Adoption von Innovationen - Die Einführung der RFID - Technologie

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problembeschreibung
1.2. Forschungsfrage
1.3. Aufbau

2. Adoption neuer Technologien (RFID)
2.1. Strategische Sicht
2.1.1. Technologische Faktoren
2.1.1.1. Direkter Nutzen
2.1.1.2. Indirekter Nutzen
2.1.1.3. Kosten
2.1.2. Faktoren der organisationalen Bereitschaft
2.1.2.1. Finanziell
2.1.2.2. Technologisch
2.1.2.3. Top Management Support
2.1.3. Faktoren des externen Umfelds
2.1.3.1. Wettbewerbsdruck
2.1.3.2. Zwang durch Handelspartner
2.2. Institutionelle Sicht
2.2.1. Druck durch Zwangsausübung
2.2.2. Nachahmender Druck
2.2.2.1. Unsicherheit
2.2.2.2. Mitläufereffekt
2.2.3. Normativer Druck

3. RFID Mandate s
3.1. Effekte des RFID Mandate s
3.1.1. Unmittelbare Auswirkungen
3.1.2. Integration von RFID in das existierende Unternehmen
3.1.2.1. Verbesserung logistischer Prozesse
3.1.2.2. Entlastung des Managements
3.1.3. Optimierung der Geschäftsprozesse
3.1.3.1. Steigerung der Supply Chain Effektivität
3.1.3.2. Lagerhaltung
3.2. Wait-and-see

4. Diskussion
4.1. Adoption mit Mandate
4.2. Adoption ohne Mandate

5. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang
A. Gesamtübersicht der positiven und negativen Einflüsse auf die Adoption und Integration
von Innovationen (insbesondere RFID)
B. Aufbau des 96-Bit Electronic Product Code (EPC)
C. Komponenten des EPCglobalä-Netzwerkes und seine Parallelen zum Internet
D. Beispiele der RFID Einsatzmöglichkeiten in der Wertschöpfungskette
E. Beispiele für High - und Low-Impact Hersteller
F. RFID Hardware
G. Anwendungsbeispiele von RFID
H. Cross-Docking-Verfahren
I. Adoptions- und Diffusionsverlauf
J. Einteilung des Innovationsgrades
K. Weltweit kumulierte Adoptionsrate des Internets

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Adoptionsmodell

Abbildung 2: Klassifizierung der Adopter einer Innovation anhand der typischen Diffusionskurve und der relativen Adoptionszeit relativ zum DurchschnittAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vergleich des jährlichen Cash Flows zwischen High & Low Impact Manufacturern

Abbildung 4: Hierarchie der RFID Assimilation

Abbildung 5: Kosten und Nutzen von RFID für den Handel

Abbildung 6: Integration der RFID Technologie

Abbildung 7: Datenkreislauf einer RFID-gestützten Lieferkette

Abbildung 8: Der Diffusionsprozess

Abbildung 9: Diffusionsverläufe von Singulär und Netzeffektgütern

Abbildung 10: Die Lücke im Technology Adoption Life Cycle

Abbildung 11: Investitionen in RFID Projekte

Abbildung 12: Gründe der Einführung von RFID

Abbildung 13: Gründe der nicht Implementierung von RFID

Abbildung 14: RFID Implementierungsplan

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Strategic Choice Rationale:

Überblick der Adoptions- und Integrationsverhältnisse von Innovationen

Tabelle 2: Institutional Rationale:

Überblick der Adoptions- und Integrationsverhältnisse von Innovationen

Tabelle 3: Verhältnis von Unternehmensgröße und Investitionen in RFID

Tabelle 4: Verhältnis von Unternehmensgröße und Investitionen in RFID bis Ende 2006

Tabelle 5: Zusammenfassung der Effekte des RFID Mandates

1. Einleitung

Innovationen werden permanent und unaufhörlich vorangetrieben. Dies geschieht durch sich verändernde Kundenbedürfnisse, das Marktumfeld bzw. die Unternehmung selbst. Auch die gesamte Umgebung einer Organisation beeinflusst das Vorantreiben von Neuerungen. Diese unterliegen jedoch einem fortwährenden stetigem Wandel. Demzufolge muss die Forschung und Entwicklung ständig der Zeit voraus sein, Signale und Trends sowie Ereignisse im Umfeld erkennen und vor allem die Zukunft aktiv gestalten um mit der sich ändernden Welt Schritt halten zu können. Mit immer rasanter werdenden Entwicklungen und einem massiven Kostendruck haben sich Strukturen in Betrieben von Grund auf verändert. Zunehmend steht der langfristige Unternehmenserfolg in Widerspruch zu den kurz- und mittelfristigen Perspektiven. Es ist die Aufgabe des Technologie- und Innovationsmanagements den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern.^[1]

Das Innovationsmanagement befasst sich demnach nicht nur mit der bewussten Gestaltung des Innovationssystems einer Organisation, sondern auch mit der Institution in der die einzelnen Prozesse ablaufen. Das Technologiemanagement hingegen konzentriert sich eher auf konzeptionellere Themen wie bspw. der Rolle einer Technologie in einem Betrieb.^[2]

Technologien stellen einen Wettbewerbsfaktor für Unternehmen dar, durch den im Extremfall sogar die Existenz einer Organisation bedroht werden kann. Solche Veränderungen als auch die damit verbundenen Folgen müssen durch das Technologiemanagement bewältigt werden.^[3]

Die Einführung des Strich- oder auch Bar-Codes galt zum damaligen Zeitpunkt für viele Organisationen als enorme Entlastung in den Prozessen. Allerdings ist durch den Fortschritt der Computer- und Chiptechnologie diese Scan-Methode auf dem Weg der Degeneration. Stattdessen gewinnt die Radio Frequency Identification (RFID) Technologie zunehmend an Bedeutung. Mit dieser Methode können Produkte, die mit den entsprechenden technischen Notwendigkeiten ausgestattet sind per Radiowellen aufgespürt und nachverfolgt werden.^[4] Somit stellt die RFID Technologie eine Art einer automatischen Identifikationstechnologie dar.^[5] Durch die Forderung nach immer schnelleren und schlankeren Prozessen, sowie Kostenreduzierungen sehen zunehmend mehr Betriebe Vorteile in diesem System.

1.1. Problembeschreibung

Die RFID Technologie wurde entwickelt, um das Supply Chain Managements (SCM) zu unterstützen. Sie wird häufig als Nachfolgetechnologie des Bar-Codes betrachtet, die jedoch einen deutlich höheren Nutzen verspricht.^[6] Diese neu aufkommende RFID Technologie erregte bereits in Europa, den Vereinigten Staaten von Amerika und Asien breites Aufsehen. Verschiedenste bedeutende Handelsunternehmen wie bspw. Wal-Mart, Target, Albertson, Best Buy, etc. vollziehen oder vollzogen bereits einen Wechsel vom Bar-Code-Scannning zu einer RFID gestützten Warenidentifizierung. Die Unternehmen versuchen mit dieser Maßnahme Kostenreduzierungen zu realisieren und betriebliche Effizienzen in der Wertschöpfungskette^[7] durch reduzierte Lagerbestände, bessere Verkaufsprognosen und geringere Lohnkosten zu steigern. Zusätzlich wollen sie neue Wettbewerbsvorteile erschließen, dadurch dass neue Möglichkeiten von Geschäftsprozessen identifiziert und mangelhafte Prozesse leichter verbessert werden können.^[8]

Um die Möglichkeit dieser Vorteile umfassend zu erschließen setzten die größten Handelsunternehmen auf den verschiedenen Kontinenten ihre Zulieferer unter Druck, diese neue Technologie zu adoptieren und demzufolge in den bestehenden Betrieb zu implementieren. Nur wenn sich die Hersteller dem Druck des Händlers beugen und die Neuerung annehmen wird die bestehende Geschäftsbeziehung aufrecht erhalten. Dieses unter Druck setzen des schwächeren Geschäftspartners, damit dieser den Bedürfnissen des Stärkeren nachkommt, wird in der Literatur als Mandate bezeichnet. Vor einigen Jahren war die Marktsituation noch nicht so, dass sich Händler von nur wenigen Herstellern beliefern lassen konnten – also der Produzent die stärkere Machtposition inne hatte.

