Case Management - Welche Chancen und Risiken liegen in diesem Konzept?

Inhalt

1 Einleitung

2 Definition und Entstehung

3 Funktion
3.1 Anwaltschaftliche Funktion (advocacy)
3.2 Vermittelnde Funktion (broker)
3.3 Selektierende Funktion (gate-keeper)

4 6 – Phasenmodel
4.1 Access, Case Finding, Intaking
4.2 Assessment
4.3 Serviceplanung
4.4 Linking
4.5 Monitoring
4.6 Evaluation

5 Anforderungen an den Case Manager
5.1 Fachkompetenz
5.2 Sozialkompetenz
5.3 Organisationsfähigkeit
5.4 Serviceorientierung
5.5 EDV-Kenntnisse

6 Chancen

7 Kritik am Case Management
7.1 Definition durch Gesetze
7.2 Angemessenheit der Entscheide abhängiger Fallmanager
7.3 Kritik an der Beschäftigtenförderung

8 Umsetzung des Case Managements in einer Rehabilitationseinrichtung

9 Schluss

10 Quellen
10.1 Internetquellen
10.2 Literaturquellen
10.3 Grafikquellen
10.4 sonstige Quellen

11 Anlagenverzeichnis
11.1 Grafische Darstellung der Entwicklung der Jugendkriminalität in der Bunderepublik Deutschland (Stand 2007)
11.2 Grafische Darstellung der Entwicklung der Jugendarbeitslosigkeit in der Bunderepublik Deutschland (Stand 2006)
11.3 Grafische Darstellung des 6-Phasen Modells

1 Einleitung

Der Veränderungsprozess innerhalb der Gesellschaft hat in den letzten Jahren stark an Dynamik gewonnen. Dies resultiert zum Einen aus der demographischen Entwicklung, welche uns mit der Problematik einer stark alternden Bevölkerung konfrontiert, aber auch aus der quantitativen und qualitativen Zunahme von sozialen Problemen, wie erhöhte Abhängigkeiten von Drogen bei Jugendlichen, steigende Jugendkriminalität^[1] oder der steigenden Jugendarbeitslosigkeit^[2]. Die Gesamtheit der genannten Entwicklungen führte zu hohen Fallzahlen in der Sozialen Arbeit, mit steigender Fallkomplexität. Die dadurch steigenden Anforderungen an die Koordinations- und Vernetzungsanforderungen mit einhergehender Abnahme der zur Verfügung stehenden Ressourcen der Fachkräfte musste entgegengewirkt werden. Ein handlungstheoretischer Lösungsansatz bildet das Case Management.

In der folgenden Arbeit wird sowohl die Geschichte als auch der Aufbau des Case Managements erläutert, als auch die Anforderungen an die qualifizierten Fachkräfte. Hauptschwerpunkt bildet die Fragestellung der Effektivität des Konzeptes. Abschließend wird die theoretische Grundlage des Modelles an Hand einer Institution verdeutlicht, welche sich bei der Vorgehensweise an den Grundsätzen des Case Managements orientiert.

Im Folgenden wird aus Einfachheitsgrünen von der Berufsgruppe der Case Manager gesprochen; selbstverständlich sind die weiblichen Kollegen immer mitgedacht

2 Definition und Entstehung

Case Management (CM) - zu Deutsch „Unterstützungsmanagement“ - ist Ende der 70er Jahre als Erweiterung der Einzelfallhilfe in den USA entstanden. Ursache war die mangelhafte Aufgabenabstimmung verschiedener sozialer Dienste und eine unzureichende Zusammenarbeit der beteiligten Fachkräfte.

Professionelle im Sozial- und Gesundheitswesen sollen befähigt werden, unter komplexen Bedingungen Hilfsmöglichkeiten abzustimmen und die vorhandenen institutionellen Ressourcen koordinierend einzusetzen (Vgl. Polster, 2010, S. 14-17). Aufgabe ist es, ein zielgerichtetes System von Kooperationen zu organisieren, zu kontrollieren und auszuwerten. Dabei soll zum Einen die Hilfeleistung am konkreten Unterstützungsbedarf der einzelnen Person ausgerichtet sein und zum Anderen die betroffene Person an deren Herstellung konkret beteiligt werden. Dabei ist nicht die Qualität als Berater allein relevant, sondern auch die als Moderator. Die daraus folgende Verantwortung umfasst sowohl die Einschätzung der Hilfestellung gemäß den Bedürfnissen der Klienten, als auch die Planung und Koordination medizinischer und sozialer Dienstleistungen. Der Sozialarbeiter erhält eine durchgehende Fallverantwortung und wirkt interdisziplinär. Relevant im Case Management ist die Unterscheidung von Fallmanagement (Optimierung der Hilfe im konkreten Fall) und Systemmanagement (Optimierung der Versorgung im Zuständigkeitsbereich).

3 Funktion

Während des gesamten Prozesses übernehmen Case Manager Funktionen, welche je nach Kontext, Phase und Betreuungsverlauf eingesetzt werden
(Vgl. Wendt, 2001, S. 42). Ewers identifiziert drei Kernfunktionen des Case Managements: advocacy, broker und gate-keeper (Vgl. Ewers, 2005, S. 63-72).
Dabei unterstreicht er den idealtypischen Charakter einer freien Darstellung der drei Funktionen, erst „die jeweilige Akzentuierung der Kernfunktionen und ihrer Kombination mit anderen Aufgaben … verleihen den einzelnen Case-Management-Konzepten ihre spezifische Prägung" (Ewers, 2005, S. 71). Gleichzeitig räumt Ewers ein, dass die Gate-Keeper-Funktion mit einem sozialen Case Management nicht vereinbar ist (Vgl. Ewers, 2005, S. 72).

