Strategisches E-Business-Controlling

Gliederung

1. Einführung
1.1 Problematik
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Strategisches Controlling
2.1 Aufgaben und Organisation des Strategischen Controlling
2.2 Instrumente des Strategischen Controlling
2.3 Strategisches Controlling am Beispiel der Balanced Scorecard

3. E-Business und Auswirkungen auf das Strategische Controlling
3.1 Begriffsklärung und strategische Aspekte des E-Business
3.2 Strategische Auswirkungen des E-Business anhand von Beispielen
3.3 Auswirkungen aus dem E-Business für das Strategische Controlling

4. Strategisches Controlling von E-Business Aktivitäten
4.1 Anwendung modifizierter Instrumente auf E-Business
4.2 Balanced Scorecard für E-Business
4.3 Organisation des Strategischen E-Business Controlling

5. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

1. Einführung

In diesem einführenden Kapitel wird zunächst, ausgehend von der These, dass E-Business in deutschen Unternehmen bisher eher Wertvernichter als Werttreiber war^[1], eine geeignete Problematik erarbeitet. Daran anschließend werden die Zielsetzung und der Aufbau der Arbeit erläutert.

1.1 Problematik

Hohe Kosteneinsparungen und effizientere, kundenorientiertere Prozesse versprechen sich Unternehmen und Berater durch eine konsequente E-Business Implementierung in allen Unternehmensbereichen^[2]. Die Realität zeichnet derzeit ein anderes Bild. Eine Studie der Unternehmensberatung Cap Gemini Ernst&Young bei 310 befragten Unternehmen aus der Investitions- und Konsumgüterbranche belegt, dass Aufwand und Nutzen der E-Business Einführung in keinem Verhältnis zueinander stehen. Insbesondere große Unternehmen haben Probleme, die Vielzahl ihrer E-Business Projekte zu überschauen und deren mittel- und langfristigen Wertbeitrag abzuschätzen. „Bisher war das E-Business eher ein Wertvernichter, als ein zusätzlicher Wert für die Unternehmen“ faßt ein Cap Gemini Ernst&Young Berater die derzeitige Situation zusammen^[3].

Trotz dieser schlechten Beurteilung plant die Hälfte der befragten Unternehmen die Investitionen in E-Business weiter auszubauen. Die E-Business Implementierung wird als strategisch wichtig und als langfristige Aufgabe im Unternehmen angesehen, die besonders von Geschäftsführern und Vorständen angetrieben wird^[4].

Dabei stellt sich die Frage, welche Aufgabe das Strategische Controlling, als Brückenfunktion zwischen strategisch, langfristigen Analysen und der Unternehmensführung, im Bereich E-Business ausfüllen kann. Ausgehend von klassischen Strategischen Controlling Instrumenten ergibt sich die Problematik, welche Auswirkungen sich für das klassische Strategische Controlling in Zeiten beschleunigten Wandelns ergeben. Besonders im Hinblick auf strategisch wirksame Effekte des E-Business bedarf es einer Untersuchung, ob die Organisationsstrukturen der Abteilungen des Strategischen Controlling angepasst werden müssen.

1.2 Zielsetzung

Ausgehend von der Problematik, welche Aufgaben das Strategische Controlling bei E-Business Aktivitäten erfüllt und welche Auswirkungen dies auf das Strategische Controlling hat, ergibt sich eine zweifache Aufgabenstellung.

Die folgende Arbeit hat damit zum Ziel, in einem ersten Zugriff die Frage zu bearbeiten, wie weit Instrumente und Organisation des „klassischen“ Strategischen Controlling angewendet oder verändert werden können oder müssen. Durch eine Rekonstruktion typischer Instrumente des Strategischen Controlling wird dabei ebenso die rekursive Frage gestellt, was eine konsequente Anwendung von Strategischen Controlling Instrumenten für E-Business Aktivitäten bedeutet.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nach der Erarbeitung der Problemstellung in Kapitel 1 sollen in Kapitel 2 Grundlagen für die weitere Diskussion bezüglich der Anwendung eines Strategischen Controlling im E-Business Bereich erarbeitet werden. Dabei sollen exemplarisch einzelne Instrumente dargestellt und deren organisatorische Verortung vorgestellt werden. Ein Schwerpunkt wird dabei auf die Balanced Scorecard als ein mögliches „neueres“ Konzept gelegt.

