Ganzheitliches Diversity Management zur Unternehmenssicherung mit Genderfokus

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsabgrenzungen
2.1 Diversity
2.2 Diversity Management
2.3 Valuing Diversity
2.4 Zusammenfassung der Diversity Dimensionen
2.5 Abgrenzung Diversity Management & Gender Mainstreaming

3 Dimensionen von Diversity
3.1 Diversity Dimensionen nach Thomas
3.2 Diversity Dimensionen nach Stuber
3.3 Diversity Dimensionen nach Gardenswartz und Rowe

4 Diversity Management Konzeption
4.1 Ursprung und Entwicklung
4.2 Konzeptionsansätze
4.2.1 Homogenitätsansatz
4.2.2 Fairness- und Diskriminierungsansatz
4.2.3 Marktzutritts- und Legitimitätsansatz
4.2.4 Lern- und Effektivitätsansatz
4.2.5 Verantwortungs- und Sensibilitätsansatz

5 Chancen und Risiken
5.1 Chancen
5.2 Risiken

6 Einführung im Unternehmen
6.1 Top-Down Verfahren
6.2 Bottom-Up Verfahren
6.3 Gegenstrom Verfahren

7 Bedeutung von Gender als Teilbereich eines ganzheitlichen
Diversity Managements
7.1 Theorien der Genderforschung
7.1.1 Frauenforschung
7.1.1.1 Gleichheitsparadigma und Antidiskriminierung
7.1.1.2 Differenzparadigma und Frauenförderung
7.1.1.3 Dekonstruktionsparadigma und Gender Mainstreaming
7.1.2 Männerforschung
7.2 Politische und rechtliche Basis von Gender Mainstreaming
7.2.1 Europäische Ebene
7.2.2 Nationale Ebene
7.3 Gender Equality Management
7.3.1 Handlungsfelder
7.3.2 Personalentwicklung und Instrumente der Personalentwicklung
7.3.2.1 Diversity- und Genderkompetenz in der Führungsbildung
7.3.2.2 Cross Gender Diversity Mentoring
7.3.2.3 Teamentwicklung mit Diversitäts- und Genderfaktoren

8 Best Practice der „Deutschen Telekom AG“

9 Fazit

10 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland

Abb. 2: Begriffsdifferenzierung von Diversity

Abb. 3: Diversity Dimensionen nach Stuber

Abb. 4: 4 Diversity Dimensionen nach Gardenswartz und Rowe

Abb. 5: Marketing- Vertriebspotential

Abb. 6: Problemlösungs- und Entscheidungsfindungspotential

Abb. 7: Kreativitäts- und Innovationspotential

Abb. 8: Personalbeschaffungs- und Personalmarketingpotential

Abb. 9: Flexibilitätspotential

Abb. 10: Vergleich Erwerbstätigenquote in % von Personen im Alter von 15 –
unter 65

Abb. 11: Unternehmenskultur / Wechselbeziehungen der Handlungsfelder

Abb. 12: Aufbau Führungskräfteentwicklungsprogramm

Abb. 13: Entwicklung Chancengleichheit zu Diversity

Abb. 14: Die Konzern Diversity Strategie

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Diversity Perspektiven

Tab. 2: Personen-immanente und Verhaltens-immanente Diversity

Tab. 3: Überblick der Konzeptionsansätze

Tab. 4: Maßnahmen der Personalentwicklung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Ausgangssituation: Die umfassenden Veränderungen der kulturellen, politischen, technologischen sowie insbesondere ökonomischen Rahmenbedingungen führten zu neuen komplexen Determinanten für die globale Wirtschaft. Dabei sind insbesondere für deutsche Unternehmen der konstant steigende Druck der Internationalisierung, der gesellschaftliche Wertewandel, die Verschiebung der Alterspyramide sowie die sinkende Bevölkerungszahl wichtige Faktoren, die eine neue Gestaltung der Organisationen einfordern. Dabei werden die Risiken in Form der Veränderungen, die Einfluss auf das betreffende Unternehmen besitzen mit Hilfe der PEST Analyse untersucht.^[1] Vor allem der Mangel an Fach- und Führungskräften, hervorgerufen durch den Demographischen Wandel (siehe Abb. 1), bedingt eine Neugestaltung der organisationalen Managementkonzepte deutscher Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland (Quelle: Statistisches Bundesamt, 2009, S. 15).