Die Entwicklung der Machtverhältnisse in einer Supply Chain (SC) zeigt, dass in den letzten Jahren eine Verschiebung der Macht der Lieferanten zu Gunsten der Abnehmermacht stattgefunden hat. Diese Veränderung wirkte sich folglich auch daraufhin aus, dass sich die Zulieferer unter normalen Umständen größtenteils dem Druck der Händler beugten, da sie sonst Gefahr liefen, die bestehende Geschäftsbeziehung an einen Konkurrenten zu verlieren.^[9] Demzufolge würden sich Marktanteile reduzieren und die Wettbewerbsposition verschlechtern. Gerade kleinere Betriebe konnten es sich kaum erlauben, das Mandate zu verweigern. Sie müssen deshalb enorme Investitionen in die Adoption und anschließende Implementierung von RFID tätigen um den Wünschen ihres Abnehmers gerecht zu werden.

Eine neue Technologie zu adoptieren und die alte in manchen Fällen evtl. sogar völlig abzulösen ist selbst dann schwierig, wenn die Vorteile der Neuerung offensichtlich sind. Viele Innovationen benötigen erstaunlich viel Zeit bis sie weiträumig adoptiert wurden. Dieser Vorgang kann sich mitunter über einige Jahre erstrecken. Daher stellt es für viele Organisationen ein generelles Problem dar, wie die Diffusionsrate beschleunigt werden kann.^[10] Hierbei bezeichnet der Begriff der Diffusion den Prozess in „[…] which an innovation is communicated through certain channels over time among the members of a social system.” ^[11]

1.2. Forschungsfrage

Die Adoption von Innovationen kann sich über einen längeren Zeitraum hinziehen. Um daher die Übernahme einer neuen Technologie rascher voran zu treiben und demzufolge schneller von ihrem Nutzen profitieren zu können, verfolgen Organisationen verschiedene Strategien. Diese Arbeit konzentriert sich erstrangig darauf, den

- Einfluss von strategischen Beziehung, als auch den
- Einfluss von institutionellen Beziehungen

auf die Adoption von Innovationen, insbesondere im Bereich neuer Technologien, aufzudecken. Dieses Schriftstück klärt den Einfluss dieser beiden Faktoren auf Adoption sowie Integration von Neurungen in einen Betrieb.

Zusätzlich wird erforscht, welcher Zusammenhang zwischen den betrachteten Beziehungen besteht. Die sich daraus ergebenden Folgen für die Adoption von Innovationen hinsichtlich Adoptionsgeschwindigkeit, sowie Förderung bzw. Erschwernis der Durchsetzung dieser neuen Technologie, werden ebenfalls erforscht. Desgleichen werden die Auswirkungen und Effekte dieser Konstellationen auf Hersteller und Händler beleuchtet.

1.3. Aufbau

Diese Arbeit gliedert sich in insgesamt fünf Kapitel. Ausgehend von der Beschreibung des Problems leiten sich die damit verbundenen und zu erforschenden Fragen ab.

Kapitel zwei befasst sich eingehend mit der Adoption neuer Technologien - insbesondere RFID. Inwiefern strategische Faktoren die Übernahmeentscheidung von Neuerungen beeinflussen wird hier anhand des Technology Organization Environment Frameworks aufgezeigt. Dieses beinhaltet die Faktoren

- Technologie,
- Organisation,
- Externes Umfeld.

Folglich wird die institutionelle Sichtweise mit in die Überlegungen einbezogen. Sie befasst sich mit verschiedenen Arten von Druckverhältnissen, wozu

- Druck durch Zwangsausübung,
- Nachahmender Druck und
- Normativer Druck

zählen. Strategische als auch institutionelle Einflüsse werden folglich miteinander verknüpft.

Diese zu einem Mandate führende Kombination wird in Kapitel drei untersucht. Die Zulieferer bzw. Hersteller werden folglich in zwei Gruppen eingeteilt:

- Hersteller welche die neue Technologie unter den Bedingungen eines Mandate s adoptieren und
- Hersteller die keinem Mandate unterliegen, demzufolge vorerst abwarten wie sich die Technologie entwickelt und evtl. zu einem späteren Zeitpunkt adoptieren.

Der Technology Adoption Life Cycle dient als Basismodell um die entstehende Kluft zwischen diesen beiden Gruppen zu erklären.

Kapitel vier befasst sich schließlich mit der Adoption von Innovationen an sich und diskutiert entstehende Situationen unter den Bedingungen mit als auch ohne ein durch einen Händler ausgesprochenes Mandate.

Kapitel fünf fasst die gewonnen Erkenntnisse schließlich zusammen.

2. Adoption neuer Technologien (RFID)

Das Technologiemanagement kann allgemein als Teil des strategischen Managements angesehen werden.^[12] Es befasst sich hauptsächlich damit, die technologische Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung sicher zu stellen - also die Rolle der Technologie im Betrieb immer wieder erneut konzeptionell zu hinterfragen.^[13]

Das vorherrschende Umfeld und die damit verbundene technologische Situation ist überaus bedeutend für eine einzelne Organisation als auch die gesamte Wirtschaft.^[14] Es ist erforderlich, ständig die eigenen Prozesse und eingesetzten Technologien zu überprüfen, zu verbessern und gegebenenfalls durch neue Technologien zu ersetzen. Hierdurch kann sichergestellt werden, dass bspw. die Effizienz des Produktionsprozesses oder auch die Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt bestehen bleibt.^[15] Solche Innovationen werden auch als Neuerungen verstanden. Eine Innovation kann allgemein durch „[...] die planvolle, zielgerichtete Erneuerung und auch Neugestaltung von Teilbereichen, Funktionselementen oder Verhaltensweisen im Rahmen eines bereits bestehenden Funktionszusammenhangs (soziale oder wirtschaftliche Organisation) mit dem Ziel, bereits bestehende Verfahrensweisen zu optimieren oder neu auftretenden oder veränderten Funktionsanforderungen besser zu entsprechen“^[16] beschrieben werden. Auch Rogers definiert eine Innovation als „[…] an idea, object, or practice that is perceived as new by an individual or other unit of adoption.“^[17]

Der Begriff Adoption wird verwendet, um die positive Einstellung zu einer Innovation zu bezeichnen, oder auch als den Entscheid, Ressourcen für die Umsetzung dieser Innovation zu verwenden.^[18]