Daraufhin folgt in Kapitel 3 eine begriffsstrategische Betrachtung des Themenkomplexes E-Business in der Literatur. Dies erfolgt vor dem Hintergrund der Implementierung von E-Business Aktivitäten in Unternehmen. Ebenso wird ein Strategiebezug dieser Aktivitäten erläutert und damit die Auswirkungen für das Strategische Controlling diskutiert.

Im Anschluss folgt eine Überprüfung der Möglichkeiten einer Anwendung der bereits dargestellten Instrumente des Strategischen Controlling für E-Business Aktivitäten in Kapitel 4. Abschließend werden die Erkenntnisse in Kapitel 5 zusammengefasst.

2. Strategisches Controlling

Im Folgenden werden mögliche Zielvorstellungen in Unternehmen und deren zeitliche Einstufung dargestellt. Daraufhin wird nach einer Einordnung des Strategischen Controlling in die Controllingsysteme eine Abgrenzung zum Operativen Controlling vorgenommen. Im weiteren Verlauf folgt die Beschreibung ausgewählter Strategischer Controlling Instrumente, wobei das Konzept der Balanced Scorecard besondere Berücksichtigung findet.

2.1 Aufgaben und Organisation des Strategischen Controlling

Fast jedes Unternehmen hat mittelfristige Zielvorstellungen. Dabei sind die Zielvorstellungen qualitativ und variabel: Qualitativ in dem Sinne, dass allgemein an Wachstum des Unternehmens bei steigender Rendite gedacht wird, ohne jedoch dabei exakte Werte zu definieren^[5]. Auch ist damit die langfristige Unternehmensexistenz mit Aufbau und Sicherung von Erfolgspotenzialen gemeint. Variabel sind Zielvorstellungen insofern, als sie häufigen Veränderungen unterliegen^[6].

Mittelfristige Zielvorstellungen werden in der Regel quantifiziert und in jährlichen Abschnitten festgelegt. Dabei versteht man unter „mittelfristig“ einen Zeitraum zwischen mehr als einem und weniger als fünf Jahren. Demzufolge ist „kurzfristig“ ein Zeitraum unter einem Jahr und „langfristig“ bezieht sich auf einen Planungszeitraum von mehr als fünf Jahren.

Um die zu erreichenden Ziele erfolgreich zu definieren, ist für das Unternehmen die richtige Einschätzung und Analyse der gegenwärtigen Lage der Produkte und Märkte Voraussetzung^[7].

Ebenso ist der Aufbau von Koordinationsmechanismen erforderlich, damit keine Zielkonflikte entstehen. Hier setzt die Aufgabenstellung des Strategischen Controlling an^[8]. Es stellt eines der wichtigsten Führungsinstrumente der Unternehmensleitung zur Koordination und Kontrolle der mittel- und langfristigen Entwicklung des Unternehmens bzw. einzelner Einheiten der Unternehmung dar. Somit sollte ein effizientes und effektives Strategisches Controlling das Führungsverständnis und die Wissensbasis des Unternehmens mit der Struktur des Geschäftsportfolios verbinden.

Bei der Einordnung des Strategischen Controlling in eine Unternehmenshierarchie gibt es verschiede Möglichkeiten. Häufig ist die Controllingabteilung in der zweiten Leitungsebene zu finden, beispielweise neben der Finanz- und Produktionsabteilung. Folglich ist die Abteilung direkt dem Vorstand unterstellt, was die Wichtigkeit unterstreicht und die Abteilung mit entsprechenden Kompetenzen ausstattet^[9].

Derzeit ist der Bereich Strategisches Controlling im Vergleich zum Operativen Controlling weder etabliert noch ausgereift^[10].

