Organisation europäischer Fußball-Clubs

Gemeinsamkeiten, Differenzen und Zukunftsprognosen in Europas Spitzenligen


Bachelorarbeit, 2011

57 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1. Einfuhrung
1.1 Fragestellung und Aufbau der Arbeit
1.2 Zielsetzung der Arbeit

2. Entwicklung der Vereinsorganisation in Deutschland
2.1 ,,Going Public“ - Fufiballclubs am Kapitalmarkt
2.1.1 Anreize
2.1.2Rechtliche Voraussetzungen
2.1.3 Analyse des Borsengangs von Borussia Dortmund im Jahr 2000
2.1.4 Kritische Beurteilung
2.2 Die 50+1 Regel

3. Anforderungen an das Management heutiger Profi-Fufiballclubs
3.1 Management in Fufiballclubs
3.2Sportlicher Bereich
3.2.1 Zusammenstellung des Profikaders
3.2.2 Nachwuchsarbeit
3.2.3 Scouting
3.3 Kaufmannischer Bereich
3.3.1 Controlling
3.3.2 Marketing
3.3.3 Sponsoring
3.3.4 Merchandising
3.3.5 TV-Vermarktung
3.3.6Diversifikation
3.4 Die Fufiball-Scorecard - Konzept zur Umsetzung der Unternehmensstrategie in Fufiballvereinen

4. Vereinsorganisation in Deutschland
4.1 Rechtsformen deutscher Fufiballvereine
4.2 Eingetragener Verein - e.V.
4.3 Gesellschaft mit beschrankter Haftung - GmbH
4.4 Kommanditgesellschaft auf Aktien - KGaA
4.5 Aktiengesellschaft - AG

5. Vereinsorganisation in anderen europaischen Ligen
5.1 Premier League
5.2 Primera Division

6. Vergleich der europaischen Ligen

7. Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Verzeichnis der Gesetze

Abbildungsverzeichnis

Abb.l: ZentraleEinnahmequellenvonFuBballvereinen

Abb. 2: Organisation eines modernen Fufiballclubs

Abb. 3: Mogliche Sponsoringmafinahmen im Profifufiball

Abb. 4: Diversifikationsmoglichkeiten fur Fufiballclubs

Abb. 5: Uberblick der Gesellschaftsformen in der l.Bundesliga (Stand: 2010/2011)

Abb. A1: Durchschnittliche Anzahl an Zuschauer pro Spiel im Zeitraum 2001-2009

Abb. A2: Organisation der Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA

Abb. A3: Gesellschaftsstruktur des Konzern Borussia Dortmund im Jahr 2000

Abb. A4: Verlauf der BVB Aktie im Zeitraum 2000-2011

Abb. A5: Gesellschaftsstruktur des Konzern Borussia Dortmund im Jahr 2010

Abb. A6: Organigramm Sportliche Leitung Bayer 04 Leverkusen

Tabellenverzeichnis

Tab. A1: Anzahl borsennotierter Vereine pro Land [Stand: Marz 2011]

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einfuhrung

Die letztjahrige Bundesligasaison 2009/2010 hat emeut bewiesen, dass die FuBballbranche zu einem wichtigen Wirtschaftsfaktor in Deutschland geworden ist. Bereits zum sechsten Mal in Folge konnten die Erstligisten einen Umsatzrekord verbuchen und insgesamt Erlose von 1,8 Mrd. Euro erzielen. Im Schnitt erwirtschaftete jeder Club1 damit ca. 100 Millionen Euro2 - eine bilanzielle GroBenordnung, die in etwa einem mittelstandischen Unternehmens ent- spricht. Ligakrosus war auch in dieser Spielzeit die FC Bayern Munchen AG mit einem Re- kordumsatz von 312,0 Mio. Euro.3 Im europaischen Vergleich belegte der Verein damit den vierten Rang.4 Diese bilanzielle Entwicklung der Vereine erfordert ein betriebswirtschaftlich fundiertes Management in allen Bereichen eines Vereins.5 Dabei steht das Management - bedingt durch die Professionalisierung und Kommerzialisierung der FuBballbranche - vor der Herausforderung, einerseits den sportlichen Erfolg zu gewahrleisten und andererseits die wirt- schaftliche Profitabilitat zu maximieren. Lehmann und Weigand (2002) betonen daher expli- zit, dass ein FuBballclub Fuhrungskrafte benotigt, die in erster Linie den wirtschaftlichen Her- ausforderungen gewachsen sind und die dazu notigen fachlichen Kompetenzen besitzen6 Da- zu gehort laut Gaede und Mahlstedt (2003) ein professionelles Risikomanagement, um etwai- ge finanzielle Probleme fruhzeitig zu erkennen. Nichts desto trotz sei weiterhin eine Synergie von sportlichen und betriebswirtschaftlichen Fachkenntnissen im Management notwendig.7

1.1 Fragestellung und Aufbau der Arbeit

Die Organisation deutscher FuBballclubs war in den letzten Jahren einen groBen Umbruch unterworfen - bedingt durch die Umwandlung von der reinen Vereinsstruktur zur Personen- und Kapitalgesellschaft. Diese wurde auf einer ordentlichen Sitzung des DFB im Oktober 1998 beschlossen. Die Ursachen und Auswirkungen dieses Beschlusses, wie zum Beispiel die Professionalisierung des Managements, werden in Kapitel 2 der Arbeit ausfuhrlich betrachtet. Das folgende Kapitel 3 baut darauf auf und erortert die heutigen Anforderungen an das Ma­nagement. Unter anderem erfolgt dabei eine Abgrenzung zwischen dem kaufmannischen und sportlichen Kompetenzbereich. Innerhalb dieses Kapitels wird daruber hinaus unter Punkt 3.3 mit der FuBball-Scorecard ein Konzept vorgestellt, das die Umsetzung von Unternehmensstra- tegien in FuBballvereinen unterstutzt.

