Analysemethoden und Kennzahlen für das Absatzcontrolling im Handel


Seminararbeit, 2003

36 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Zielsetzung dieser Arbeit

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Absatzcontrolling im Handel
2.1.1 Controlling
2.1.2 Handel und Absatz
2.1.3 Entwicklungstendenzen und Besonderheiten des Handels
2.1.4 Absatzcontrolling
2.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
2.2.1 Gliederung
2.2.2 Nutzen und Funktion

3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme für das Absatzcontrolling im Handel
3.1 Sortimentspolitik
3.1.1 Bruttorentabilitätssystem
3.1.2 Direkte Produkt-Rentabilität
3.1.3 Merchandising Matrix
3.2 Preispolitik
3.2.1 Preiselastizität der Nachfrage
3.2.2 Kreuzpreiselastizität der Nachfrage
3.2.3 Kundenverhalten
3.3 Kommunikationspolitik
3.3.1 Gewichteter Tausend-Kontakte-Preis (gTKP)
3.3.2 Bekanntheitsgrad
3.3.3 Werbeelastizität
3.4 Distributionspolitik
3.4.1 Vertriebsweg- und Vertriebskostenquote
3.4.2 Lieferservicegrad
3.4.3 Außendienst-Stornoquote

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang
A Kennzahlensystem für das Absatzcontrolling
A.a Kommunikations- und Distributionspolitik-Teil
A.b Sortiments- und Preispolitik-Teil

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1: Architektur von Handelsinformationssystemen

Abb. 3.1: Kennzahlensystem mit Bruttokompensationskraft als Spitzenkennzahl

Abb. 3.2: Berechnung der DPR mit Zusammenhang zu Handelsspanne und DB

Abb. 3.4: Merchandising Matrix

Abb. 3.3: Preiselastizität der Nachfrage

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Zielsetzung dieser Arbeit

Aufgrund der hohen Komplexität in Handelsunternehmen, benötigt die Unternehmensführung geeignete Instrumente um ihre Aufgaben – die Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensabläufe– realisieren zu können. Das Controlling stellt solche Instrumente bereit und unterstützt das Management durch seine Informationsversorgungs- und Koordinationsfunktion. Ein weit verbreitetes und sehr effektives Instrument stellen dabei Kennzahlen und vor allem Kennzahlensysteme dar.

In der Literatur zum Handelscontrolling ist keine umfassende Zusammenstellung von Kennzahlen bzw. kein umfassendes Kennzahlensystem für den Handel zu finden. Selbst für den Teilbereich Absatz existieren keine Kennzahlensysteme, die den gesamten Absatzbereich abdecken. Häufig lassen sich nur solche Systeme finden, die eine spezifische Funktion eines Teilbereichs des Handels betreffen.[1]

Ziel dieser Arbeit ist eine Zusammenstellung von ausgewählten Kennzahlen und der damit verbundenen Analysemethoden des gesamten Absatzbereichs, um eine Basis für ein umfassendes Absatzkennzahlensystem zu schaffen. Dazu werden zunächst in Kapitel 2.1 die Begriffe Controlling und Handel definiert sowie die Besonderheiten des Handels herausgestellt, um darauf aufbauend den Begriff des Absatzcontrolling herleiten zu können. Nachdem in Kapitel 2.2 die Begriffe Kennzahlen und Kennzahlensysteme definiert worden sind, werden in Kapitel 3 einzelne Kennzahlen und Kennzahlensysteme für das Absatzcontrolling näher erläutert. Es handelt sich dabei um eine Auswahl von Kennzahlen, die sich an den Kernfunktionen der einzelnen absatzpolitischen Instrumente orientiert. Eine vollständige Darstellung der Kennzahlen des Absatzcontrolling würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. In Kapitel 4 wird abschließend ein Fazit gezogen.

2 Begriffliche Grundlagen

2.1 Absatzcontrolling im Handel

2.1.1 Controlling

Zu dem Begriff des Controlling gibt es in der Literatur viele, teilweise sehr unterschiedliche Definitionen, die sich nicht miteinander vereinbaren lassen. So wird in einigen amerikanischen Managementbüchern der Begriff Controlling als die bloße Managementfunktion Kontrolle verstanden. Andere Autoren fügen der Kontrollfunktion noch die Steuerungs- und Planungsfunktion hinzu und haben damit ein Synonym für das Wort Management gefunden. Eine weitere wenig hilfreiche Definition besteht in der Aussage: „controlling is what controllers do“.[2]

Mittlerweile hat sich eine konsensfähige Definition des Begriffs Controlling herausgebildet: Controlling übernimmt die Koordination unterschiedlicher Managementaufgaben im Hinblick auf ein übergeordnetes betriebswirtschaftliches Zielsystem.[3]

Diese Definition stellt die Koordinationsfunktion in den Mittelpunkt, die aufgrund der Differenzierung und Spezialisierung von Managementaufgaben wie Planung, Führung und Kontrolle notwendig wird.[4] Sie lässt sich in eine systembildende und eine systemkoppelnde Koordination einteilen:[5]