Durch die konstanten Veränderungen des unternehmerischen Umfeldes, den Wandel der homogenen Belegschaft zu einer Struktur von vielfältigen Mitarbeitern^[2] sowie durch die Internationalisierung der Märkte, bedarf es neuer Kenntnisse und Kompetenzen innerhalb der Unternehmen. Damit die gesamte Organisation erfolgreich auf den stetigen Wandel der Märkte reagieren kann ist es notwendig ebenso die Mitarbeiterstruktur flexibel zu koordinieren und ggf. neue bisher ungenutzte Humanressourcen zu mobilisieren. Dabei ist die Diskussion über die Konzeption des Diversity Managements (DiM) nicht neu, sondern erfährt durch die genannten veränderten Bedingungen, breitere Relevanz und Akzeptanz.^[3] Ebenso gewinnt die ganzheitliche Betrachtung des Vielfältigkeitsmanagement in Deutschland an Bedeutung und steht nicht mehr isoliert unter dem Aspekt der Gleichbehandlung. Allgemein kann das DiM Konzept innerhalb des Unternehmens eine Diskriminierung aller Minderheiten vermeiden und Chancengleichheit herstellen.^[4] Die ganzheitliche Einbindung in die Organisationsstrategie, um die genannten Risiken der Umwelt zu überwinden sowie die aktive Wertschätzung und Nutzung der gesamten Vielfalt zur Unternehmenssicherung ist fundamentale Aufgabe des DiM.

Zielsetzung der Arbeit: - Wie kann Diversität eingeteilt werden? - Welche verschiedenen Ansätze gibt es zur Umsetzung im Unternehmen? - Welche Chancen und Risiken können den Erfolg des DiMs beeinflussen? - Durch welche Strategien kann das Konzept in der Organisation implementiert werden? Im Zusammenhang der in Deutschland wichtigen Diversity Dimension des Geschlechts – Welche Theorien der Geschlechterforschung gibt es? - Wie gestaltet sich die rechtliche Basis von Gender Mainstreaming (GM) und in welchen Bereichen im Unternehmen findet dieses Konzept insbesondere Anwendung?

Aufbau der Arbeit: Nach einer Begriffserläuterung und -differenzierung befasst sich der Hauptteil mit der Beantwortung der aufgezählten Fragestellungen inklusive Ursprung und Entwicklung des DiMs. Im weiteren Teil wird insbesondere auf die Bedeutung des Geschlechts als Teilbereich einer ganzheitlichen Vielfältigkeits-struktur inklusive bedeutender Instrumente der Personalentwicklung eingegangen. Im Anschluss wird eine erfolgreiche Umsetzung am Best Practice Beispiel der Deutschen Telekom AG erläutert. Die vorliegende Arbeit schließt mit einem Fazit sowie einem Ausblick ab.

2 Begriffsabgrenzungen

In dem nachfolgenden Kapitel werden zunächst, zum besseren Verständnis dieser Arbeit, die Begrifflichkeiten Diversity, Diversity Management, Valuing Diversity sowie Gender Mainstreaming veranschaulicht. Die verschiedenen vorherrschenden Be-trachtungsweisen in der Fachliteratur zeigen die Komplexität dieses Themas auf und verdeutlichen die oftmals ungenauen Verwendungen dieser Bezeichnungen.

2.1 Diversity

Der englische Begriff Diversity wird im deutschen Sprachgebrauch mit dem Fremdwort Diversität übersetzt. Die Herkunft des Terminus Diversität beruht auf dem lateinischen Wort diversitas mit der Bedeutung Vielfalt, Verschiedenheit, Unterschied, Wiederspruch oder Vielfältigkeit.^[5] Diversity ist in den letzten Jahren immer mehr wesentlicher Bestandteil Personal- und Organisationsentwicklungswissenschaftlicher Theorien geworden. Dennoch gibt es keine allgemein anerkannte Definition oder einheitliche Theorie. Grundlegend wird der Begriff im Unternehmenskontext als personelle Vielfältigkeit innerhalb einer Organisation verwendet.