Das vierte Kapitel soll dazu dienen, die unterschiedlichen Rechtsformen und Vereinsorganisa- tionen deutscher Mannschaften darzustellen und Unterschiede in der jeweiligen Struktur und Finanzierungsmoglichkeiten aufzuzeigen. Das funfte Kapitel nimmt die englische und spani- sche Liga in den Fokus. Dabei werden unter anderem die gesetzlichen Bestimmungen der jeweiligen Verbande sowie die okonomischen Gegebenheiten analysiert. Zudem werden aus- gewahlte Clubs genauer untersucht, um besondere Merkmale derVereinsorganisation zu iden- tifizieren und ggf. Unterschiede zu deutschen Vereinen offenzulegen. Ein abschlieBender Vergleich aller drei Ligen erfolgt dann in Kapitel 6. In Kapitel 7 wird ein Fazit gezogen und ein Ausblick auf die mogliche zukunftige Entwicklung des ProfifuBballs in Europa gegeben.

1.2 Zielsetzung derArbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, Vereinsorganisationen zu analysieren und zu bewerten. Es soll ver- sucht werden, einen Zusammenhang zwischen dem sportlichen Erfolg eines FuBballclubs und dessen Organisationsstruktur aufzuzeigen - im Gegensatz zu Blutner/Meister/Wilkesmann (2002), die keinen deterministischen Zusammenhang zwischen der Organisationsstruktur und dem sportlichen Erfolg sehen.8 Dazu wird unter anderem die unterschiedliche Wettbewerbssi- tuation innerhalb der Ligen der Top-5-Nationen 9 betrachtet. So ist der Ligawettbewerb in Deutschland und Frankreich deutlich ausgeglichener als der Wettbewerb in der italienischen Serie A und der spanischen Primera Division. Das Schlusslicht bildet die englische Premier League mit relativ einseitigen Titelkampfen.10 Diese Situation soll naher betrachtet und an- schlieBend erlautert werden. Nichts desto trotz wird die Premier League als die starkste Liga Europas angesehen.11 Dies zeigt sich auch in der UEFA-5-Jahreswertung, in der England deutlich vor Spanien fuhrt. Deutschland konnte aufgrund anhaltender sportlicher Erfolge Itali- en uberholen und belegt den dritten Rang, Frankreich ist Funfter.12 Ein Grund dafur liegt laut Franck (2009) darin, dass der FuBballclub in Privatbesitz,13 wie es in England haufig der Fall ist, die uberlegene Organisationsform im ProfifuBball sei. Seiner Meinung nach ist es nur noch eine Frage der Zeit, bis der Weg fur Privateigentumer auch in der Bundesliga frei ist.14 Die Arbeit soil aufzeigen, inwiefern diese Prognose eintreffen kann und ob diese Form der Vereinsorganisation ein Erfolgsmodell fur die Bundesliga sein konnte.

2. Entwicklung der Vereinsorganisation in Deutschland

Am 15. Dezember 1995 sorgte der Europaische Gerichtshof mit dem so genannten Bosman- Urteil fur nachhaltige Anderungen auf dem europaischen FuBballmarkt: „Das Bosman-Urteil selbst hat mit Verweis auf die durch Artikel 39 EU-Vertrag garantierte Freizugigkeit der Ar- beitnehmer nur die Zahlung einer Transferentschadigung beim Wechsel eines Profispielers nach Ablauf seines Vertrags untersagt“.15 Somit kann ein FuBballspieler nach Beendigung seines Vertrages den Verein ablosefrei wechseln. Dies fuhrte zu einem Anstieg der Spielerge- halter in Europa, da die Vereine nur so ihre Spieler halten konnten. Vergleicht man die Spie­ler- und Trainergehalter des Jahres 1998 mit 1988, so lagen sie 1998 mit 240,0 Mio. Euro um 400 % hoher als 1988.16 Neben dem durch das Bosman-Urteil erzeugten Wettbewerbsdruck stellte auch die zunehmende Kommerzialisierung des FuBballmarktes die Vereine vor neue Herausforderungen.

