Weber, J. et al. (2010), S. 91

^[28] Vgl. Verein für Credit Management e.V. (2007), S. 8

^[29] Vgl. Schäfer, H. (2002), S. 331

^[30] Vgl. Kokali, L. et al., (2000), S.10

^[31] Vgl. Verein für Credit Management e.V. (2007), S. 7

^[32] Vgl. Glaser, H., (1992), S.7

^[33] Vgl. Weber, J. et al., (2010), S. 92

^[34] Vgl. Hildebrand, K. (2000) , S. 54

^[35] Vgl. Fakturierung http://www.classix.de/de/AppsWH/index.htm?processes/bpsalesbilling.htm [02.09.2011]

^[36] Vgl. Scheer, A.-W. (1997), S. 467

^[37] Vgl. Becker, G. (2010), S. 221

^[38] Vgl. Verein für Credit Management e.V. (2007), S.12

^[39] Vgl. Gesetz zur Beschleunigung von Zahlung 01.05.2000 (§ 286 BGB)

^[40] Vgl. Kokali, L. et al. (2000), S.144

^[41] Vgl. Huber, A. (2005) , S. 231

^[42] Vgl. Gutmann, J. (2006), S. 50

^[43] Vgl. Dusemond, M. et al. (2000), S. 52

^[44] Vgl. Dusemond, M. et al. (2000), S. 53

^[45] Vgl. Verein für Credit Management e.V. (2007), S. 15

^[46] Vgl. Gabele, E. (2003), S. 200

^[47] Vgl. Verein für Credit Management e.V. (2007), S. 12

^[48] Vgl. Huber, A. (2005), S. 240

^[49] Vgl. Lochmann, G.& F. (2005), S. 98

^[50] Vgl. Houben, C. (2004), S. 194

^[51] Vgl. Koch, P. (2003), S. 155

^[52] Vgl. Koch, P. (2003), S. 156

^[53] Vgl. Schmitz, T. et al. (2006), S. 36