Die Bedeutung des Cash-Managements für die finanzielle Performance eines Unternehmens

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Grundlagen der Thematik
2.1 Rolle der Liquidität für ein Unternehmen
2.2 Stellenwert der Kassenhaltung
2.3 Implikation des Working Capital Management
2.4 Bedeutung des Cash-to-Cash Cycle
2.5 Definition Cash Management
2.5.1 Ziele des Cash Managements
2.5.2 Internationale Besonderheiten bei der Zielgestaltung

3 Cash Management innerhalb der Konzernfinanzierung
3.1 Internes und operatives Cash Management
3.2 Instrumente der operativen Cash Managementsteuerung
3.2.1 Kreditoren- und Debitorenmanagement
3.2.2 Vorratsmanagement (Forecast to Fulfill)
3.3 Der interne Cash Managementprozess
3.3.1 Die Liquiditätsplanung
3.3.1.1 Der Liquiditätsstatus
3.3.1.2 Die Liquiditätsreserve
3.3.2 Die Liquiditätsdisposition
3.3.3 Die Liquiditätskontrolle
3.4 Die konzerninterne Liquiditätsdisposition
3.4.1 Die Aufgaben einer In-House-Bank
3.4.2 Cash Management Systems
3.4.2.1 Netting – ein Saldierungsinstrument
3.4.2.2 Cash Pooling – Die Handhabung überschüssiger Liquidität
3.4.2.3 Payment-Factory – Optimierung durch Bündelung

4 Bedeutung des Cash Managements für die finanzielle Performance eines Unternehmens
4.1 Bedeutung des operativen Cash Managements für die finanzielle Performance
4.2 Bedeutung des internen Cash Managements für die finanzielle Performance
4.2.1 Finanzielle Effekte des Nettings
4.2.2 Performancevorteile durch Cash Pooling
4.2.3 Einfluss der Payment Factory auf die finanzielle Performance
4.3 Finanzielle Auswirkung auf die Unternehmensorganisation

5 Zusammenfassung und Ausblick

6. Glossar

7. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Cash-to-Cash Cycle: vgl. Perridon L. /Steiner M.(1999),

Abbildung 2: Hauptziele des Cash Managments: Vgl. Prätsch, J. (2007), und vgl. Burgard, U. (2002),

Abbildung 3: Originäre Instrumentarien des Cash Managements vgl. Nitsch, R.; Niebel, F. (1997),

Abbildung 4: Steuerungsmöglichkeiten bei Unter- bzw. Überdeckung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

„The easiest way to make money is stop losing it.”^[1]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

iquidität ist für fast jedes Unternehmen grundsätzlich eine knappe Ressource. Diese Knappheit verstärkt sich noch in Krisenzeiten. Das Wegbrechen der Umsätze und ausfallende Forderungen auf der einen Seite, sowie erschwerter Kreditzugang bei Banken auf der anderen, führen oftmals dazu, dass die Liquidität der Unternehmen schnell aufgebraucht wird.

In dem Krisenjahr 2009 gingen 32.687 Unternehmen wegen Nachfrageeinbrüchen und allgemeiner Liquiditätsschwäche durch unzureichende Vorbereitung in die Insolvenz. Das war eine Erhöhung um 11,6% gegenüber 2008 im gleichen Zeitraum.^[2] Dieser enorme Anstieg war zu großen Teilen auf die Weltwirtschaftskrise zurückzuführen. Gleichzeitig zeigte es sich, dass viele Firmen nicht auf eine solche Situation vorbereitet waren. Diese Problematik betraf nicht nur KMU, sondern brachte auch Konzerne ins Wanken. Große (Traditions-)Unternehmen wie Arcandor, Rosenthal, Herti oder Märklin mussten im Zuge der Finanzkrise Insolvenz anmelden.^[3]

Unter diesem Hintergrund gerät die umfassende Bewirtschaftung der Liquidität wieder in den Fokus. Die Einführung des Euros, die Weiterentwicklung der EDV-Technik und neue Rahmenbedingungen zur Geldbeschaffung erfordern neue Möglichkeiten zur verbesserten Liquiditätssteuerung.