Um diesen Entwicklungen gerecht zu werden, nahm der DFB im April 1995 Einfluss auf die Fuhrungsstruktur der Bundesligavereine. Neben den in §26 BGB17 enthaltenen Vorschriften setzte der DFB durch, dass zusatzlich ein Aufsichts-/Verwaltungsrat sowie ein Wahlausschuss gebildet werden mussen.18 Am 24. Oktober 1998 beschloss der DFB daruber hinaus, von nun an neben der traditionellen Organisations- und Rechtsform des Vereins auch Kapitalgesell- schaften fur den Spielbetrieb zuzulassen. In der Satzung des Ligaverbands heiBt es dazu: ,,Vereine der Lizenzligen und Kapitalgesellschaften mit den in sie ausgegliederten Lizenz- spielerabteilungen bzw. weiteren wirtschaftlichen Geschaftsbetrieben erwerben die Mitglied- schaft im Ligaverband mit Erteilung der beantragten Lizenz durch den Ligaverband.“19

2.1 „Going Public" - Fufiballclubs am Kapitalmarkt

Die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung in eine Kapitalgesellschaft ermoglicht FuBball- clubs weitreichende Finanzierungsmoglichkeiten durch den Zugang zum Kapitalmarkt. Trotz dieser Moglichkeit ist Borussia Dortmund bis dato der einzige deutsche Bundesligaverein, der den Borsengang wagte.20 Zum Vergleich: In GroBbritannien haben seit 198321 weit mehr als 20 Clubs den Schritt ,,Going Public“ vollzogen.22 In ganz Europa sind es im Jahr 2010 insge- samt nur noch 23 Vereine, die an der Borse gehandelt werden.23 Im Folgenden werden die Grande und Voraussetzungen des Borsengangs eines FuBballvereins genauer betrachtet und anschlieBend anhand des Beispiels von Borussia Dortmund analysiert und bewertet.

2.1.1 Anreize

Der groBte Anreiz far FuBballvereine fur einen Borsengang ist, genau wie bei anderen wirt- schaftlichen Unternehmungen auch, die ErschlieBung frischer Gelder. Um dem steigenden Wettbewerbsdruck in Europa standzuhalten, sind die Vereine genotigt, neue Eigenkapitalmit- tel zu beziehen, um beispielsweise Spielergehalter zu bezahlen oder in die eigene Infrastruktur zu investieren.24 Darunter fallen Investitionen in den eigenen Nachwuchs, zum Beispiel durch die Errichtung von Leistungsinternaten, aber auch Investitionen in das eigene Stadion, um der Entwicklung der Zuschauerzahlen in Deutschland weiter gerecht zu werden. Waren es in der Spielzeit 1988/89 noch 17.291 Zuschauer pro Spiel in der ersten Bundesliga, so kamen 2009/10 mit 41.802 Zuschauern pro Spiel bereits mehr als doppelt so viele.25 Um an dieser Entwicklung zu partizipieren, mussen die Stadien ausgebaut und an steigende Komfortan- spruche der Fans angepasst werden. Auch der Bau von Multifunktionsarenen kann weitere Einnahmequellen hervorbringen. Als Vorreiter dient hier die ,,Arena auf Schalke“, in der bei­spielsweise Konzerte, TV-Shows und Biathlon-Wettkampfe stattfinden.26

Ein weiterer Grand fur die Umwandlung zur Kapitalgesellschaft ist haufig das Verlangen nach einer Professionalisierung der Fuhrungsstruktur. Dabei wird argumentiert, dass in Verei- nen mit Umsatzen in Millionenhohen relevante Entscheidungen nicht allein der Mitglieder- versammlung uberlassen werden durfen.27 Ehrenamtliche Vorsitzende werden in diesem Schritt durch hauptamtliche Geschaftsfuhrer ersetzt.28 Diese Organisationsform mit hauptamt- lichen Funktionaren und professionellen Strukturen, ist Voraussetzung fur die Konkurrenzfa- higkeit auf nationaler und international Ebene.29

2.1.2 Rechtliche Voraussetzungen

Aus rechtlicher Sicht ist es notwendig, dass ein Bundesligaverein als Mutterverein seine Li- zenzspielerabteilung auf einen externen Rechtstrager, die Tochtergesellschaft, ausgliedert. Diese erhalt dann unmittelbar selbst die Lizenz. 1st dies der Fall, so kommen nach §16c Sat- zung DFB die Aktiengesellschaft (AG), die Gesellschaft mit beschrankter Haftung (GmbH) sowie die Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) als mogliche Rechtsformen in Frage.30 Innerhalb der KGaA gibt es daruber hinaus seit einem Beschluss des Bundesgerichtshofs aus dem Jahr 1997 die besondere Entwicklungsform zur GmbH & Co. KGaA.31 Die Lizenz wird vom DFB unter anderem aber nur dann erteilt, wenn der ausgliedernde Mutterverein mehr- heitlich an der Tochtergesellschaft beteiligt ist. Das bedeutet, dass er uber 50% der Stimman- teile zuzuglich mindestens eines weiteren Stimmanteils in der Versammlung der Anteilseigner verfugt.32 Bei der Kommanditgesellschaft auf Aktien bedarf es keiner Einhaltung der Stimm- anteile, wenn der Mutterverein oder eine von ihm zu 100% beherrschte Tochtergesellschaft die Stellung des Komplementars mit der ihm gesetzlich eingeraumten Vertretungs- und Ge- schaftsfuhrungsbefugnis hat. Muttervereine und Tochtergesellschaften der Bundesligisten durfen dabei weder unmittelbar noch mittelbar an anderen Tochtergesellschaften beteiligt sein.33 Kapitalgesellschaften mussen zum Nachweis ihrer wirtschaftlichen Leistungsfahigkeit darlegen, dass zum Zeitpunkt der erstmaligen Lizenzerteilung das gezeichnete Kapital34 min- destens 2.500.000 Mio. Euro betragt.35 Neben den rechtlichen Voraussetzungen sollten daru­ber hinaus noch andere Faktoren bei einem potentiellen Borsengang berucksichtigt werden: ,,Der sportliche Erfolg, die momentane wirtschaftliche Lage, das sportliche und wirtschaftli- che Zukunftspotential und die Qualifikation des Managements beeinflussen die Wertschat- zung des Borsenkandidaten.“36