„Deutschlands Diversity Pionier“, der Autor Michael Stuber, zeigt auf, dass Diversität ein Phänomen ist, das durch zahlreiche Unterschiede entsteht und alle Menschen zu einem einmaligen Individuum macht.^[6] Dementsprechend definieren die Autoren Sepehri und Wagner Diversity schlichtweg als die individuellen Unterschiede oder Ausprägungen aller Menschen die im Mittelpunkt dieser Betrachtungen stehen.^[7] Eine weitaus detailliertere Definition bietet Thomas an. Im Hinblick auf die Wiedersprüche betrachtet er ebenso die Gemeinsamkeiten der Menschen und spricht so gleichzeitig von Attributen die die verschiedenen Akteure mit einander verbindet oder trennt.^[8]

Diese Ähnlich- oder Unterschiedlichkeiten können die Tätigkeit am Arbeitsplatz beeinflussen und finden sich hauptsächlich in den Bereichen des Geschlechts, der Nationalität, der Herkunft, des Alters, der Persönlichkeit, der Religion, der Ausbildung sowie in vielen weiteren Eigenschaften wieder.

Konsens besteht in der Fachliteratur dahingehend, dass es keine einheitliche Erklärung oder Definition zu der Begrifflichkeit Diversity gibt. Die synonyme Verwendung mit dem Wort Vielfalt findet unter allen Autoren Zustimmung. Weiter bestätigen alle, dass Diversity die Verschiedenheit von Individuen in Abhängigkeit von persönlichen Dimensionen ist. Die dargestellte Komplexität erhöht die Schwierigkeit die Unterschiedsbereiche der Vielfältigkeit sichtbar zu machen. Daher finden sich in der Fachliteratur verschiedenste Möglichkeiten die Erscheinungs-formen oder sog. Diversity Dimensionen zu kategorisieren. In Kapitel 3 werden aus der Vielzahl der existierenden Modelle die von Thomas, Stuber sowie von Gardenswartz und Rowe näher beschrieben.

2.2 Diversity Management

Diversität wird als Terminus für die Unterschiedlichkeit von Menschen an sich angesehen, während Managing Diversity oder auch DiM als Konzeption der Unternehmensführung angesehen wird (siehe Abb. 2). Obwohl viele personal-politische Maßnahmen beinhaltet sind gilt es als Querschnittthema und ganzheitlicher Organisationsansatz.^[9] DiM ist schlussfolgerichtig das Konzept, in dem die Vielfältigkeit aller Mitarbeiter innerhalb des gesamten Unternehmens im Fokus steht und eine effiziente Nutzung der Potentiale angestrebt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Begriffsdifferenzierung von Diversity (Quelle: Eigene Darstellung nach Sepehri 2002, S. 77).

Als Instrument der Unternehmensführung beinhaltet DiM alle Maßnahmen die die Vielfältigkeit der Mitarbeiter schützt sowie wertschätzt. Dadurch trägt dieses Konzept zu einem positiven Unternehmenserfolg bei.^[10] Basis ist der bewusste und gezielte

Einsatz aller Gemeinsamkeiten oder Unterschiedlichkeiten zur Steigerung des unternehmerischen Erfolges und der Wettbewerbsfähigkeit. Dementsprechend ist die Integration als Leitbild in die Organisationskultur für ein erfolgreiches DiM notwendig. Ein Vorbildunternehmen in diesem Bereich ist das global tätige Unternehmen Coca-Cola, dass Diversity in deren Unternehmensleitbild verankert und wie folgt lebt:^[11]

Diversity is at the heart of our business. We strive to create a work environment that provides all our associates equal access to information, development and opportunity. By building an inclusive workplace environment, we seek to leverage our global team of associates, which is rich in diverse people, talent and ideas. We see diversity as more than just policies and practices. It is an integral part of who we are as a company, how we operate and how we see our future.