Die geänderten risikoorientierten Eigenkapitalvorschriften für Banken, wie Basel II^[4] und MaRISK führten zu neuen Beschränkungen für Firmen an frisches Geld zu kommen. Sinkendes Vertrauen in den Banksektor veranlasste manchen Konzern interne Cash-Managementlösungen u.a. mit In-House-Banking einzuführen, um weitestgehend unabhängig von den volatilen Finanzmärkten zu sein.^[5] Auch die Internationalisierung der Märkte, aus der Risiken und auch Chancen entstehen, erfordern eine Intensivierung des Cash Managements in Unternehmen.

Im Laufe der letzten Jahre entwickelte sich aus dem Aspekt der Liquiditätssicherung ein ganz neues Feld, nicht nur die Liquidität zu sichern, sondern auch diese zu optimieren, also durch den Einsatz von geeigneten Mitteln die Liquidität zu verbessern und daraus einen zusätzlichen Nutzen für das Unternehmen zu generieren. Gerade die Optimierung aller Einflussgrößen, die eine negativgerichtete Wechselbeziehung haben können, kann zu finanziellen Vorteilen in einem Unternehmen führen. Hierbei handelt das Unternehmen nicht nur mit liquiden Mitteln, sondern auch mit der Steuerung der Ein- und Auszahlungen aus dem operativen Geschäft im Unternehmen. In dieser Arbeit soll aufgezeigt werden, welche Bedeutung das gesamte Cash Management explizit für die finanzielle Performance in einem Unternehmen hat.

1.2 Gang der Untersuchung

In der Einleitung ist zu erkennen, wie wichtig in der heutigen Zeit ein gut funktionierendes und effektives Cash Management geworden ist.

Daher sollen in dieser Projektarbeit die theoretischen Ansätze im Cash Management, sowie die gängigen Verfahrensweisen erfasst und deren Einfluss auf die finanzielle Performance von Konzernen analysiert werden.

Im Folgenden werden erst im Allgemeinen die relevanten Definitionen der Liquidität, Kassenhaltung, Working Capital, Cash-to-Cash Cycle und des Cash Managements aufgezeigt. In Punkt 3.1.1 werden die Teile des operativen Cash Managements angesprochen, bevor in 3.2 das interne Cash Management mit seinen wichtigsten Hauptinstrumenten durchleuchtet wird. Anschließend wird die Bedeutung des Cash Managements für die finanzielle Performance anhand der Instrumente analysiert. Die gesamte Arbeit wird durch praktische Verfahrensweisen des Robert Bosch Konzerns und anderen Industrieunternehmen aufgelockert. Im 5. Kapitel wird abschließend ein kritisches Resümee über die zurückliegenden Seiten gezogen.

2 Grundlagen der Thematik

2.1 Rolle der Liquidität für ein Unternehmen

Der Umgang mit der Liquidität ist ein zentrales Problem in einem Unternehmen. Durch Liquiditätsengpässe können sich dramatische Konsequenzen ergeben, die bis zur Insolvenz führen können.^[6] Daher stellt eine dauernde Liquiditätssicherung eines der unternehmerischen Hauptziele dar. Sie steht allerdings im Hinblick auf eine wertorientierte Unternehmensführung im Konflikt zwischen Rentabilität, Sicherheit und Liquidität.

Der Begriff Liquidität ist in seiner Bedeutung ein weit gefasster Begriff, dem noch keine einheitliche betriebswirtschaftliche Definition zugeordnet werden kann.^[7] Die am weitesten verbreitete Definition geht davon aus, dass ein Wirtschaftssubjekt (Unternehmen) jederzeit und uneingeschränkt seine zwingend fälligen Zahlungsverpflichtungen nachkommen kann.^[8] Diese Zahlungsverpflichtungen können aus gesetzlichen, vertraglichen und wirtschaftlichen Quellen entstehen.^[9]

Im engeren Sinne umfasst Liquidität nur die Bargeldbestände (liquide Mittel) eines Unternehmens – die höchste Form von Liquidität. Ein weiter gefasster Begriff bezieht zusätzlich die Vermögensgegenstände des Umlaufvermögens (Working Capital) sowie near money assets mit in die Liquidität ein.