2.1.3 Analyse des Borsengangs von Borussia Dortmund im Jahr 2000

Am 31.10.2000 kam es zur Premiere im deutschen Profifufiball: Mit der Aktie von Borussia Dortmund wurde die erste deutsche Fufiballaktie am Kapitalmarkt gehandelt. Die Ambitionen von Vorstand Dr. Gerd Niebaum37und Geschaftsfuhrer Michael Meier38 waren dabei hoch gesteckt, man erhoffte sich einen hohen Zufluss liquider Mittel von funf bis acht Millionen potentiellen Aktienkaufern.39 Vorausgegangen war dem Borsengang eine Ausgliederung des wirtschaftlichen Geschaftsbetriebes des Ballspielvereins Borussia 09 e.V. Dortmund in die Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA am 17.04.2000.40 Hierbei leitet der personlich haf- tende Gesellschafter die KGaA und vertritt die Gesellschaft im Aufienverhaltnis. Gegenuber dem Aufsichtsrat ist der personlich haftende Gesellschafter weitestgehend eigenstandig. Der Aufsichtsrat selbst ubt keinen Einfluss auf die Zusammensetzung der Geschaftsfuhrung aus. Die Jahreshauptversammlung des e.V. wahlt den Wirtschaftsrat, nachdem ein Wahlausschuss potentielle Kandidaten zur Hauptversammlung vorschlagt. Der gewahlte Wirtschaftsrat ist identisch mit dem Beirat der KGaA, der wiederum den Vorstand der GmbH beruft. Der Vor­stand der GmbH ist identisch mit dem Vorstand der KGaA.41 Borussia Dortmund hat damit weiterhin die Kontrolle uber die Clubtatigkeit und ubt eine dominierende Rolle im Konzern- verbund mit der KGaA aus. Die Konzernfuhrung ist somit abhangig von den Kompetenzen des Vereinsvorstandes bzw. der Geschaftsfuhrung. Daraus resultiert eine Abhangigkeit des Konzerns Borussia Dortmund von den zentralen Entscheidungstragern.42 Schewe und Littkemann (2002) weisen darauf hin, dass es einer leistungsfahigen Corporate-Governance- Struktur43 bedarf, um den unterschiedlichen Interessen der Kommanditaktionare und Ver- einsmitglieder gerecht zu werden. Beim Konzern Borussia Dortmund sahen sie jedoch die Gefahr, dass diese Struktur nicht vorhanden ist. Vielmehr bestehe das Risiko, dass man den Effizienzdruck des Kapitalmarkts nicht nutze und das positive Image des Borsengangs Scha- den nehme.44

Dr. Niebaum nahm als Vorstandsvorsitzender der GmbH & Co. KGaA die Aufgabenbereiche Unternehmensfuhrung, Strategie, Offentlichkeitsarbeit und Personalwesen unter seine Kon­trolle. Michael Meier war fur die Funktionen Controlling, Finanzen und Rechnungswesen zustandig. Beide waren gemaB der Geschaftsordnung alleinvertretungsberechtigt und agierten immer als Fuhrungsduo. Aufgrund der hohen Entscheidungskonzentration auf nur zwei ge- schaftsfuhrende Vorstande und deren weitreichenden Kompetenzbereichen im Verein, konn- ten Entscheidungsstaus nicht verhindert werden.45

Als im Jahre 2000 der Borsengang durchgefuhrt wurde, konnten 13,5 Mio. Stuckaktien zum Emissionskurs von 11,0 Euro ausgegeben werden. Die Kosten des Borsengangs beliefen sich auf 7,0 Mio. Euro. Im Gegenzug entstand fur die neue Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA eine zusatzliche Eigenkapitalausstattung von 148,0 Mio. Euro.46 Mit der neuen Rechts- form diversifizierte der BVB auch in neue Geschaftsfelder.47 Die Sportartikelfirma goool.de, die Reisefirma B.E.S.T., die Westfalenstadion Dortmund GmbH & Co. KG, das Internetportal Sport & Bytes sowie das Sportmedizinzentrum Orthomed GmbH sollten den FuBballbereich erganzen. Man erhoffte sich Synergien, die den Aktionaren hohere Renditen bescheren soll­ten. Anhand der gewahlten Diversifizierungsstrategie sollte die Abhangigkeit der Aktie vom sportlichen Erfolg reduziert werden. Die Entwicklung dieser Geschaftsfelder verlief jedoch nicht wie geplant. In der Spielzeit 2000/2001 wurde mit dem Unternehmen goool.de Sportswear GmbH ein eigenes Unternehmen als Ausruster der Profimannschaft gegrundet. Dadurch verzichtete man auf lukrative Werbevertrage mit etablierten Ausrustern. Die Marke konnte sich am Sportausrustermarkt jedoch nicht durchsetzen, so dass ab der Spielzeit 2004/2005 wieder Nike Vertragspartner wurde.48 Um den sportlichen Erfolg zu maximieren, investierte man Rekordsummen in international Stars, anstatt die eigene Jugend zu fordern49 Kupfer (2002) fasst diese Vorgehensweise wie folgt zusammen: „Die Erfolgsorientierung der Borussia und ihre Auspragung als eigenstandiges Sportunternehmen gerieten mit der Hand- lungspraxis kurzfristiger Liquiditatsbeschaffung gegen langfristige Abtretung von Rechten und anderen Vermogenswerten, einschlieBlich der Abgabe zentraler Ertragsbereiche, zuneh- mend auf Kollisionskurs.“50 Dieser Kollisionskurs fuhrte letztendlich dazu, dass Borussia Dortmund in der Spielzeit 2004/2005 nur knapp der Insolvenz entging.51