Die wichtigsten Minderheitengruppen des DiMs werden von Blom und Meier wie folgt aufgelistet und verhalten sich analog zu den Unterschiedlichkeits- oder Ähnlichkeits-merkmalen der Diversität aus Kapitel 2.1:^[12]

- Behinderte und Kranke, - Frauen und Familienväter,
- Religiöse Minderheiten, - Teilzeitbeschäftigte,
- Ältere und Jugendliche, - Ausländer,
- Homo- und Transsexuelle, - Gering- und Nicht-Qualifizierte,
- weitere betroffene Gruppen betrieblicher oder gesellschaftlicher Diskriminierung.

2.3 Valuing Diversity

Valuing Diversity geht über den reinen Begriff der Vielfältigkeit hinaus. Dabei vertritt dieses Konzept eine Wertschätzung der personellen Heterogenität, die sich durch eine stark ausgeprägte Offenheit gegenüber den verschiedenen Minoritätsgruppen im betrieblichen Alltag ausdrückt.^[13]

Valuing Diversity ist somit eine Geisteshaltung die auf die fundamentale Grundhaltung eines Menschen, seine Toleranz, seinen Respekt und auf seine Akzeptanz abzielt. Gleichzeitig soll sie verstärkt dazu anregen, die

persönliche Meinung zu hinterfragen und eventuell zu verbessern.^[14] Durch die Implementierung beider Faktoren im Unternehmen ist innerhalb der Belegschaft eine bessere Zusammenarbeit erzielbar. Die Verbindung der passiven Wertschätzung, die sog. Offenheit, mit einem Ansatz aktiver Wertschätzung durch deutlich formulierte Kompetenzen und Schlüsselqualifikationen im Unternehmen, ermöglicht es für die Organisation selbst eine realisierbare ökonomische Verbesserung zu erreichen.^[15] Neben dem besseren Arbeitsklima innerhalb der Mitarbeiterschaft kann somit die Vielfalt mit einem Wert hinterlegt werden und ist dadurch für die Unternehmung messbar.

2.4 Zusammenfassung der Diversity Definitionen

Die Begriffe Diversity und DiM lassen aufgrund ihrer Vielzahl von Definitions-möglichkeiten ebenso viele Betrachtungsweisen zu, die in deren Fundament, der Vielfältigkeit des Menschen, einen gemeinsamen Standpunkt finden. So kann Diversity innerhalb der Sachebene, als reines Phänomen der Vielfalt („Diversity“), oder als Geisteshaltung i. S. von Toleranz oder Offenheit („Valuing Diversity“) im Bereich der mentalen Ebene gesehen werden. Diese reine personenbezogene Sichtweise wird innerhalb des DiMs Konzepts auf die unternehmerische Betrachtungsweise übertragen, d. h. in der Sachebene als Instrument der Unter-nehmensführung („DiM“), in der Vielfalt bewusst genutzt und als Erfolgssteigerung verwendet wird (siehe Tab. 1). Auf der geistigen Ebene als unternehmerischer Leitgedanke, in dem die gesamte Organisation auf die grundlegende und positive Einstellung der Unterschiedlichkeit und Individualität ausgerichtet wird.^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Diversity Perspektiven (Quelle: eigene Darstellung nach Gardenswartz, Rowe, 1995, S. 27).

2.5 Abgrenzung Diversity Management & Gender Mainstreaming

Die Gemeinsamkeit von DiM und GM ist einerseits die Behandlung der Diversity Dimension des Geschlechts sowie der gesetzliche Bestandteil im AGG und andererseits können beide Konzepte gegen Formen der Benachteiligung oder der Diskriminierung wirken.^[17] Daneben finden sich auch zahlreiche Unterschiede beider Strategien. DiM ist fundamental auf den ökonomischen Nutzen ausgerichtet und orientiert sich als Gemeinschaftsaufgabe an den Zielen und Anforderungen der Organisation. Demgegenüber kann GM die Ziele verändern oder beeinflussen und adressiert dabei alle Diskriminierungen von Frau und Mann und orientiert sich an der Aufgabe eine Gleichstellung beider Geschlechter herzustellen.^[18]