Historisch gesehen hat sich das Controlling von einem buchhaltungsorientierten Controlling, das in einer stabilen Umwelt agiert und einen Dokumentationscharakter hat, zu einem zukunfts- und aktionsorientierten Controlling entwickelt. Hier wird entscheidungsunterstützend mit einem engen Zukunftsbezug gearbeitet. Heute gibt es das managementsystemorientierte Controlling. Es ist noch stärker auf die Zukunft ausgerichtet und erreicht seine Legitimation dadurch, dass die Umwelt immer schnelllebiger, dynamischer und diskontinuierlicher wird. Die klassische Kontrolle wird durch die Hilfestellung ergänzt^[11].

Controlling ist eine Hilfsfunktion für das Management und somit ein Teil des Führungsprozesses. Es werden Informationen gewonnen, weiterverarbeitet und letztendlich aufbereitet.

Das Operative Controlling hat einen stärkeren Bezug auf den kurzfristigen Planungshorizont. Hier sind die Aufgaben Erfolgssteuerung, Liquiditätsplanung und Wirtschaftlichkeitskontrolle^[12].

Operativ geht es um kalkulierbare Größen mit dem Ziel, ein ausreichendes Maß an Liquidität und das Erreichen des Rentabilitätszieles sicherzustellen. Das Management soll durch die Einführung von Kennzahlensystemen unterstützt werden, um damit die Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse besser beurteilen zu können.

Strategisches Controlling ist ein notwendiges Instrument zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Aktivitäten im Unternehmen. Es werden zunächst Teilpläne erarbeitet, die es dann zu realisieren gilt. Die Ergebnisse werden anschließend mittels einer Ex-post Betrachtung (Feedback) kontrolliert. Zum Zweck einer Vorwarnung und der damit verbundenen Möglichkeit zur Gegensteuerung bei Fehlentwicklungen empfiehlt sich die Ex-ante Kontrolle (Feedforward). Somit ist Strategisches Controlling vergangenheits- und auch zukunftsorientiert^[13].

2.2 Instrumente des Strategischen Controlling

Die im Folgenden aufgezählten Strategischen Controlling Instrumente sind eine Auswahl von bekannten und häufig gebrauchten Instrumenten^[14]. Sie sind als Beispiele zu verstehen, um einen Einblick in das komplexe Feld des Strategischen Controlling zu bekommen.

Die Gap-Analyse (Lückenanalyse) zählt zu den klassischen Instrumenten der strategischen Planung und Früherkennung. Sie liefert in Form von empirischen Ergebnissen die Erklärung und Rechtfertigung für die Forderung nach einem Strategischen Controlling.

Grundgedanke ist die Extrapolation der Vergangenheitsentwicklung in die Zukunft unter Beibehaltung der gegenwärtigen Geschäftspolitik im betrachteten Planungszeitraum. Die tatsächliche Entwicklung (Ist) kann hinter dem Ziel (Soll) zurückbleiben. Die Lücke ist die Differenz zwischen den geplanten und den tatsächlich erreichten Zielgrößen. Kurzfristig lässt sich feststellen, dass eine höhere Zielerreichung durch die bessere Umsetzung von operativen Maßnahmen erreichbar ist. Dies wird als operative Lücke bezeichnet. Sollen dagegen bei gegebener Unternehmensstruktur weitere Verbesserungen vorgenommen werden, kann das schwer umsetzbar sein, da sich die Unternehmensstruktur allenfalls langfristig verändern lässt. Dies wird als strategische Lücke bezeichnet^[15].

Die SWOT-Analayse (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) dient zur relativen Einstufung eines Unternehmens gegenüber einem oder mehreren Wettbewerbern. Es wird in der Regel eine Ist-Aufnahme der relativen Stellung eines Unternehmens bezüglich verschiedener Merkmale vorgenommen. Dabei dienen die Informationen über Chancen und Risiken sowie die Analyse der Stärken und Schwächen in erster Linie der strategischen Planung. Es werden als Faktoren Einflussgrößen der Umwelt, wie z.B. der Absatz- und Beschaffungsmarkt und der Geld- und Kapitalmarkt, näher untersucht und die daraus resultierenden Möglichkeiten in Form von Chancen und Risiken abgeleitet. Dies ist eine externe und damit umfeldbezogene Untersuchung. Bei der Ermittlung der internen, unternehmensbezogenen Stärken und Schwächen werden die Eigenschaften des Unternehmens erfasst, die auch in Zukunft wirksam sind und als Basis für die zukünftige Unternehmensstrategie dienen können. Die Ist-Profile können vom Strategischen Controlling dann mit den Soll-Profilen verglichen und daraus Handlungsempfehlungen für das Management abgeleitet werden. Die grundsätzliche Zielsetzung dabei ist, eine Minimierung der Risiken und Schwächen des Unternehmens zu erreichen^[16].