Die Einführung neu entstandener Technologien wird jedoch noch immer nicht vollständig verstanden. Selbst die umfangreich vorhandene Literatur zur Adoption und Diffusion von Innovationen, die einzigartige Charakteristika besitzen, tragen nur teilweise zur Klärung bei. Gerade bei wechselseitigen Beziehungen der Adopter kann die traditionelle Diffusionstheorie^[19] nicht unmittelbar angewendet werden. Daher ist es nötig weitere Modelle zu entwickeln bzw. die bestehenden Theorien zu erweitern und neue aufzustellen. Die Gründe für die Übernahme einer Innovation durch Organisationen sollen sich durch diese neuen Ansichten erklären lassen.^[20]

Gerade in der bisher veröffentlichten Literatur über interorganisationale Systeme (IOS) wurden verschiedenste Modelle geschaffen, um die Treiber der Adoption von Innovationen zu identifizieren. Die sog. innovativeness von Unternehmen oder auch Innovationsbereitschaft genannt, stellt einen wichtigen Einfluss der Annahme von Neuerungen dar.^[21] Weiterhin können Innovationen die durch das Changemanagement hervorgerufen wurden vorangetrieben werden.^[22]

Um die Einwirkungen der Adoption von Innovationen zu erforschen wurde beispielsweise die klassische Theorie der Diffusion von Innovationen um weitere Faktoren ergänzt. Im Folgenden werden einige theoretische Perspektiven, die auch als Aspekte einer strategischen Wahl oder auch als strategische Sicht bezeichnet werden näher untersucht. Diese Faktoren werden durch das Technology-Organization-Environment Framework (TOE) gruppiert.^[23] Eine detaillierte Auseinandersetzung mit dem TOE findet sich an späterer Stelle wieder.

Zusätzlich werden in einem nächsten Punkt die Theorien der Adoption auf institutioneller Ebene, dem so genannten institutionellen Isomorphismus, oder auch als Theorie der institutionellen Sichtweise bezeichnet, mit in die Analysen einbezogen.

Diese beiden generellen Sichtweisen schließen sich keinesfalls gegenseitig aus.^[24] Sie treten oft gemeinsam auf und können durchaus komplementärer Natur sein.^[25] Eine Betrachtung dieser beiden Ansätze wurde bisweilen in den meisten Untersuchungen vernachlässigt. Folglich wird in diesem Kapitel beiden Sichtweisen die entsprechende Aufmerksamkeit zugeteilt.^[26]

2.1. Strategische Sicht

Eine weit verbreitete Sicht der Adoption von Innovationen, oder gerade auch der Adoption neuer Technologien, begründet sich in diversen Studien auf der Erhöhung der Produktivität und der Steigerung der organisationalen Wertentwicklung.^[27] Daher wird im Folgenden ebenfalls dieser strategische^[28] Ansatz betrachtet, bevor dann in 2.2. auf die institutionelle Ebene eingegangen wird. Die Adoption von interorganisationalen Systemen, wie bspw. Electronic Data Interchange (EDI), kann laut Sharma et al. trotz einiger Unterschiede innerhalb einer SC großteils mit der Adoption von RFID verglichen werden.^[29] Daher werden in dieser Arbeit gleichermaßen Studien über EDI aufgegriffen und sofern es der Sachverhalt erlaubt auf die Adoption von RFID übertragen.

Das bereits empirisch getestete Technology-Organization-Environment Framework von Tornatzky und Fleischer aus dem Jahre 1990 wird im Folgenden als Grundlage herangezogen. Schon des Öfteren wurde es als sehr hilfreich eingestuft um die Faktoren aufzudecken, die eine Adoptionsentscheidung, gerade von technologischen Innovationen, beeinflussen.^[30] Das Framework berücksichtigt die drei Bereiche, die eine Unternehmung einsetzt, um die Vorteilhaftigkeit einer neuen Technologie zu klären. Hierbei handelt es sich um:

- Technologie,
- Organisation,
- Umfeld.^[31]

Im Kontext der Adoption neuer Technologien werden diese drei Kategorien auch noch anderes zusammengefasst bzw. gegliedert: Der Begriff „Technologie“ steht für den wahrgenommenen Nutzen, oder auch den Gewinn aus einer neuen Technologie (perceived benefits). „Organisation“ bezeichnet die Bereitschaft der Organisation, die neue Technologie sinnvoll und gerecht zu implementieren (organizational readiness), wohingegen der Begriff „Umfeld“ den externen Druck auf die jeweilige Unternehmung beschreibt (external pressure).^[32]

Die Charakteristika einer Innovation werden weitergehend auch untergliedert in primäre und sekundäre Faktoren. Zu erstgenannten zählen die Eigenschaften, die der Innovation oder Technologie selbst anhaften und unveränderlich sind. Sekundäre Faktoren beziehen sich hingegen darauf, wie die Wahrnehmung für die Technologie und deren Einsatz im Unternehmen gehandhabt wird.^[33] In Anlehnung an Downs und Mohr (1976) zählt die Technologie zu den primären Charakteristika, wohingegen Organisation und Umfeld zu den sekundären Faktoren gezählt werden.^[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Adoptionsmodell (eigene Darstellung)

Um die Förderer der Adoption einer neuen Technologie weiter zu untersuchen, wird im Folgenden näher auf die einzelnen Fundamente des TOE eingegangen.

2.1.1. Technologische Faktoren

Die verschiedenen Eigenschaften von Innovationen wurden bereits häufig untersucht, wenn es um Entscheidungen zur Einführung von Neuerungen ging. Die meisten Studien legten bisweilen die Innovations- bzw. Diffusionstheorie als Basis ihrer Forschung über die IOS Adoption zu Grunde. Nach Rogers wird die Adoption von Innovationen von den fünf Attributen:

1. relativer Nutzen, bzw. Vorteil,
2. Kompatibilität mit bereits bestehender Infrastruktur,
3. Komplexität im Hinblick auf Gebrauch und Verständnis,
4. Testbarkeit von neuen Ideen auf Basis der Neuheit, sowie
5. Beobachtbarkeit der Ergebnisse

beeinflusst.^[35] Demnach entscheidet sich eine Unternehmung für oder gegen die Einführung einer Innovation im Betrieb, wenn die Summe der Argumente auf technologischer Basis vorteilhaft genug erscheint.

Tornatzky und Klein konnten durch eine Metaanalyse^[36] sogar noch weitere beeinflussende Charakteristika identifizieren.^[37] Allerdings war der relative Vorteil jedoch die einzige Variable, die durchgehend in allen Studien als kritisch zu betrachtender Faktor auftauchte, wenn es um Adoptionsentscheidungen ging.^[38] Somit wird dieser entsprechende relative Nutzen im Kontext der technologischen Faktoren auch als Schlüsselfaktor bezeichnet.

Dieser wird weiter operationalisiert als wahrgenommener Nutzen (perceived benefit), der sich wiederum in direkten und indirekten Nutzen untergliedern lässt.