Das englische Wort GM besitzt keine einheitliche Übersetzung im deutschen Sprachgebrauch. Das Wort Gender hat im deutschen sowohl die Bedeutung des biologischen (englisch: „sex“) als auch des sozialen (englisch: „gender“) Geschlechtes.^[19] Im Kontext des GMs bedeutet der Term Gender das soziale Geschlecht, d. h. die von der Gesellschaft definierten Geschlechterrollen. Main-streaming kann mit Hauptstrom oder Selbstverständlichkeit übersetzt werden. Des Weiteren beschreibt es als Tätigkeitsform die Integration, eines bestimmten Aspekts, in den Mainstream. In diesem Zusammenhang bedeutet dies die selbstverständliche und konstante Bearbeitung der Kriterien nach der Frage des Geschlechter-verhältnisses.^[20]

Das Bundesministerium für Familien, Senioren, Frauen und Jugend (Bmfsfj) definiert die Begrifflichkeit mit folgendem Wortlaut: „GM bedeutet, bei allen gesellschaftlichen Vorhaben die unterschiedlichen Lebenssituationen und Interessen von Frauen und Männern von vornherein und regelmäßig zu berücksichtigen, da es keine geschlechtsneutrale Wirklichkeit gibt.“^[21]

3 Dimensionen von Diversity

Wie bereits in Kapitel 2.1 erläutert, ist in der Literatur keine einheitliche Definition vorherrschend, sondern eine große Vielzahl an möglichen Auslegungen verschiedener Autoren. Dementsprechend existiert eine ebenso enorme Anzahl an Konzeptionen zur Klassifikation der Vielfältigkeitskriterien zur Erläuterung von Diversity, den sog. Dimensionen die die einzelnen Ebenen und Faktoren der Diversität differenzieren.^[22] Im weiteren Verlauf dieses Kapitels werden drei der bedeutendsten Modelle im Detail vorgestellt.

3.1 Diversity Dimensionen nach Thomas

Thomas charakterisiert die Diversity Dimensionen nach der Personen-immanenten Diversity (siehe Tabelle 2). Dazu zählen Unterschiedlichkeitskriterien aufgrund von Bevölkerungsentwicklungsbetreffender Faktoren innerhalb einer Unternehmung, wie z. B. Männer, Frauen, Migranten, Berufsstarter, oder Senioren.^[23] Diese auch attributive Diversity genannte Dimension, stellt er der Verhaltens-immanenten Diversität gegenüber. Zum einen beschreibt Thomas diese Ebene als Toleranz oder auch Vorurteilslosigkeit des Betriebes gegenüber den Ausprägungen von Viel-fältigkeit. Zum anderen als die Fähigkeit der Mitarbeiter mit den Gemeinsamkeiten sowie den Unterschiedlichkeiten untereinander umzugehen und diese effektiv zu nutzen. Schließlich stellt er fest, dass sich die Messbarkeit von Diversität im Grad der Kompetenz mit dem Umgang in der proaktiven Nutzung im Unternehmen definieren lässt.^[24]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Personen-immanente und Verhaltens-immanente Diversity (Quelle: eigene Darstellung nach Thomas, 2001, S. 40).