2.2 Stellenwert der Kassenhaltung

Aus der Anforderung nach Liquidität entsteht für das Unternehmen der Anspruch eine Kasse zu halten, um den Zahlungsverpflichtungen nachkommen zu können. Diese Kassenhaltung besteht aus Bargeldern und Sichtguthaben auf Bankkonten. Das Geld auf diesen Konten ist für die kurzfristige Disposition gedacht, um die aus der Liquiditätsplanung prognostizierten Auszahlungsströme in Verbindung mit den Einzahlungen gewährleisten zu können. Die Geldströme liegen in der Zukunft und sind somit in Zeitpunkt und Höhe unsicher, deswegen kann man die optimale Kassenhaltung nur schwer feststellen.^[10] Ist der Kassenbestand höher als die Auszahlungen, entstehen im Unternehmen Opportunitätskosten, weil hierdurch alternativ Anlagen/Investitionen verloren gehen. Auf der anderen Seite sind Fehlkosten oder Verzugszinsen für die Inanspruchnahme des Kontokorrentkredits die Folge. Muss noch Geld von anderen Konten zur Deckung des Fehlbetrages transferiert werden, entstehen so zusätzliche Transaktionskosten.^[11] Das Ziel einer optimalen Kassenhaltung ist bei geringen Opportunitätskosten eine reduzierte und kostenminimierte Kassenhaltung zu gewährleisten. Dieses Ziel wird vom Cash Management umgesetzt.

2.3 Implikation des Working Capital Management

Das Working Capital Management fokussiert seine Arbeit auf die Bereiche rund um die Steuerung des Umlaufvermögens und das dort gebundene Kapital. Die elementaren Bausteine innerhalb des Working-Capitals basieren auf dem Cash Conversion Cycle und umfassen das Kreditorenmanagement (Purchase to Cash), das Vorratsmanagement (Forecast to Fulfill) und das Debitorenmanagement (Order to Cash).^[12] Diese drei Bereiche sind die Stellgrößen für das Working Capital und werden in 3.2.1 und 3.2.2 erläutert.

Die Optimierung des investierten Kapitals sorgt nicht nur für die Verbesserung der wertorientierten Erfolgsgrößen, sondern auch für die Sicherstellung von ausreichender Liquidität, Erhöhung der Eigenkapitalquote und verbesserte Innenfinanzierung.^[13] Ein zu hohes Working Capital führt zu einer sehr hohen (dauerhaften) Kapitalbindung und somit oftmals zu eingeschränkter Liquidität und Bonität.

Das Working Capital Management versucht die einzelnen Stellschrauben der Prozesse auf ein optimales Gesamtbild abzustimmen und Zielkonflikte, die daraus resultieren können, zu entspannen. Dieses optimale Gesamtbild soll dadurch erreicht werden, dass der Cash-to-Cash Cycle möglich kurz gehalten werden sollte.^[14]

2.4 Bedeutung des Cash-to-Cash Cycle

Der Cash-to-Cash Cycle beschreibt die Zeit in Tagen, die aufgewendet werden müssen, bis die Zahlungen an den Zulieferer in liquide Rückflüsse vom Kunden umgewandelt worden sind.^[15] Es stellt also die Zeitdauer dar, wie lange das Kapital nach Bezahlung des Lieferanten im Umlaufvermögen (Working Capital) gebunden ist.^[16]

Zahlt das Unternehmen die eigene Verbindlichkeit zu dem Zeitpunkt, wo die Forderung beglichen wird, so ist der Cash-to-Cash Cycle für das Unternehmen 0, was bedeutet, dass das Unternehmen keine eigenes Geld für den Kauf von Vorräten bindet. Je weiter die Bezahlung von Verbindlichkeit und Forderung auseinander liegen, desto länger ist die Kapitalbindungsdauer des Unternehmens.^[17] Produzierende Unternehmen tendieren dazu hohe Lagerbestände zu haben, die früh bezahlt werden müssen, aber erst spät in Produkte bzw. in Rückflüsse umgewandelt werden. Aus diesem Grund haben solche Unternehmen einen oftmals hoch positiven Cash-to-Cash Cycle, also eine lange Kapitalbindungsdauer. Im Gegensatz dazu haben Handelsunternehmen optimalerweise einen negativen Cash-to-Cash Cycle. Firmen, wie z.B. Media Markt beanspruchen selbst ein Zahlungsziel von 150 Tagen und generieren in diesem Zeitraum eine Lagerumschlagshäufigkeit von 6.^[18] Bis Handelsunternehmen ihre Rechnung bezahlen, haben Sie den ursprünglichen Rechnungsbetrag mehrfach umgeschlagen. Dies schafft Liquidität und Zeit für weitere Käufe bzw. Kapitalanlagen.

Wie in der Grafik zu erkennen ist, kann man im Cash-to-Cash Cycle wichtige Positionen des Cash Managements erkennen.