Die Konsolidierung des Vereins erfolgte mit dem Fuhrungswechsel 2004/2005. Dr. Reinhard Rauball ubernahm Anfang 2005 die Prasidentschaft, wahrend Hans- Joachim Watzke 2005 als neuer Geschaftsfuhrer der GmbH verpflichtet wurde. Ziel der neuen Fuhrung war es, den Verein strategisch neu auszurichten und vermehrt auf die Jugendarbeit zu setzen. Zu den Er- folgen der neuen Fuhrungsspitze zahlt neben der Restrukturierung des Vereins sowie der Ver- besserung der Corporate-Governance-Struktur auch ein neues Verstandnis des Kerngeschafts des Vereins. So wurde die BVB Merchandising GmbH gegrundet, um deutschlandweit Fanar- tikel vertreiben zu konnen und damit ein weiteres Geschaftsfeld zu erschlieBen.52

2.1.4 Kritische Beurteilung

Die Aktie der Borussia Dortmund GmbH & Co. KGaA hat seit dem Borsengang stark an Wert verloren.53 Im Jahre 2009 erreichte sie mit einem Stand von 0,92 Cent ihren Tiefpunkt. Seit dem Borsengang kam es noch zu keiner Dividendenausschuttung an die Anteilseigner.54 Diese Entwicklung ist in ahnlicher Form auch bei vielen anderen Aktien europaischer FuB- ballclubs zu beobachten. Abgesehen von wenigen Ausnahmen, wie beispielsweise Manches­ter United, ist es kaum einem Club gelungen, den Ausgabewert seiner Aktie zu stabilisieren oder gar zu steigern.55 Dies hat mehrere Grunde: So ist fur ein erfolgreiches ,,Going Public“ notwendig, neben dem Kerngeschaft FuBball weitere Geschaftsfelder zu erschlieBen. Dies ist unabdingbar, da bei einem FuBballverein nich-kalkulierbare Ereignisse (Verletzungen, Ab- stieg) Einfluss auf die wirtschaftliche Entwicklung des Vereins haben und somit die FuBball- aktie einen volatilen Wert darstellt.56 Aus diesem Grund sollten bei einem borsennotierten FuBballverein die Transferausgaben zunachst in den Hintergrund geraten und gemaB des Di- versifikationskonzeptes des Vereins Investitionen in neue Wirtschaftszweige getatigt werden. Daruber hinaus kann der Borsengang einzelner Vereine Einfluss auf den Liga-Wettbewerb nehmen. So fuhrt er Borsengang von nur vereinzelten Vereinen dazu, dass es zu einem finan- ziellen Ungleichgewicht zwischen den Vereinen kommt, was wiederum in sportliche Wettbe- werbsnachteile munden kann. Viele Bundesligavereine sind durch das Beispiel Borussia Dortmund sicherlich abgeschreckt worden, den Borsengang zu wagen. So ist es in naher Zu- kunft unwahrscheinlich, dass es einen weiteren deutschen Verein am Kapitalmarkt geben wird.

2.2 Die 50+1 Regel

Es gibt keine andere Regel in den Statuten des DFB, die zu so einer groBen Debatte zwischen Fans, Funktionaren und dem Verein gefuhrt hat wie die so genannte 50+1 Regel.57 Diese soil mit der vom DFB vorgeschriebenen Mindestbeteiligung des Muttervereins an den Stimman- teilen der Tochtergesellschaft in Hohe von 50% plus einen Stimmanteil eine Fremdbestim- mung der Kapitalgesellschaft auBerhalb des Muttervereins verhindern.58 Somit wird verhin- dert, dass externe Investoren, wie beispielsweise in der Premier League moglich, mehr als 50% der Klubanteile erwerben konnen.