2.1.1.1. Direkter Nutzen

Der unmittelbare, oder auch operationale Nutzen bezieht sich vorwiegend auf betriebliche Einsparungen, welche durch die gesteigerte Effizienz der Organisation erreicht werden.^[39] Diese Verbesserungen, wie bspw. Kostensenkungen durch schnellere Prozesse, sind vorwiegend in den internen Bereichen der Organisation anzutreffen, wo es um täglich auszuführende Aktivitäten geht.^[40] Hierzu zählen unter anderem reduzierte Transaktionskosten durch die Reduktion von Schreibarbeit und somit die Möglichkeit zur Einsparung von Arbeitskräften. Ein verbesserter Cashflow wird durch schnellere Arbeitsabläufe und den besseren Informationsaustausch erzielt. Durch kürzere Bestellzyklen und geringere Bestellkosten kann der intern vorhandene Bestand reduziert werden. Die Informationsqualität steigt ebenfalls auf Grund der verbesserten Pünktlichkeit, Genauigkeit und Zugänglichkeit der Informationen.^[41] Als weiteres Beispiel ist die Genauigkeit und erhöhte Sicherheit der Daten zu nennen.^[42]

Speziell bezogen auf den Einsatz der RFID Technologie im Handel können die Verkäufer von Vorteilen wie bspw. verbesserter Lagerhaltung, verminderter Diebstahl, reduzierte Fehlbestände oder weniger Scanfehlern profitieren. Der Nutzen auf Hersteller- bzw. Zuliefererseite beinhaltet ebenfalls eine verbesserte Lagerhaltung, reduzierte Fehlbestände und damit, durch die größere Überschaubarkeit, die Verminderung von Fehlmengenkosten, sowie ein besseres Verständnis der tatsächlichen Kundenbedürfnisse.^[43]

2.1.1.2. Indirekter Nutzen

Im Vergleich zum direkten Nutzen bezieht sich der indirekte Nutzen auf zukünftige auftretende Chancen und die Einnahmen, die aus der Innovation erzielt werden können.^[44] Iacovou et al. bezeichnen diese Vorteile auch als strategische Gelegenheiten. Dazu zählen insbesondere betriebliche Wirtschaftlichkeiten, die durch verbesserte interne Transaktionen auf Grund von Zeit- und Kostenreduktion sowie ein besseres Informationsmanagement erzielt werden. Kürzere Bearbeitungszeiten von Aufträgen und zeitgerechte Informationen über den Transaktionsstatus verbessern den Kundenservice und damit im Normalfall die Kundenzufriedenheit. Auch die Beziehung zwischen Handelspartnern wird gestärkt, da wechselseitiges Vertrauen aufgebaut wird. Diese Basis begünstigt den gegenseitigen Austausch von Informationen. Auch die Wettbewerbsfähigkeit wird gesteigert, indem durch die Innovation gegebenenfalls neue Märkte erschlossen werden oder besserer Service zu einem niedrigeren Preis angeboten werden kann.^[45] Des Weiteren kann durch eine Neuerung innerhalb einer Organisation das vorhandene Image aufgewertet werden. Dem Unternehmen können so zusätzliche gewinnbringende Chancen entstehen.^[46]

Um nochmals insbesondere auf den RFID Einsatz im Handel zu verweisen, liegen die Vorteile beim Verkäufer darin, dass Fehlmengen reduziert, sowie von schnellerem Service auf Grund der Technologie profitiert wird. Durch die gespeicherten Daten lassen sich ebenfalls Kundenprofile erstellen, was es wiederum erleichtert auf die individuellen Kundenbedürfnisse einzugehen. Durch diese Faktoren wird die Kundenzufriedenheit gesteigert. Allerdings wird der Gebrauch dieser persönlichen Angaben von Verbraucherschutzverbänden und Datenschützern als heikel eingestuft. In diesem Zusammenhang werden ständig neue Problemlösungen erörtert und gefördert. Entgegen aller Bedenken und Befürchtungen kann bei entsprechender Pflege und entsprechendem Einsatz der gewonnenen Daten ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erzielt werden. Hersteller profitieren indessen indirekt durch genauere Erkenntnisse über das Konsumentenverhalten, gesteigertes Verständnis und besseren Einblick in die eigene Wertkette und deren Problembereiche. Die Möglichkeit der effizienteren Gestaltung der eigenen Chain kann somit ergriffen werden. Auch durch die Umstrukturierung von Geschäftsprozessen können Kosten gesenkt und somit Wirtschaftlichkeiten erzielt werden.

Gerade durch das Zusammenspiel von Zulieferer und Abnehmer werden direkte, sowie indirekte Vorteile geschaffen. Durch deren zielgerichtetes Ausnutzen können somit erneut systematisch Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Daher wird der relative Nutzen oder auch der relative Vorteil als Schlüsselfaktor bei der Adoption von Innovationen, sowie im Speziellen auch bei der Einführung oder dem Einsatz von RFID, angesehen.^[47]

2.1.1.3. Kosten

Ein weiteres nahe liegendes Kriterium, das konsistenterweise immer als wichtiger Faktor bei der Adoption einer Innovation identifiziert wurde, stellen die Kosten dar. Zusammen mit der wahrgenommenen Leistung handelt es sich um zwei technologische Faktoren, die auch als Moderator (relativer Nutzen) und Inhibitor (Kosten) interpretiert werden können.^[48]

Je höher die Kosten zur Einführung einer Neuerung sind, desto geringer ist normalerweise das Interesse an der Einführung der Innovation bei der Organisation.^[49] Gleiches gilt vice versa.^[50] Entscheidendes Kriterium zur Einführung einer Innovation ist das Verhältnis der voraussichtlichen Kosten zum erwarteten Nutzen. Daher identifiziert Hauschildt (2004) in einer Studie von 151 Unternehmen wohl auch 27% der Betriebe, die technologische Gründe nennen, weshalb sie sich gegen einen Neuerung wehren.^[51] Die Kosten gelten als signifikanter Inhibitor der Adoption einer Innovation. Es kann jedoch keine klare Aussage über die Verbindungen zur Diffusion einer Innovation gemacht werden, da die Meinungen in der bisherigen Forschung diesbezüglich auseinanderklaffen. Einige Wissenschaftler vertreten den Standpunkt, dass eine bereits getätigte Adoptionsinvestition und die damit verbundenen hohen Kosten dazu führen, die Innovation aktiver zur Ausbreitung zu führen.^[52] Hierdurch will man sich vor einer möglichen Fehlinvestition schützen, indem versucht wird die Neuerung innerhalb der Branche als Basis zu etablieren und somit vor allem auch potentiell auftretende switching-costs zu vermeiden.

Bezogen auf die Verbreitung von RFID können Kosten als klarer Inhibitor angesehen werden, da die benötigte und aufzubauende Infrastruktur enorme Gelder verschlingt, bis erste Gewinne erzielt werden können.^[53]

2.1.2. Faktoren der organisationalen Bereitschaft

Im Gegensatz zu den technologischen Faktoren stellt die organisationale Bereitschaft einen sekundären Faktor von Innovationen dar. Diese zweitrangigen Einflüsse beziehen sich auf die Wahrnehmung der Technologie und wie diese im Unternehmen eingesetzt und gehandhabt wird.^[54] In früheren Studien konnten sowohl interne betriebliche Charakteristika als auch deren Eigenschaften als organisationale Faktoren identifiziert werden.^[55] Sie beeinflussen die Adoption von Interorganisationalen Systemen (IOS). Zur organisationalen Bereitschaft werden im Detail auch die Verfügbarkeit von finanziellen als auch technologischen Ressourcen gezählt, die innerhalb dieses Bereichs als Schlüsselfaktoren der Adoption interpretiert werden können.^[56] Schließlich wird im Folgenden in diesem Kapitel noch auf ein weiteres Attribut eingegangen: den Top Management Support. Er kann als Unterstützung, die eine Innovation innerhalb einer Organisation durch das Top Management erhält, angesehen werden. Dies drückt sich z.B. dadurch aus, dass ein Thema zum Vorstandsthema gemacht wird, das Management an den wesentlichen Projektsitzungen teilnimmt und die Vision auch intern und extern kommuniziert wird.^[57]