3.2 Diversity Dimensionen nach Stuber

Die aufgeführten Kerndimensionen (siehe Abb. 3) der Diversität stellen sechs biologische oder soziale Elemente dar, die jedes einzelne Individuum von Geburt an prägen und in der Theorie nicht änderbar sind. In Artikel 13 des EU-Vertrages (Amsterdamer Vertrag) sowie in den Europäischen Antidiskriminierungsrichtlinien sind, eben diese Faktoren als die der menschlichen Vielfältigkeit, genannt und gelten somit als besonders zu schützend.^[25] Diese sechs Kerndimensionen verhalten sich nicht starr sondern sind durch Wechselwirkungen miteinander verbunden. Stuber führt auf, dass jeder Bürger all diese Faktoren gleichzeitig aufweist und diese Elemente der Kerndimension dadurch einen prägenden Charakter besitzen.^[26] Beispielhaft kann eine Frau gleichzeitig homosexuell und von katholischem Glauben geprägt sein. Die Diversity Kürdimension nach Michael Stuber beinhaltet Faktoren die im Bezug zum unternehmerischen Zusammenhang stehen. Diese sind im Gegensatz zu den Merkmalen aus der Kerndimension, die nicht änderbar sind, vom Menschen selbst beeinflussbar und für das Gesamtunternehmen von wichtiger Bedeutung.^[27] Die in Abbildung 3 aufgezeigten Faktoren können innerhalb der Mitarbeiterschaft eine wesentliche Rolle spielen und die gemeinsame Zusammen-arbeit stark beeinflussen. Dadurch bedürfen diese der Aufmerksamkeit der Unternehmensführung, durch ein gezieltes ganzheitliches DiM.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Diversity Dimensionen nach Stuber (Quelle: eigene Darstellung nach Herrmann, Kätker, 2007, S. 43).

3.3 Diversity Dimensionen nach Gardenswartz und Rowe

Die vier Diversity Dimensionen nach Gardenswartz und Rowe basieren auf dem

Modell nach Loden und Rosener, die die sechs inneren Dimensionen (siehe Abb. 4) sowie die äußeren oder auch veränderbaren Dimensionen definiert haben.^[28] Die Konzeption von Loden und Rosener wurde durch Gardenswartz und Rowe durch die Kerndimension „Persönlichkeit“ sowie um die organisationale Dimension erweitert und wird ebenso in der Charta der Vielfalt verwendet. In dieser Konzeption steht das Individuum im Mittelpunkt und wird wie eine Art Zwiebel von der inneren, äußeren und organisationalen Dimension umhüllt.^[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: 4 Diversity Dimensionen nach Gardenswartz und Rowe (Quelle: Eigene Darstellung nach Gardenswartz und Rowe, 1995, S. 33).

Wie in Abbildung 4 ersichtlich beinhaltet die organisationale Dimension Aspekte, die die Arbeitssituation eines Mitarbeiters betreffen wie z. B. die Abteilung, das Team oder die Dauer der Betriebszugehörigkeit. In der äußeren Dimension spielen Faktoren wie Religion, Auftreten oder Gewohnheiten eine wichtige Rolle und in der inneren Dimension, nach Loden und Rosener, die biologischen Merkmale wie beispielhaft Geschlecht, Alter oder Rasse. Für die Autoren Gardenswartz und Rowe ist die Persönlichkeit fundamentale Basis ihres Modells und somit steht das Wesen eines Individuums im Mittelpunkt. Durch die Ummantelung der Dimensionen zeigen sie dadurch auf wie viele veränderbare und auch statische Elemente je nach Situation auf jeden Einzelnen einwirken.^[30]

4 Diversity Management Konzeption

Das Kapitel 4 DiM Konzeption zeigt den Ursprung und die Entwicklung sowie unterschiedliche Konzeptionsansätze auf. Insbesondere die Vielzahl an Möglich-keiten der Umsetzung von DiM soll einen Überblick verschaffen, wie uneinheitlich intensiv diese Thematik im Unternehmen integriert werden kann.

4.1 Ursprung und Entwicklung

Historisch betrachtet stammt das Thema DiM aus den U.S.A. und ist bis in die 1950er Jahre zurückzuführen. Fundament und somit Ursprung des DiMs liegen in den Bürgerrechtsbewegungen sowie den Protesten der US-amerikanischen Gesell-schaft, vor allem in den 50er bis 70er Jahren, in denen verschiedene Minderheiten sich gegen Diskriminierung zur Wehr setzten.^[31] Insbesondere die Integration von farbigen aufgrund der Arbeit von Dr. Martin Luther King Jr. hatte verschiedene Maßnahmen zur Folge. Die Verabschiedung des Title VII oft the Civil Rights Act führte zur Gründung der Equal Employment Gesetzgebung und zielte darauf ab eine gleichberechtigte Chance und Teilhabe am Berufsleben zu sichern.^[32] Diese Art der Diskriminierungsvermeidung und Gesetzgebung hatte ihren Ansatz hauptsächlich in spürbaren sowie wahrnehmbaren Attributen wie der Hautfarbe, dem Alter oder des Geschlechts.