3.1 Anwaltschaftliche Funktion (advocacy)

Advocacy bedeutet übersetzt Anwaltschaft und meint eine parteiische Fürsprache im Interesse einer anderen Person. Durch das mit dem Klienten vereinbarte anwaltschaftliche Eintreten soll bei der Umsetzung der Interessen und Bedürfnisse des Hilfebedürftigen gegenüber Dritten geholfen werden. Desweiteren soll langfristig das Handlungsvermögen des Klienten gestärkt werden. „Das - wenn auch idealtypische - Ziel der anwaltschaftlichen Funktion ist es, Klienten zu befähigen, sich
für ihre eigenen Belange einzusetzen." (Ewers, 2005, S. 65).
Kleve (Vgl. 2006, S. 54) erläutert den Empowerment-Aspekt und betont die langfristige Qualität dieser Funktion: Anwaltliches Handeln soll dahingehend orientiert werden, ein formelles und informelles Unterstützungsnetzwerk aufzubauen. Dieses soll dem Klienten auch nach Abschluss des CM-Prozesses zur Verfügung stehen und selbstständig im Bedarfsfall aktiviert werden.

3.2 Vermittelnde Funktion (broker)

In dieser Rollenbeschreibung fungiert der Case Manager als Vermittler zwischen dem Klienten und Dienstleistern. Er agiert somit als Experte in einem mehrteiligen Hilfesystem mit differenzierten Zugängen. Der individuelle Unterstützungsbedarf des Klienten wird „mit adäquaten Versorgungsangeboten des Sozial- und Gesundheitssystems in Verbindung gebracht" (Ewers, 2005, S. 68). Zur optimalen Ausübung dieser Funktion muss der Case Manager unabhängig von den Interessen der Dienstleister handeln können.

3.3 Selektierende Funktion (gate-keeper)

Bei dieser Funktion stehen nicht mehr die Interessen eines Klienten im Vordergrund, sondern das vermeintliche Interesse der Gesamtgesellschaft. Aus diesem Grund ist der Zugang zu öffentlich finanzierten Leistungen des Sozial- und Gesundheitssystems zu regeln. Durch Selektion und Monitoring soll „eine unangemesse und ungerichtete Verwendung der Ressourcen des Versorgungssystems"
(Ewers, 2005, S. 71) verhindert werden. In der Ausübung seiner Tätigkeit muss der Case Manager in erster Linie auf Kostenminimierung, Vermeidung von Doppelbetreuungen und Zugangskontrolle bedacht sein (Vgl. Ewers, 2005, S. 69).

4 6 – Phasenmodel

Die Phasen^[3] des Case Managements orientieren sich an den CM-Qualitätsstandard-definitionen^[4] der Deutschen Gesellschaft für Care und Case Management e.V. (DGCC).

4.1 Access, Case Finding, Intaking

Durch die Kontaktaufnahme mittels eines Erstgesprächs findet eine primäre Klärung von grundlegenden Fragen (Vgl. Erhardt, 2010, S. 89) statt:

1. Welcher Hilfebedarf existiert?
2. Welche Erwartungen hat der Klient?
3. Kann eine tragfähige Beziehung zwischen Klient und Case Manager hergestellt werden?

Die Beratung erfolgt nach professionellen Beratungskonzepten mit entsprechenden berufsethischen Grundsätzen. Der Aufbau einer Arbeitsbeziehung zwischen Klient und Fachkraft ist für die weiteren Arbeitsschritte notwendig, da diese die Grundlage für die künftigen Phasen bildet. Es folgt eine Erläuterung über den Prozess des Case Managements und den damit verbunden Rechten, Pflichten und Chancen.

4.2 Assessment

Die Ausgangssituation ist erfasst und die Aufgabenstellungen sind definiert. Kern der anschließenden Phase ist die Problemerhebung und -analyse. Dabei wird gemeinsam mit dem Klienten ein Profil erstellt, welches alle für die Bewältigung der Aufgabenstellung relevanten Lebensbereiche des Klienten/Patienten erfasst und auf die Ressourcen fokussiert.

4.3 Serviceplanung

Dieser Abschnitt der Hilfestellung befasst sich mit der Festlegung von Zielen und Unterstützungsleistungen gemeinsam mit dem Klienten. Hierzu gehört die Absprache entsprechend einer Festlegung über Leistungsangebote und Leistungswünsche bzw. Leistungsbedarf. Kriterien/Kennzahlen zur Überprüfung des Verlaufes werden ebenfalls vereinbart. Der Case Manager erstellt auf der Grundlage von Standards unter Berücksichtigung der Klienteninteressen einen Versorgungsplan. Dieser wird fachlich dokumentiert und mit allen am Versorgungsprozess Beteiligten kommuniziert und kritisch diskutiert. Durch die schriftliche Form des Planes werden Transparenz und Verbindlichkeit geschaffen.

In einigen Quellen wird in dieser Phase auch von der sogenannten S.M.A.R.T.-Methode gesprochen. Diese beschreibt die Art und Weise der Zielformulierung:

S – spezifisch auf die konkrete Lebenssituation des Klienten bezogen

M – messbar und damit überprüfbar

A – akzeptiert von allen am Prozess Beteiligten (Klient, Case Manager, …)

R – realistisch für alle Beteiligten

T – terminiert, bis wann sollen die Ziele erreicht werden?

(Vgl. Neuffer, 2007, S. 91)

4.4 Linking

Auf Basis des Versorgungsplans werden passende Unterstützungsangebote vermittelt. Dabei werden formelle und informelle Angebote der Netzwerke einbezogen.

[...]

^[1] s. Anlage 1

^[2] s. Anlage 2

^[3] S. Anlage 1

^[4] Rahmenempfehlungen, verabschiedet vom Vorstand der DGCC am 14. Januar 2008