Der groBte Gegner dieser Regelung in der Bundesliga ist aktuell Martin Kind. Der Klubchef von Hannover 96 stellte 2009 einen Antrag zur Abschaffung der Regel, scheiterte damit je- doch bei einer Mitgliederversammlung der 36 Erst-und Zweitligisten. Fur eine Satzungsande- rung hatte es eine 2/3 Mehrheit benotigt. Mit 32 Stimmen fur den Erhalt der Regel, drei Ent- haltungen und nur einer Gegenstimme wurde Kinds Antrag deutlich abgelehnt.59 Im Vorfeld der Mitgliederversammlung hatte Martin Kind schon angekundigt, im Falle einer Niederlage vor das Schiedsgericht des DFB oder gar vor den Europaischen Gerichtshof zu ziehen. ,,Es ist eine groBe Chance vertan worden. Ich bin weiterhin der Meinung, dass eine Veranderung der 50+1 Regel notwendig ist, um den FuBball-Bundesligisten mehr Wettbewerbsmoglichkeiten zu eroffnen.“60 Auch Wolfgang Holzhauser61 spricht sich gegen die Regel aus. Man musse seiner Meinung nach eine Regelung finden, durch welche die Vereine die Chance bekommen, frisches Geld zu holen.62 Die FuBballfans in Deutschland sind da anderer Meinung. Im Vor­feld der Mitgliederversammlung hatte die Interessengemeinschaft ,,Unsere Kurve“ dem Liga- prasidenten Dr. Reinhard Rauball eine Unterschriftenliste mit mehr als 100.000 Unterzeich- nungen fur den Erhalt der Regel ubergeben. Man habe Angst davor, dass ,,die Mitglieder der Vereine das Sagen verlieren und die Klubs ihre Seele.“63 Unter diesen Umstanden ist die Hy- pothese von Franck (2009),64 dass diese Entwicklung fur die Deutsche Bundesliga unumgang- lich sei und bald Einzug halte, zu verneinen.

3. Anforderungen an das Management heutiger Profi-FuBballclubs

Mit der Entwicklung von Vereinen zu Kapitalgesellschaften ist die Hoffnung verbunden, dass ein wirtschaftlich orientiertes, adaquat ausgebildetes Management die ehrenamtlichen Ver- einsprasidenten ablost (vgl. dazu Kapitel 2.1.1 dieser Arbeit). Dabei sollte der Blick jedoch nicht allein auf das Finanzierungspotential eines zukunftigen Borsengangs gerichtet sein. Denn auch ohne einen geplanten Gang an den Kapitalmarkt brauchen FuBballclubs aufgrund der Dynamik des FuBballmarkts ein professionelles Management, dessen Fokus besonders auf der Gewinnerzielung liegen sollte.65 Der heutige Proficlub mit wirtschaftlicher Zielsetzung bestrebt eine Maximierung des Gewinns als Differenz zwischen den erwarteten Einnahmen und den Kosten. Dies fuhrt zu einer groBer gewordenen Bedeutung des vereinsinternen Ma­nagements und einer einhergehenden Differenzierung der Organisationseinheiten, Positionen und Verantwortungsbereiche.66

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zentrale Einnahmequellen von FuBballvereinen Quelle: Eigene Darstellung

Wie die Abbildung zeigt, setzen sich die Einnahmequellen eines FuBballclubs aus den Seg- menten Ticketing,67 TV-Vermarktung, Sponsoring und Merchandising68 zusammen. Dies ist in allen europaischen Ligen zu beobachten, jedoch variiert der jeweilige Anteil der Einnah­mequellen von Land zu Land.69

Auf der Kostenseite der Clubs bilden die Gehalter der Lizenzspielerabteilung sowie Ablose- zahlungen die grofiten Treiber. Der Gewinn eines Clubs wird mafigeblich bestimmt durch die Attraktivitat einer Mannschaft und deren sportlichen Erfolg. Aufgabe des Managements ist, diese beiden Determinanten mit selbst erwirtschafteten und externen aufgenommen Geldmit- teln sowie durch eine geeignete Zusammenstellung des Kaders positiv zu beeinflussen.70 Die Ziele des Managements werden also nachdrucklich bestimmt durch den sportlichen Erfolg. Geenen (1999) unterscheidet dabei zwischen kurzfristigen, mittelfristigen und langfristigen Zielen. Zu den kurzfristigen Zielen zahlen die Abwicklung auslaufender Vertrage sowie das operative Geschaft. Die mittelfristigen Ziele werden bestimmt durch die Verpflichtung neuer Spieler und den Verkauf vorhandener Spieler sowie die langfristige Bindung von Talenten im eigenen Verein. Zu den langfristigen Zielen gehort der Ausbau der Infrastruktur, wie bei- spielsweise die Erweiterung und Modernisierung des eigenen Stadions.71

3.1 Management in Fufiballclubs

In der Betriebswirtschaft ist „Management“ ein Synonym fur die gesamte Leitung eines Un- ternehmens. Dazu werden alle Personen gezahlt, die im Betrieb leitende Aufgaben erfullen. „Manager“ dagegen sind im betriebswirtschaftlichen Sprachgebrauch die obersten Fuhrungs- krafte eines Unternehmens.72 In der Praxis differenziert man zwischen dem oberen Manage- ment73, das die entscheidenden strategischen Fragen der Fuhrungsetage bearbeitet und dem mittleren Management, das die operativen Arbeiten der Geschaftsfuhrung umsetzt.74 Bei ei- nem Fufiballclub umfasst das Management die Fuhrungsebene, also Vorstand bzw. Prasidium, Aufsichtsrat oder Beirat sowie die Leiter der Funktionsbereiche, sofern ihnen die weitgehend eigenstandige Fuhrung ihres Bereiches obliegt.75 Personen des oberen Managements wurden in der Vergangenheit meist uber bestehende Kontakte innerhalb der Branche „verpflichtet“ oder waren ehemalige Profis des eigenen Vereins. Die betriebswirtschaftliche Qualifikation spielte eine untergeordnete Rolle.76 In Landern wie Italien oder Spanien war und ist teilweise auch eine Form des Mazenatentums zu beobachten,77 bei dem wohlhabende Personlichkeiten eine Position im oberen Management erhalten und dem Verein dafur im Gegenzug finanziell unterstutzen.78