2.1.2.1. Finanziell

Die Bereitschaft zur Adoption einer Innovation im finanziellen Bereich bezieht sich auf monetäre Ressourcen die aufgebracht werden müssen, um die Kosten der Neuerung zu tragen. Hierzu zählen bspw. die Kosten für die Installation/Montage, sowie für die Umsetzung späterer Verbesserungen, als auch laufende Aufwendungen während der Nutzungsdauer. Hierunter fallen Kommunikationskosten, Verwendungsgebühren, o.ä.^[58] Die finanzielle Bereitschaft wie die „ [ ... ] quick ratio, the working capital/sales ratio, and the general and administrative expenses/sales ratio were used to measure the level of financial readiness of an organization.” ^[59]

Da eine (technische) Innovation auch bestmöglich in die Organisation und ihre Systeme integriert sein muss um den erwarteten Nutzen erzielen zu können, ist unverkennbar, dass neben dem Know-how der Organisation finanzielle Ressourcen zur richtigen Implementierung eine äußerst bedeutende Rolle spielen.^[60] Falls der erwartete Nutzen der Innovation auf Grund von Ressourcenmangel, sei er finanziell oder auch technisch, nicht realisiert werden kann, bedeutet dies gleichzeitig, dass eine Adoption bedeutungslos für die Unternehmung ist.^[61]

In Bezug auf die RFID Technologie im speziellen sind monetäre Größen ebenfalls wichtig, da die Wahrscheinlichkeit der Adoption von RFID erhöht wird, sofern die dazugehörigen Kosten von der jeweiligen Firma gedeckt werden können.^[62] Nach Sharma et al. kann somit unterstellt werden, dass die finanzielle Bereitschaft einer Unternehmung einen positiven Einfluss auf die Absicht zur Adoption von RFID, sowie den Grad der beabsichtigten Integration hat.^[63]

Hieraus ist ersichtlich, dass Unternehmungen, die eine Neuheit aufwändiger und tiefer in das bestehende System integrieren, in ihren jeweiligen Projekten erfahrungsgemäß durch höhere Gewinne belohnt werden.^[64]

2.1.2.2. Technologisch

Die zweite Dimension der organisationalen Bereitschaft wird durch die technologischen Möglichkeiten der Unternehmung gekennzeichnet. Es ist von großer Bedeutung, wie viel Wissen eine Firma bezüglich des Umgangs mit Informationstechnologie (IT) und IT Management hat. Betriebe mit mehr Erfahrung verhalten sich normalerweise weniger verunsichert bei der Einführung einer Neuerung. Diese besitzen ebenfalls eine bemerkenswerte Art, wie sie Daten als Bestandteil eines gesamtheitlichen Informationsmanagements handhaben. Ebenfalls ist ein komplikationsfreier Zugang zu den benötigten technologischen Ressourcen nötig.^[65] Als technologische Ressourcen einer Unternehmung werden bspw. die Technologie an sich, die Hardware, sowie besondere Fachkenntnisse, als auch qualifizierte Arbeitskräfte verstanden.^[66]

Generell kann auch bei der technologischen Bereitschaft einer Organisation davon ausgegangen werden, dass mit einem zunehmenden Grad der Integration und einer Verminderung des Ressourcenmangels auf technischer Ebene höhere Gewinne realisiert werden können. Ebenfalls werden Firmen mit einer höheren organisationalen (technischen) Bereitschaft eher eine Neuerung adoptieren, als Betriebe, die einen niedrigeren Bereitschaftsfaktor aufweisen.^[67] Der Grad der technologischen Bereitschaft eines Unternehmens lässt sich auch mittels einer speziell entwickelten Skala, der IT sophistication scale von Paré und Raymond (1991), ermitteln und durch 35 festgelegte Items dementsprechend einstufen.^[68]

Sharma et al. sehen eine gute Infrastruktur eines Informationssystems (IS)^[69] als gleichwertig mit dem Besitz von technologischen Ressourcen an, welche die Adoption fördern und erleichtern.^[70]

Insbesondere auf die Adoption und Integration von RFID bezogen, reduziert der Bestand von adäquaten Ressourcen die Kosten und Aufwendungen die nötig sind, um die Technologie in das bestehende System einzubinden.^[71]

Demzufolge hat die IS Infrastruktur als auch die jeweiligen Ressourcen einen positiven Einfluss auf die Adoption und Integration von RFID.^[72]

2.1.2.3. Top Management Support

Die Unterstützung des Top Managements einer Unternehmung konnte in früheren Studien als wichtige Wirkungsvariable der Adoption von IOS angesehen werden.^[73] Strategische Vorteile lassen sich bezüglich der RFID Technologie durch eine optimierte Koordination der verschiedenen Partnerorganisationen und Umstrukturierung der Geschäftsprozesse erreichen. Gleichzeitig sollten auch Signale in und zwischen den verschiedenen zusammen arbeitenden Betrieben gesetzt werden. Hierbei wird auch von Verpflichtungen, so genannten commitments, und der Wichtigkeit der RFID Initiative gesprochen. Langfristig geplante strategische Standpunkte und Ziele der Unternehmensleitung sind als kritisch gegenüber der Annahme und Einbindung von RFID in und zwischen Unternehmen einzustufen. Folglich beeinflusst die konstruktive Einwirkung und Unterstützung der Geschäftsleitung positiv die Adoption und Integration von RFID.^[74]

2.1.3. Faktoren des externen Umfelds

Ein weiterer sekundärer Faktor wird durch das externe Umfeld gebildet. Die Kräfte dieser Kategorie können als von außerhalb des Unternehmens kommende Einflüsse definiert werden, die eine Organisation dazu motiviert eine bestimmte Richtung einzuschlagen.^[75] Es kommt in der Industrie des Öfteren vor, dass eine Technologie durch den Einfluss eines Geschäftspartners oder eines Wettbewerbers adoptiert wird. In einem solchen Fall hat die Entscheidung zur Annahme einer Innovation nur marginal mit der Technologie an sich zu tun. Man spricht hierbei auch von der Annahme einer Neuerung durch Wettbewerbsdruck. Auf der anderen Seite kann ein Geschäftspartner seine Macht auch ausnutzen, indem er die andere Partei dazu zwingt, oder ihr vorschreibt, die jeweilige Technologie zu adoptieren.^[76] Generell zählen zu den Faktoren des externen Umfelds auch Einflüsse und Vorschriften der jeweiligen Regierung^[77], die Entwicklung des technologischen Standards, sowie die Bereitschaft der Konsumenten die Neuerung anzunehmen, die Wahrung der Privatsphäre von Obliegenheiten der Stakeholder, sowie letztendlich auch technologische Durchbrüche.^[78] Im Folgenden soll sich jedoch ausschließlich auf die beiden in früheren Studien identifizierten Schlüsselfaktoren konzentriert werden. Hierzu zählen der Wettbewerbsdruck und der Zwang zur Übernahme einer Innovation durch einen Handelspartner.^[79]