Die Portfolio-Analyse ist abgeleitet aus der Finanzwirtschaft und ein weiteres Instrument zur strategischen Planung und für das Strategische Controlling^[17]. Es werden die Wertpapiere in den verschiedenen Portfolios durch Produkte in einem Unternehmen ersetzt, die die Leistungsfähigkeit dieses Unternehmens charakterisieren. Dann wird festgestellt, welchen Beitrag diese einzelnen Produkte zum zukünftigen Gewinn beisteuern. Im Anschluss findet eine Analyse der Marktposition statt. Außerdem werden die Marktpotentiale der Produkte in absoluten Werten erfasst. Daraufhin können diese Ergebnisse mit den Werten der relativ stärksten Wettbewerber verglichen und die Stärken und Schwächen der fokalen Unternehmen analysiert werden. Ziel der Portfolio-Analyse ist es, für das ganze Unternehmen gute Kombinationen unterschiedlicher Produkt-Markt-Bereiche zu realisieren. Dadurch soll eine nachhaltige Existenzsicherung erfolgen. Hier besteht die Möglichkeit, strategische Handlungsempfehlungen für die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten zu formulieren. Auch soll das Portfolio in bezug auf die künftig erwarteten Renditen und Risiken ausgeglichen sein. Die Portfolio-Analyse bietet somit einen Bezugsrahmen, um alle Produkte einer Unternehmung zu betrachten und Zielvorstellungen und Strategien aus der Gesamtsicht der Unternehmung zu entwickeln. In diesem Zusammenhang geht man zuerst von einer Analyse des Ist-Portfolios aus und leitet daraus das Soll-Portfolio ab.

Die Aufgaben des Strategischen Controlling in diesem Zusammenhang sind zum einen, eine methodische Darstellung des Portfolios zu liefern und Möglichkeiten zur Wertsteigerung zu entwickeln, zum anderen eine Begleitung des Veränderungsprozesses^[18].

Weiterhin wird in der Literatur davon ausgegangen, dass die hier vorgestellten Instrumente für Unternehmen als führungsergänzende und führungsunterstützende Systeme an Bedeutung gewinnen^[19]. Vor dem Hintergrund weiter zunehmender Komplexität und Spezialisierung strategischer Führungsprobleme gewinnt Strategisches Controlling somit an Einfluss. Die ursprünglichen Strategischen Controlling Instrumente sollten in diesem Zusammenhang weiterentwickelt und durch neue Konzepte ergänzt werden.

[...]

^[1] Cap Gemini Ernst&Young (2001).

^[2] Bierach (2001), S. 156.

^[3] O.V. (2001) und ebenso Gap Gemini Ernst&Young (2001).

^[4] Vgl. Porter (2001), S. 64 ff.

^[5] Vgl. Lube (1997), S. 2 ff.

^[6] Vgl. Küpper (1997), S. 7 ff.

^[7] Becker (1996), S. 1-8.

^[8] Vgl. Friesenecker (1992), S. 61 ff.

^[9] Küpper (1997), S. 456.

^[10] Lube (1997), S. 1-3.

^[11] Horváth (1996), S. 72-75.

^[12] Vgl. Küpper (1997), S. 4 ff.

^[13] Coenenberg / Baum (1992), S. 118-119.

^[14] Typische Instrumente beschrieben bei Becker (1996), Küpper (1997) oder Friesenecker (1992).

^[15] Vgl. Baum / Coenenberg / Günther (1999), S. 18-19.

^[16] Horváth (1996), S. 393-400.

^[17] Küpper (1997), S. 82.

^[18] Vgl. Baum / Coenenberg / Günther (1999), S. 18-19.

^[19] Vgl. Hahn (1996), S. 1146.