Insgesamt verfugen die FuBballunternehmen uber keinerlei Beschrankungen bei der Beset- zung des oberen bzw. Top-Managements.79 Die Entwicklung der vergangenen Jahre zeigt jedoch, dass FuBballunternehmen ihr Top-Management verstarkt mit hauptamtlichen Mana- gern besetzen. Auffallig im Vergleich zu Spielern und Trainern sind dabei die langen Amts- zeiten des Top-Managements. Diese Kontinuitat wird zum Teil negativ gesehen und mit dem Versagen von Kontrollmechanismen und dem personellen Netzwerk in der Branche begrun- det.80 Der Aufgaben- und Kompetenzbereich im FuBallmanagement ist durch eine stetige Ausdifferenzierung und Spezialisierung gekennzeichnet. Der Vorstand bzw. das Prasidium bildet die Geschaftsleitung im Verein mit der Gesamtverantwortung fur alle operativen und strategischen Entscheidungen.81 Die Geschaftsleitung tragt die Verantwortung fur die wirt- schaftliche und finanzielle Fuhrung des Vereins und gibt somit auch Grenzen fur Gehalts- und Transfersummen vor.82 Die Zeiten, in denen die Transferpolitik, das Ticketing, Merchandi­sing und Sponsoring in den Kompetenzbereich von ein und derselben Person gefallen ist, sind angesichts der beschriebenen Entwicklung vorbei. Die gestiegene Vielfalt und der Umfang der anfallenden Anforderungen macht eine Spezialisierung innerhalb der Vereinsfuhrung un- erlasslich. Dies fuhrt zu einer Trennung zwischen dem sportlichen und kaufmannischen Be- reich innerhalb eines Vereins.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Organisation eines modernen FuBballclubs Quelle: Lehmann/Weigand (2002), S.107

Die Spezialisierung im Management fuhrt zu einer erhohten Komplexitat. Es bestehen zahl- reiche Interdependenzen zwischen den verschiedenen Managementfunktionen.

[...]


1 Im Folgenden werden die Begriffe „FuRballclub" und „FuRballverein" synonym verwendet.

2 Vgl. DFL BundesligaReport (2011).

3 Der FC Bayern Munchen wurde in dieser Saison Deutscher Meister, DFB-Pokal Sieger und erreichte sogar das Champions-League-Finale.

4 Vgl. Deloitte (2011), S.3.

5 Vgl. Lehmann/Weigand (2002b), S.107.

6 Vgl. ebd.

7 Vgl. Gaede/Mahlstedt (2003), S.96.

8 Vgl. Blutner/Meister/Wilkesmann (2002), S.23.

9 Zu den Top-5-Nationen zahlen hier und im Folgenden: Deutschland, England, Spanien, Frankreich und Italien.

10 Vgl. Ernst & Young (2009).

11 Vgl. http://www.rp-online.de/sport/fussball/international/Bundesliga-ist-zweitstaerkste-Liga- Europas_aid_735480.html [letzterAbruf: 04.04.2011].

12 Vgl. http://www.kicker.de/news/fussball/intligen/startseite/fuenfjahreswertung.html [letzter Abruf: 04.04.2011].

13 Ein Beispiel hierfur ist die Ubernahme des FC Chelsea London im Jahr 2003 durch den russischen Milliardar Roman Abramowitsch.

14 Vgl. Franck(2009), S.15ff.

15 May/SchellhaaG (2002), S.128.

16 Vgl. Grunitz/von Arndt (2002), S.43.

17 § 26 BGB besagt, dass ein Verein einen Vorstand haben muss, der den Verein gerichtlich und auGergerichtlich vertritt. Besteht der Vorstand aus mehreren Personen, so wird der Verein durch die Mehrheit der Vor- standsmitglieder vertreten.

18 Vgl. Muller (2000), S.102f.

19 Siehe §8 Satzung Ligaverband.

20 Vgl. hierzu genauer Kap.2.1.3, S.6ff.

21 Tottenham Hotspur war 1983 der Pionier des Borsengangs in GroBbritannien.

22 Vgl. Grunitz/von Arndt (2002), S.47.

23 Vgl. Aglietta/Andreff/Drut (2010), S.4., Siehe hierzu auch Tab. A1 im Anhang S.41.

24 Vgl. Bandow/Peters (2002), S.176.

25 Vgl. DFL BundesligaReport (2011), S.56., Siehe hierzu auch Abb. A1 im Anhang S.41.

26 Vgl. http://www.veltins-arena.de/portrait_arena.php [letzterAbruf: 01.04.2011].

27 Vgl. Zacharias (1999), S.114.

28 Vgl. Schilhaneck (2006), S.106.

29 Vgl. Muller (2000), S.110.

30 Vgl. hierzu genauer Kap. 4.1, S.21ff.

31 In einer Pressemitteilung vom 20. Mai 1997 hat der II. Zivilsenat des Bundesgerichtshofs entschieden, dass eine GmbH personlich haftende Gesellschafterin (Komplementarin) einer Kommanditgesellschaft auf Aktien (KGaA) sein kann.