2.1.3.1. Wettbewerbsdruck

Der Wettbewerbsdruck bezieht sich darauf, wie befähigt eine Firma mit der neuen Technologie innerhalb des eigenen Industriezweigs umgeht. Noch wichtiger jedoch ist, wie die Konkurrenz damit umgeht, bzw. welche Technologien von Wettbewerbern eingesetzt werden. Dies bedeutet, je mehr Firmen eine bestimmte Technologie einsetzen desto mehr wird ein entsprechender Standard etabliert.^[80] Wenn sich dieser im Allgemeinen durchgesetzt hat, spricht man auch von einer installierten Basis oder einer kritischen Masse.^[81] Diese kann zwischen Partnerorganisationen innerhalb einer Industrie (vertikal), aber auch zwischen unterschiedlichen Industrien (horizontal) bestehen.^[82] Um wettbewerbsfähig zu bleiben müssen Betriebe demnach zwingend diese Norm aufgreifen, damit sie nicht vom Markt verdrängt werden.^[83] Im Bezug auf die Adoption von RFID ist es extrem wichtig, dass die Kompatibilität zwischen Supply-Chain Partnern bezüglich der verwendeten Technologie gewährleistet wird. Resultierend auf diesem RFID Standard, können Firmen eine größere Anzahl an Transaktionen innerhalb und zwischen unterschiedlichen Industrien durchführen. Dies führt bei eventuell geringeren Kosten wiederum zu höheren Gewinnen.^[84]

2.1.3.2. Zwang durch Handelspartner

Unternehmen stehen oft in wechselseitiger Beziehung zueinander. Hierbei existieren unterschiedliche Machtverhältnisse, wie sie bereits von M.E. Porter in seinem Modell der Wettbewerbsanalyse untersucht wurden. Sowohl die Macht der Lieferanten, als auch die Abnehmermacht als Wirkgröße in andere Richtung spielen unter anderem eine entscheidende Rolle bei der Adoption von Innovationen. Die Auswirkungen dieser beiden Kräfte sind so zu verstehen, dass entweder der Lieferant oder der Abnehmer eine strategisch günstigere Position gegenüber dem Anderen inne hat.^[85]

Oft ist der finanzstärkere, größere oder einfach unabhängigere Handelspartner in der besseren Machtposition und kann seinen Willen somit dem abhängigeren Geschäftspartner aufzwängen. Gerade bei Technologien wie EDI oder RFID, die eine netzwerkartige Struktur erfordern, ist die Stärke des Partners ausschlaggebend und somit auch ob sich die Technologie durchsetzt, oder nicht.^[86] Einer der entscheidendsten Faktoren bei der Annahme von Neuerungen in Betrieben kann somit durch den Zwang von Handelspartnern abgebildet werden.^[87]

Diese Art von Druck wird durch die Macht des Handelspartners und seine gewählte Einflussstrategie dargestellt. Hierbei haben mächtige Unternehmen^[88] einen deutlich höheren Einfluss bezüglich der Adoptionsentscheidungen auf abhängige Geschäftspartner als Betriebe mit weniger Macht.^[89] Daneben kann der Stärkere verschiedene Strategien verfolgen um den Schwächeren zur Adoption einer Technologie zu bewegen. Diese Taktiken können bestehen aus:

1. Empfehlungen, wie die bisherige Geschäftsstrategie durch den Einsatz der Technologie verbessert werden kann,
2. Versprechen des Stärkeren, den kleineren Handelspartner zu belohnen wenn dieser die neue Technik einsetzt (z.B. Rabatte bei Bestellvorgängen),
3. Drohung mit Sanktionen, falls ein Unternehmen die Innovation nicht übernimmt (z.B. Aufhebung der Geschäftsbeziehung).^[90]

Da kleinere, abhängigere Firmen angreifbarer sind als ihre großen Handelspartner, stehen sie unter vermehrtem Wettbewerbsdruck bei der Übernahme von Innovationen. Aus diesem Grund ist es auch leicht verständlich, weshalb sie eher den Forderungen ihrer Handelspartner nachgeben.^[91]

Im Gegensatz zum erwarteten Nutzen und der organisationalen Bereitschaft, die beide sowohl Adoption als auch die Integration einer Innovation begünstigen, kann bei den Faktoren des externen Umfelds davon ausgegangen werden, dass hierdurch lediglich die Übernahme unterstützt wird.^[92]

Einen Überblick der Adoptions- und Integrationsverhältnisse der behandelten Faktoren der strategischen Sicht stellt nachfolgende Tabelle dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Strategic Choice Rationale: Überblick der Adoptions- und Integrationsverhältnisse von Innovationen (eigene Darstellung)

2.2. Institutionelle Sicht

Neben der strategischen Sichtweise wird nun im Folgenden genauer auf die institutionelle Argumentationsweise eingegangen. Diese wird in der Literatur gelegentlich auch sinnverwandt mit dem Begriff des institutionellen Isomorphismus verwendet. Hierbei wird Isomorphismus definiert durch die Prozesse oder Strukturen einer Organisation, die zu denen einer anderen ähnlich sind. Dies kann als Ergebnis von Nachahmungen oder aber auch durch unabhängige Entwicklung unter ähnlichen Bedingungen erfolgen. Zudem gibt es drei Arten des Isomorphismus: Zwingend, nachahmend und normativ.^[93]

Eine gleichzeitige Einbeziehung dieser beiden unterschiedlichen Ansätze ist bisweilen in vielen Arbeiten vernachlässigt worden.^[94]

Es wurde aufgezeigt, dass dem sachlich strategischen Standpunkt (siehe 2.1.) genügend Aufmerksamkeit zugeteilt werden muss, um die Diffusion von IT auf eine Art und Weise zu verdeutlichen. Allerdings wird hierbei unterstellt, dass Firmen unabhängige Entscheidungen treffen können, ob eine Technologie innerhalb einer Organisation adoptiert wird oder nicht. Ein anderes Muster zur Erklärung der Diffusion von Innovationen wird in diesem Kapitel untersucht. Hierbei wird nun von einer institutionellen Logik ausgegangen. Diese betont einen institutionellen isomorphistischen Prozess, der in Gruppen von Unternehmen vorkommt. Er kann ebenfalls zur Erklärung der Adoption von IT in Supply Chains herangezogen werden.^[95]

Aus eben diesem Grund wird nun ergänzend zur strategischen auch der institutionellen Sichtweise die notwendige Aufmerksamkeit zugeteilt.^[96] Die ausgeübte Macht eines Handelspartners oder auch der Wettbewerbsdruck konnten bereits als wichtige Treiber der Adoption identifiziert werden. Es leuchtet ein, dass ein günstiges Transaktionsklima zwischen Supply Chain Partnern auf einem so genannten „Kooperations-Konflikt Kontinuum“ im Hinblick der Annahme eines IOS wichtig ist.^[97] Genau genommen bedeutet dies, dass die Entscheidung zur Adoption von IT oder allgemein eines IOS nicht rein individuell auf Einzelebene in einer Firma getroffen werden kann. Es muss stattdessen in Hinblick auf das SCM berücksichtigt werden, durch welche Technologien die Handels- bzw. Geschäftspartner am besten zusammenarbeiten können und sogleich die SC so schlank und flexibel wie möglich gehalten wird.^[98] Bereits 1979 argumentierte Aldrich: „the major factors that organizations must take into account are other organizations.“ ^[99]

Sofern die miteinander interagierenden Parteien bezüglich des Managements ihrer logistischen Prozesse gemeinsame Anstrengungen unternehmen, kommt der institutionelle Isomorphismus besonders durch die jeweiligen Strukturen, Interaktionen, Gewohnheiten und Herrschaftsbeziehungen innerhalb einer SC zum Vorschein.^[100]

Des Weiteren konkurrieren Unternehmen nicht nur um Ressourcen und Kunden, sondern vor allem auch um politischen Einfluss, institutionelle Zulässigkeit als auch soziale und wirtschaftliche Qualifikationen. Die politische und institutionelle Legitimität wird als wesentliche Ressource eines Unternehmens verstanden.^[101] Diese Theorie impliziert, dass Organisationen ihre Entscheidungen auf verschiedene Mechanismen stützen können. Hierzu zählt bspw. der Druck, den eine Organisation auf eine andere ausüben kann, falls dieser Betrieb von ihr abhängig ist. Ebenfalls könnte eine aufstrebende Organisation innerhalb der eigenen Branche nachgeahmt werden, damit diese andere Firma von Externen ebenfalls als erfolgreich wahrgenommen wird.