Abbildung 1: Cash-to-Cash Zyklus

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In einem Unternehmen findet eine ständige Umschichtung zwischen Kapitalbindung und Liquiditätsfreisetzung statt. Die Planung über die Bestellung von Rohstoffen findet im Vorratsmanagement statt und die Bezahlungen dieser Verbindlichkeiten im Kreditorenmangement. Das Forderungsmanagement ist dafür zuständig, die Forderungen in liquide Mittel umzuwandeln. Diese Abteilungen haben einen erheblichen Einfluss auf den Cash-to-Cash Cycle und somit auch auf die Kapitalbindungsdauer, weil sich diese durch die gesamte Wertschöpfungskette zieht. Deswegen müssen adäquate Lösungen für ein effizientes Working Capital Management geschaffen werden. Diese Ansätze werden im dritten Kapitel detaillierter besprochen.

2.5 Definition Cash Management

Die Literatur gibt keine einheitliche Definition für das Cash Management her, gerade weil die Grenzen zwischen Risk Management, Treasury und Controlling je nach Unternehmen sehr fließend sein können.^[19] Daher ist für diese Arbeit eine vorherige Definition vom Cash Management nötig.

Cash Management, auch oftmals Liquiditätsmanagement genannt, beschreibt die Aufgaben der (kurzfristigen) Kassendisposition. Das Cash Management umfasst sämtliche Aktivitäten, die zur Sicherung der Liquidität benötigt werden. Zusätzlich steht die Erreichung der maximalen Effizienz im Zahlungsverkehr im Fokus. Das Cash Management kann nicht als reine Finanzverwaltung bezeichnet werden, sondern es ist vielmehr eine aktive Steuerung der Liquidität und Zahlungsströme, um die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten und die Liquidität zu optimieren.^[20]

Durch diese Maßnahmen, die auch von den externen Bereichen des Cash Managements (s.h. 3.2) fokussiert werden, soll ein möglichst kurzer Cash-to-Cash Cycle erreicht werden. Als Folge daraus wird eine geringe Kapitalbindungsdauer, ein gesteigerter freier Cash Flow und eine hohe Liquidität realisiert.^[21]

2.5.1 Ziele des Cash Managements

Das Cash Management orientiert sich als Teil des Finanzmanagements an den Oberzielen Liquidität, Rentabilität und Sicherheit. Aus diesen Oberzielen lassen sich konkretere Unterziele für das Cash Management ableiten. Hierunter fallen:

Abbildung 2: Hauptziele des Cash Managements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Will man alle Ziele in Einklang bringen, stellt man fest, dass Liquidität (Sicherheit) und Rentabilität im Konflikt zu einander stehen. Hierbei muss entschieden werden, wo der Fokus gelegt werden soll, bzw. welche Kompromisse eingegangen werden müssen.^[22] Legt die Firma Wert auf hohe Kassenhaltung, dann ist die Liquidität und Sicherheit sehr hoch, aber es ist nur eine geringe Rendite gegeben. Versucht man aber die Rendite zu maximieren, geht das nur zu Lasten der Sicherheit und der Liquidität.

Gerade in den letzten Jahren ist die renditeorientierte Zielverfolgung wieder auf mehr Liquidität umgeschwenkt. Dieser Wandel ist auf die unsicheren Weltmärkte und den Vertrauensverlust in die Banken zurückzuführen, die selbst im Zuge der Finanzkrise in Schieflagen geraten sind.^[23]

Insgesamt verfolgt das Cash Management die Ziele, die liquiden Mittel des Konzerns effizient und effektiv zu bedienen, um die Zahlungsfähigkeit des Konzerns und seiner Tochtergesellschaften zu jedem Zeitpunkt zu gewährleisten, Risiken zu minimieren und die Rentabilität zu erhöhen.