Mitte der 70er Jahre wurden in den U.S.A. die sog. AAPs „Affirmative Action Programs“ eingeführt, die positive Diskriminierungsmaßnahmen darstellten und einen prozentualen Anteil von verschiedenen Minoritäten im Unternehmen berücksichtigen sollten.^[33] Ab der Mitte der 80er Jahre wurde das Thema Diversity erweitert und nicht mehr nur unter dem Aspekt der Chancengleichheit betrachtet. Der unternehmerische Nutzen, der durch positiv praktizierte Vielfältigkeit entstehen kann, war von großer Wichtigkeit. Angetrieben durch zahlreiche Projekte, insbesondere der Workforce 2000 Studie und diverser veröffentlichter Fachliteratur führte dies zu den etablierten DiM Ansätzen der 90er Jahre.^[34] DiM ist so seit fast 20 Jahren wesentlicher Bestandteil der amerikanischen Managementkultur.

[...]

---

^[1] Vgl. http://www.themanagement.de/Management/PEST-Analyse.htm (Stand: 30.11.12).

^[2] Hinweis: Der Einfachheit halber wird im folgenden Text die grammatikalisch männliche Form

verwendet. Es sei jedoch ausdrücklich darauf hingewiesen, dass damit die weibliche Form immer

mit angesprochen ist.

^[3] Vgl. Jensen-Dämmrich, 2011, S. 3.

^[4] Vgl. Stuber, 2004, S. 157 ff.

^[5] Dudenredaktion, 2003, S. 351.

^[6] Vgl. Stuber, 2004, S. 15ff.; hinterer Klappentext.

^[7] Vgl. Sepehri, Wagner, 2002, S. 126.

^[8] Vgl. Wächter, Vedder, Führing, 2003, S. 18.

^[9] Vgl. http://www.charta-der-vielfalt.de/de/diversity/diversity-management.html (Stand: 5.12.12).

^[10] Vgl. Vedder, Reuter, 2007, S. 56.

^[11] http://www.thecoca-colacompany.com/citizenship/diversity.html (Stand: 6.12.2012).

^[12] Vgl. Blom, Meier, 2004, S. 243.

^[13] Vgl. Vedder, Reuter, 2007, S. 55.

^[14] Vgl. Blom, Meier, 2004, S. 248.

^[15] Vgl. Griggs, Louw, 1995, S. 7 ff.; Stuber, 2004, S. 19.

^[16] Vgl. Stuber, 2004, S. 15.

^[17] Vgl. Pauser, Wondrak, 2011, S. 427 f.

^[18] Vgl. http://www.gender-mainstreaming.net/gm/Wissensnetz/ziele,did=16586.html (Stand: 4.12.12).

^[19] Vgl. Messinger, et al., 1999, S. 498.

^[20] Vgl. Doblhofer, Küng, 2007, S. 26 f.

^[21] http://www.gender-mainstreaming.net (Stand: 04.12.12).

^[22] Vgl. Wagner, Voigt, 2007, S. 155.

^[23] Vgl. Herrmann, Kätker, 2007, S. 43.

^[24] Vgl. Thomas, 2001, S. 40.

^[25] Vgl. Stuber, 2004, S. 17.

^[26] Vgl. ebd.

^[27] Vgl. Herrmann, Kätker, 2007, S. 42.

^[28] Vgl. Herrman, Kätker, 2007, S. 41.

^[29] Vgl. ebd.

^[30] Vgl. Wagner, Voigt, 2007, S. 155.

^[31] Vgl. Krell, Wächter, 2006, S. 3.

^[32] Vgl. Herrmann, Kätker, 2007, S. 46.

^[33] Vgl. Blom, Meier, 2004, S. 239.

^[34] Vgl. Herrmann, Kätker, 2007, S. 46.