Da Organisationen somit von anderen als professionell angesehen werden, wenn sie eine gewisse Technologie einsetzen, kann dies dazu führen, dass die kognitive Basis verändert wird.^[102] Während viele Unternehmen als kompetent gelten wollen wird so ein neuer Industriestandard durch so genannte Key Leader geschaffen.^[103] Hierdurch erhöht sich der Druck auf einen Betrieb, die neu geschaffene Norm zu adoptieren.^[104] Generell können Angelegenheiten als interorganisationale Druckverhältnisse bezeichnet werden, sobald sich die Anstrengungen der Unternehmen primär darauf konzentrieren, wie die Adoption von IOS beeinflusst werden kann.^[105]

Im Folgenden wird untersucht, inwiefern intraorganisationale Abläufe und interorganisationale Prozesse zwischen SC Partnern bei der Durchsetzung und Adoption einer Innovation Einfluss nehmen. Hierzu werden Ziele und Attribute von Unternehmen, sowie deren mögliche Hindernisse oder Beeinträchtigungen bezüglich der Adoption erforscht. Die verschiedenen Arten des institutionellen isomorphistischen Prozesses werden im Folgenden durch den so genannten institutionellen Druck abgebildet. Zu seinen verschiedenen Ausprägungen zählen:

- Druck durch Zwangsausübung,
- nachahmender Druck, sowie
- normativer Druck.^[106]

Die Adoption von IOS kann hierdurch beeinflusst und vorhergesagt werden.^[107]

[...]

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^[1] Vgl. Wördenweber, B; Wickord, W. (2004), S. 1.

^[2] Vgl. Hauschild, J. (2004), S. 31 f.

^[3] Vgl. Renz, K.-C.; Ilg, R. (2006), S. 11 f.

^[4] Vgl. Hardgrave, B.C; Armstrong, D.J.; Riemenschneider, C.K. (2007), S. 1, nach Kleist, R.A. et al (2004).

^[5] Vgl. Hardgrave, B.C; Armstrong, D.J.; Riemenschneider, C.K. (2007), S. 1.

^[6] Vgl. Michael, K.; McCathie, L. (2005), S. 623.

^[7] Im Folgenden auch als Supply Chain (SC) bezeichnet.

^[8] Vgl. Hardgrave, B.C; Armstrong, D.J.; Riemenschneider, C.K. (2007), S. 1.

^[9] Vgl. Soon, C.-B.; Gutiérrez, J.A. (2008), S. 81.

^[10] Vgl. Rogers, E.M. (2003), S. 1.

^[11] Vgl. Rogers, E.M. (2003), S. 11.

^[12] Vgl. Hauschild, J. (2004), S. 31.

^[13] Vgl. Hauschild, J. (2004), S. 31, nach Grefermann, K.; Röthlingshöfer, K.C. (1974), Gerpott, T. (1999), Specht, G.; Beckmann, C.; Amelingmeyer, J. (2002), Hübner, H. (2002).

^[14] Vgl. Köllinger, P. (2005), S. 11.

^[15] Vgl. Porter, M.E. (1989), S. 59 ff.

^[16] http://lexikon.meyers.de/meyers/Innovation.

^[17] Rogers, E.M. (2003), S. 12.

^[18] Vgl. Montandon, C. (2006) nach Schmalen (1993), S. 781.

^[19] Vgl. hierzu die Diffusionstheorie nach Rogers, E.M. (2003).

^[20] Vgl. Sharma, A.; Citurs, A.; Konsynski, B. (2007), S. 1.

^[21] Vgl. Tornatzky, L.G.; Fleischer, M. (1990).

^[22] Vgl. Weibel, A.; Lehmann, R. (2006), S. 12 f.

^[23] Vgl. Tornatzky, L.G.; Fleischer, M. (1990).

^[24] Vgl. Sharma, A.; Thomas, D.; Konsynski, B. (2008), S. 3.

^[25] Vgl. Sharma, A.; Thomas, D.; Konsynski, B. (2008), S. 3 nach Green, C.W. (2002).

^[26] Vgl. Sharma, A.; Thomas, D.; Konsynski, B. (2008), S. 1.

^[27] Vgl. Sharma, A.; Citurs, A.; Konsynski, B. (2007), S. 3.

^[28] Die strategische Sicht wird auch als Strategic Choice Rationale bezeichnet.

^[29] Vgl. Sharma, A.; Thomas, D.; Konsynski, B. (2008), S. 3 nach Chwelos, P., Benbasat, I., Dexter, A. (2001), Premkumar, G., Ramamurthy, K. (1995), Teo, H.H., Wei, K.K., Benbasat, I. (2003).

^[30] Vgl. Kuan, K.K.Y.; Chau, P.Y.K. (2000), S. 509.

^[31] Vgl. Robertson, R.A. (2005), S. 378 f.

^[32] Vgl. Iacovou, C.L.; Benbasat, I.; Dexter, A.S. (1995), S. 466 ff.

^[33] Vgl. Kuan, K.K.Y.; Chau, P.Y.K. (2000), S. 510.

^[34] Vgl. Kuan, K.K.Y.; Chau, P.Y.K. (2000), S. 510 nach Downs Jr., G. W.; Mohr, L. B. (1976).

^[35] Vgl. Rogers, E.M. (2003), S. 15 f.

^[36] hierbei handelte es sich um 75 verschiedene Studien über Innovationen.

^[37] Vgl. Kuan, K.K.Y.; Chau, P.Y.K. (2000), S. 511.

^[38] Vgl. Kuan, K.K.Y.; Chau, P.Y.K. (2000), S. 511 nach Cragg, P.B.; King, M. (1993).

^[39] Vgl. Sharma, A.; Thomas, D.; Konsynski, B. (2008), S. 5.

^[40] Vgl. Kuan, K.K.Y.; Chau, P.Y.K. (2000), S. 511 nach Banerjee, S.; Golhar, D.Y. (1994) und Reekers, N.; Smithson, S. (1994).

^[41] Vgl. Iacovou, C.L.; Benbasat, I.; Dexter, A.S. (1995), S. 469.

^[42] Vgl. Kuan, K.K.Y.; Chau, P.Y.K. (2000), S. 511.

^[43] Vgl. Sharma, A.; Thomas, D.; Konsynski, B. (2008), S. 5.

^[44] Vgl. Sharma, A.; Thomas, D.; Konsynski, B. (2008), S. 5.

^[45] Vgl. Iacovou, C.L.; Benbasat, I.; Dexter, A.S. (1995), S. 469.

^[46] Vgl. Kuan, K.K.Y.; Chau, P.Y.K. (2000), S. 511.

^[47] Vgl. Sharma, A.; Thomas, D.; Konsynski, B. (2008), S. 5.

^[48] Vgl. Sharma, A.; Citurs, A.; Konsynski, B. (2007), S. 4.

^[49] Vgl. Sharma, A.; Thomas, D.; Konsynski, B. (2008), S. 5 nach Saunders, C.S.; Clark, S. (1992).