32 Siehe §16c Abs. 2 Satzung DFB.

33 Siehe ebd.

34 Siehe §272 Abs. 1 HGB.

35 Siehe §8 Abs. 7 Ligaverband: Ligastatut.

36 Segna (1997), S.28.

37 Dr. Gerd Niebaum war von 1986-2004 President von Borussia Dortmund.

38 Michael Meier war von 1989-2005 Manager bei Borussia Dortmund.

39 Vgl. Grunitz/von Arndt (2002), S.46.

40 Siehe hierzu Abb. A2, Anhang S.42.

41 Vgl. Blutner/Meister/Wilkesmann (2002), S.18f.

42 Vgl. Schewe/Littkemann (2002), S.171.

43 „Corporate Governance" wird hier synonym zum Wort Unternehmensfuhrung verwendet.

44 Vgl. Schewe/Littkemann (2002), S.173f.

45 Vgl. Kupfer (2002), S.143.

46 Vgl. http://www.bvb-aktie.de/P_%1B%E7%F4%9D [letzter Abruf: 04.04.2011].

47 Siehe hierzu Abb. A3 im Anhang S.42.

48 Vgl. Stadtmann/Weigand/Wissmann (2004), S.6f.

49 Man verpflichtete Marcio Amoroso fur 28 Mio. €, Tomas Rosicky fur 12,5 Mio.€ und Jan Koller fur 10,5 Mio.€.

50 Kupfer (2002), S.151.

51 Vgl. Zorn (2006), S.34.

52 Siehe hierzu Abb. A5 im Anhang S.43.

53 Siehe hierzu Abb. A4 im Anhang S.43.

54 Vgl. http://www.focus.de/finanzen/boerse/aktien/borussia-dortmund-an-der-boerse-nur- kreisklasse_aid_457107.html [letzterAbruf: 06.04.2011].

55 Vgl. Dornemann (2002), S.47.

56 Als Eric Cantona im Mai 1997 seinen Rucktritt verkundete, brach die Manchester United-Aktie um 12% ein. Die Verletzung von Newcastle Uniteds ehemaligem Sturmer Alan Shearer fuhrte im Juli 2002 zu einem Kurs- einbruch von 7,7%.

57 Vgl. Kazperowski (2009).

58 Siehe §16c Abs.2 Satzung DFB.

59 Vgl. http://www.welt.de/sport/fussball/article5158318/Die-50-1-Regel-in-Deutschland-bleibt-erhalten.html [letzter Abruf: 04.04.2011].

60 http://www.welt.de/sport/fussball/article5158318/Die-50-1-Regel-in-Deutschland-bleibt-erhalten.html [letz- ter Abruf: 04.04.2011].

61 Wolfgang Holzhauser ist Sprecher der Geschaftsfuhrung von Bayer 04 Leverkusen und seit 2007 President des Ligaverbandes.

62 Vgl.http://www.welt.de/sport/fussball/article5158318/Die-50-1-Regel-in-Deutschland-bleibt-erhalten.html [letzter Abruf: 04.04.2011].

63 http://www.kicker.de/news/fussball/bundesliga/startseite/516949/artikel_Klares-Votum-fuer-502b1.html [letzter Abruf: 04.04.2011].

64 Vgl.Franck(2009), S.15ff.

65 Vgl. Lehmann/Weigand (2002b), S.109.

66 Vgl. Gomez/Marti/Opazo (2008), S.3.

67 Darunter versteht man die Erlose an Spieltagen durch den Verkauf von Eintrittskarten.

68 Merchandising beschreibt die Produktion und den Vertrieb von Fanartikeln.

69 Siehe ausfuhrlich hierzu Kap. 6., S.38f.

70 Vgl. Lehmann/Weigand (2002b), S.100.

71 Vgl. Geenen (1999), S.150.

72 Vgl. Hungenberg (2004), S.73ff.

73 Dornemann (2002) spricht vom so genannten „Top-Management".

74 Vgl. Kupfer (2006), S.108.

75 Vgl. ebd., S.109.

76 Vgl. Teichmann (2007), S.78.

77 Siehe hierzu ausfuhrlich Kap.5, S.33ff.

78 Vgl. Teichmann (2007), S.79.

79 Vgl. Gaede/Kuchlin/Schewe (2002), S.12ff.

80 Vgl. Lehmann/Weigand (2002a), S.57.

81 Vgl. Geenen (1999), S.149.

82 Vgl. Gaede/Grundmann (2003), S.77.

Ende der Leseprobe aus 57 Seiten

Details

Titel
Organisation europäischer Fußball-Clubs
Untertitel
Gemeinsamkeiten, Differenzen und Zukunftsprognosen in Europas Spitzenligen
Hochschule
Westfälische Wilhelms-Universität Münster
Note
1,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
57
Katalognummer
V212006
ISBN (eBook)
9783656418726
ISBN (Buch)
9783656420798
Dateigröße
948 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
organisation, fußball-clubs
Arbeit zitieren
Philipp Lueg (Autor:in), 2011, Organisation europäischer Fußball-Clubs, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/212006

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