Die optimale Bewirtschaftung schließt auch eine Vermeidung von Unter- bzw. Überliquidität mit ein. Die Unterliquidität birgt die Gefahr seinen Zahlungsverpflichtungen nicht nachkommen zu können. Eine Überliquidität führt dazu, dass Anlagemöglichkeiten ausgelassen werden, sodass die Rendite geschmälert wird.^[24]

Gerade der Unterliquidität muss ein besonderer Stellenwert eingeräumt werden, da man bei drohender Illiquidität seinen Zahlungsverpflichtungen nicht nachkommen kann und damit gem. §15 InsO die Insolvenz eingereicht werden muss.^[25]

2.5.2 Internationale Besonderheiten bei der Zielgestaltung

Für international tätige Unternehmen gelten wie für nationale als oberste Prämisse das Erreichen finanzwirtschaftlicher Ziele. Durch die Heterogenität und steigender Komplexität der verschiedenen Märkte müssen zusätzliche Risiken abgedeckt werden.^[26]

Die Zahlungsfähigkeit muss von den rechtlich selbständigen Tochtergesellschaften im Ausland genauso sichergestellt werden wie im Inland. Durch grenzüberschreitende Zahlungsströme entstehen zusätzliche Schwierigkeiten dieses Ziel optimal zu erfüllen. Unterschiedliche steuerliche Regelungen und Kaptialverkehrsbeschränkungen erschweren die Optimierung der Kassenhaltung. Unterschiedliche Währungen beinhalten ein zusätzliches Risiko.^[27]

Diese Risiken können besonders das Finanzierungspotenzial im internationalen Konzernverbund, die Gewinnverwendungsentscheidungen, das Cash Management bei den unternehmensinternen Kapitalmarktsentscheidungen, externe Finanzierungsmöglichkeiten und die Eigenkapitalstrukturgestaltung der ausländischen Tochtergesellschaft beeinflussen.^[28]

Durch die gleichzeitige Tätigkeit in mehreren Ländern ergeben sich daher spezifische Nebenziele, die auf die Ausräumung von Länder-, Wechselkurs- und Zinsänderungsrisiken gerichtet sind.

[...]

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^[1] Frotzler, F. (1991), S.9; Übersetzung: „Der einfachste Weg Geld zu verdienen, ist es, aufzuhören Geld zu verlieren.“.

^[2] Vgl. Statistisches Bundesamt - Pressemitteilung Nr. 085 vom 09.03.2010 . http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Presse/pm/2010/03/PD10__085__52411,templateId=renderPrint.psml [01.02.2012]

^[3] Vgl. http://www.welt.de/print/wams/wirtschaft/article13783197/Auferstanden-aus-Ruinen.html [01.02.2012] .

^[4] Vgl. Richtlinien nach Basel II (Basler Ausschuss für Bankenaufsicht, 1. Januar 2007) .

^[5] Vgl. http://www.cfoworld.de/aufraeumen-im-treasury?page=2 [07.02.2012] .

^[6] Vgl. Krahne, P. (2007), S. 115.

^[7] Vgl. Zeranski, S. (2005), S.11.

^[8] Vgl. Zeranski, S. (2005), S.11.

^[9] Vgl. Schäfer, H. (2002), S.32.

^[10] Vgl. Perridon/Steiner (1999), S.149.

^[11] Vgl. Perlitz, M. (2004), S.505.

^[12] Vgl. Lies, E. (2011), S.25.

^[13] Vgl. Jäger, A. et al. (2009), S.377.

^[14] Vgl. Klepzig, H.-J. (2008), S. 7.

^[15] Vgl. Gladen, W. (2005), S.80.

^[16] Vgl. Hess, G. (2010), S.227.

^[17] Vgl. Kummer, S. (2006), S.44.

^[18] Aussage gem. Björn von Holt, Finanzwesen Bosch Car Multimedia/Blaupunkt, die bis zum Verkauf von Blaupunkt an Aurelius an Handelsunternehmen wie Media Markt geliefert haben(Radios, Lautsprecher etc.).

^[19] Vgl. Werdenich, M. (2008), S.12.

^[20] Vgl. Werdenich, M. (2008), S.12.

^[21] Vgl. Bucholz, P. (2009), S. 306.

^[22] Vgl. Dernick, A. et. al (2009), S.373.

^[23] Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung, Knop Carsten, 11.11.2011 http://m.faz.net/frankfurter-allgemeine-zeitung/unternehmen-der-aerger-ueber-die-banken-wird-groesser-11525594.html ; Vgl. http://www.fair-news.de/news/Alternativen+zur+Bankfinanzierung+

selektives+Factoring+und+Auftragsfinanzierung-488559.html [Abrufdatum: 14.02.2012].

^[24] Vgl. Jagmetti, I. (2007), S.53.

^[25] Vgl. Prätsch, J. (2007), S.18.

^[26] Vgl. Perlitz, M. (2004), S.467.

^[27] Vgl. Welge, M. (2003), S.315f.

^[28] Vgl. Perlitz, M. (2004), S.467.