^[50] Vgl. DiMaggio P.J.; Powell, W.W. (1983), S. 155 f.

^[51] Vgl. Hauschildt, J. (2004), S. 166.

^[52] Vgl. Sharma, A.; Citurs, A.; Konsynski, B. (2007), S. 4.

^[53] Vgl. Sharma, A.; Citurs, A.; Konsynski, B. (2007), S. 4.

^[54] Vgl. Kuan, K.K.Y.; Chau, P.Y.K. (2000), S. 510.

^[55] Vgl. Chwelos, P.; Benbasat, I.; Dexter, A.S. (2001), S. 10 f.

^[56] Vgl. Sharma, A.; Thomas, D.; Konsynski, B. (2008), S. 4 nach Iacovou, C.L.; Benbasat, I.; Dexter, A.S. (1995).

^[57] Vgl. Sharma, A.; Citurs, A.; Konsynski, B. (2007), S. 6.

^[58] Vgl. Iacovou, C.L.; Benbasat, I.; Dexter, A.S. (1995), S. 468 f.

^[59] Kuan, K.K.Y.; Chau, P.Y.K. (2000), S. 511.

^[60] Vgl. Iacovou, C.L.; Benbasat, I.; Dexter, A.S. (1995), S. 468 f.

^[61] Vgl. Kuan, K.K.Y.; Chau, P.Y.K. (2000), S. 511.

^[62] Vgl. Sharma, A.; Citurs, A.; Konsynski, B. (2007), S. 6.

^[63] Vgl. Sharma, A.; Thomas, D.; Konsynski, B. (2008), S. 5.

^[64] Vgl. Iacovou, C.L.; Benbasat, I.; Dexter, A.S. (1995), S. 468 f.

^[65] Vgl. Iacovou, C.L.; Benbasat, I.; Dexter, A.S. (1995), S. 469 nach Pare, G.; Raymond, L. (1991).

^[66] Vgl. Sharma, A.; Thomas, D.; Konsynski, B. (2008), S. 4 nach Iacovou, C.L.; Benbasat, I.; Dexter, A.S. (1995).

^[67] Vgl. Iacovou, C.L.; Benbasat, I.; Dexter, A.S. (1995), S. 469 f.

^[68] Kuan, K.K.Y.; Chau, P.Y.K. (2000), S. 511 nach Pare, G.; Raymond, L. (1991).

^[69] Hierzu zählen Hardware, Software und Fachwissen.

^[70] Vgl. Sharma, A.; Citurs, A.; Konsynski, B. (2007), S. 6, nach Iacovou, C.L.; Benbasat, I.; Dexter, A.S. (1995).

^[71] Vgl. Sharma, A.; Citurs, A.; Konsynski, B. (2007), S. 6.

^[72] Vgl. Sharma, A.; Thomas, D.; Konsynski, B. (2008), S. 5.

^[73] Vgl. Sharma, A.; Thomas, D.; Konsynski, B. (2008), S. 4, nach Premkumar, G.; Ramamurthy, K. (1995).

^[74] Vgl. Sharma, A.; Thomas, D.; Konsynski, B. (2008), S. 4.

^[75] Vgl. Robertson, R.A. (2005), S. 381.

^[76] Vgl. Kuan, K.K.Y.; Chau, P.Y.K. (2000), S. 512.

^[77] Eine Firma, die Geschäfte mit der Regierung der Vereinigten Staaten von Amerika (USA) machen wollte, musste bspw. 1997 den Betrieb von EDI gewährleisten, da sämtliche Abwicklungsprozesse ausschließlich über EDI abgewickelt wurden.

^[78] Vgl. Sharma, A.; Citurs, A.; Konsynski, B. (2007), S. 6.

^[79] Vgl. Sharma, A.; Citurs, A.; Konsynski, B. (2007), S. 6, nach Tornatzky, L.G., Fleischer, M. (1990).

^[80] Vgl. Iacovou, C.L.; Benbasat, I.; Dexter, A.S. (1995), S. 470.

^[81] Vgl. Franck, E. (2008), S. 24 und 69.

^[82] Vgl. Sharma, A.; Thomas, D.; Konsynski, B. (2008), S. 6.

^[83] Vgl. Iacovou, C.L.; Benbasat, I.; Dexter, A.S. (1995), S. 470.

^[84] Vgl. Sharma, A.; Thomas, D.; Konsynski, B. (2008), S. 6.

^[85] Vgl. Porter, M.E. (1989), S. 22 ff.

^[86] Vgl. Iacovou, C.L.; Benbasat, I.; Dexter, A.S. (1995), S. 470 nach Saunders, C., Hart, P. (1993).

^[87] Vgl. Iacovou, C.L.; Benbasat, I.; Dexter, A.S. (1995), S. 470.

^[88] Diese Macht entsteht bspw. durch hohe Umsätze bei dem kleineren Betrieb. Der kleinere geht somit auf die Forderungen des Handelspartners ein, um seinen Absatz zu sichern.

^[89] Vgl. Iacovou, C.L.; Benbasat, I.; Dexter, A.S. (1995), S. 470 nach Provan, K.G. (1980).

^[90] Vgl. Iacovou, C.L.; Benbasat, I.; Dexter, A.S. (1995), S. 470.

^[91] Vgl. Iacovou, C.L.; Benbasat, I.; Dexter, A.S. (1995), S. 470 nach Pfeffer, J.; Salancik, G.R. (1978).

^[92] Vgl. Iacovou, C.L.; Benbasat, I.; Dexter, A.S. (1995), S. 470.

^[93] Vgl. DiMaggio P.J.; Powell, W.W. (1983), S. 149 f.

^[94] Vgl. Sharma, A.; Thomas, D.; Konsynski, B. (2008), S. 1.

^[95] Vgl. Lai, K.; Wong, C.W.Y.; Cheng, T.C.E. (2006), S. 96.

^[96] Vgl. Sharma, A.; Thomas, D.; Konsynski, B. (2008), S. 1.

^[97] Vgl. Sharma, A.; Citurs, A.; Konsynski, B. (2007), S. 5 nach Premkumar, G., Ramamurthy, K. (1995).

^[98] Vgl. Lai, K.; Wong, C.W.Y.; Cheng, T.C.E. (2006), S. 96 nach Tingling, P.; Parent, M. (2002).

^[99] DiMaggio P.J.; Powell, W.W. (1983), S. 150 nach Aldrich, H. (1979).

^[100] Vgl. Lai, K.; Wong, C.W.Y.; Cheng, T.C.E. (2006), S. 94.

^[101] Vgl. DiMaggio P.J.; Powell, W.W. (1983), S. 150 nach Carroll, G.R.; Delacroix, J. (1982).

^[102] Vgl. Lai, K.; Wong, C.W.Y.; Cheng, T.C.E. (2006), S. 94.

^[103] Vgl. Beauclair, R.; Golden, P.; Sussman, L. (1998), S. 177.

^[104] Vgl. Lai, K.; Wong, C.W.Y.; Cheng, T.C.E. (2006), S. 94.

^[105] Vgl. Sharma, A.; Citurs, A.; Konsynski, B. (2007), S. 5.

^[106] In der angelsächsischen Literatur auch als coercive, normative und mimetic pressure bezeichnet.

^[107] Vgl. Sharma, A.; Citurs, A.; Konsynski, B. (2007), S. 5 nach Teo, H.H., Wei, K.K., Benbasat, I. (2003).