- Die systembildende Koordination umfasst die Entwicklung der einzelnen Führungsteilsysteme (Informationsversorgungs-, Planungs- und Kontrollsystem)[6] sowie deren koordinationsgerechte Gestaltung und Ausrichtung. Sie beinhaltet im Einzelnen den Aufbau, die Wartung und die Abstimmung der betriebswirtschaftlichen Methoden und Instrumente, die in diesen Führungsteilsystemen eingesetzt werden. Das bedeutet, dass die Instrumente nicht nur innerhalb eines Führungsteilsystems, sondern auch mit denen anderer Führungsteilsysteme koordiniert werden müssen.
- Die systemkoppelnde Koordination beschäftigt sich dagegen mit der Abstimmung schon vorhandener Führungsteilsysteme und reagiert so auf sich verändernde Umweltbedingungen.
Die Managementaufgaben bestehen aus der Planung, der Steuerung und der Kontrolle. Um diese Aufgaben zu unterstützen ist neben der Koordinations- vor allem die Informationsversorgungsfunktion ein wichtiger Aspekt des Controlling.[7] Sie hat die Aufgabe,
- den Informationsbedarf des Managements zu ermitteln,
- die benötigten Informationen mit dem erforderlichen Genauigkeits-, Verdichtungs- und Aktualitätsgrad den richtigen Empfängern bereitzustellen,
- dem Nutzer bei der Auswertung der Informationen zu unterstützen und
- die Informationsnachfrage anzuregen.[8]

Die Informationsfunktion beinhaltet damit eine Beratungs- und Unterstützungsfunktion für das Management.[9]

Ahlert fügt dem Controllingbegriff die Kontrollfunktion als „harten Kern des Controlling“ zu. Gemeint ist damit, dass die Unterstützung des Managements durch Abweichungsinformationen früher die Kernfunktion des Controlling bildete. Auch heute noch werden Teile der Managementfunktion Kontrolle an das Controlling delegiert.[10]

2.1.2 Handel und Absatz

Der Begriff Handel beinhaltet einen funktionalen und einen institutionellen Aspekt:

Im funktionalen Sinn versteht man unter Handel „die wirtschaftliche Tätigkeit der Beschaffung und des Absatzes von beweglichen Sachgütern (Warenhandel) ohne wesentliche Be- und Verarbeitung.“[11] Die Aufgaben der Funktionen[12] bestehen dabei in der „Überbrückung räumlicher, zeitlicher, quantitativer und qualitativer Differenzen, die zwischen Produktion und Konsumption bestehen.“[13]

Im institutionellen Sinn umfasst der Handel alle Unternehmen, deren Tätigkeit im funktionalen Handel besteht.[14] Diese Handelsbetriebe lassen sich in verschiedenen Klassen einordnen. So werden sie z.B. häufig bezüglich der Wirtschaftsstufe in Einzelhandels- und Großhandelsbetriebe differenziert: Einzelhandelsbetriebe setzen ihre Ware bei Endverbrauchern ab, während Großhandelsbetriebe ihre Leistungen Wiederverkäufern, Weiterverarbeitern und Großverbrauchern anbieten.[15]

Im Folgenden soll unter Handel der institutionelle Handelsbegriff verstanden werden, wobei sich der Großteil dieser Arbeit auf den Einzelhandel bezieht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Becker, Schütte (1996), S.11.

Abb. 2.1: Architektur von Handelsinformationssystemen

Abb. 2.1 zeigt eine Architektur von Handelsinformationssystemen, das die Form eines H besitzt und daher auch Handels-H-Modell genannt wird. Die linke Seite zeigt die Funktion der Beschaffung. Die im Einzelnen aus dem Einkauf, der Disposition, dem Wareneingang, der Rechnungsprüfung und der Kreditorenbuchhaltung besteht. Die rechte Seite stellt die Funktion der Distribution dar. Diese besteht aus den Teilbereichen Marketing, Verkauf, Warenausgang, Fakturierung und Debitorenbuchhaltung. Die beiden Seiten werden durch das Lager gekoppelt, das die Überbrückungsfunktion zwischen Beschaffung und Distribution übernimmt.[16]

Unter Absatz soll im Folgenden die Funktion des Marketing i. e. S. verstanden werden: Marketing umfasst die absatzpolitischen Instrumente Sortimentspolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik, und Distributionspolitik.[17] Damit stellt der Absatz eine Funktion der gesamten Distributionsfunktionen des Handels-H-Modells dar.

Der Absatz (bzw. das Marketing i. e. S.) ist damit vom Marketingbegriff i. w. S. abzugrenzen, der keine separierbare Funktion darstellt, sondern unter dem eine Unternehmensphilosophie zu verstehen ist: Marketing (i. w. S.) bezeichnet die Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf die Kundenbedürfnisse.[18]

2.1.3 Entwicklungstendenzen und Besonderheiten des Handels

Die folgenden Punkte geben einen Überblick über die Situation und die Entwicklungstendenzen im Handel. Sie machen die Notwendigkeit eines Controlling im Handel deutlich:[19]

- Aufgrund zahlreicher Fusionen größerer Unternehmen hat sich die im westeuropäischen Handel verändert. Vor allem die Weiterentwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie führt zu neuen Handelsstrukturen, wie z.B. dem Electronic Commerce.
- Durch die Einführung des Euro und die Expansion internationaler Handelsunternehmen wie z.B. Wal Mart nimmt die zu.
- Die zunehmende Wettbewerbsintensität führt zu einer , die sich nicht nur auf den Beschaffungs- sondern seit den achtziger Jahren auch auf den Absatzmarkt bezieht. Grund dafür sind Faktoren, die den Heimatmarkt weniger attraktiv machen, wie z.B. sinkendes Wirtschaftswachstum, rechtliche Restriktionen, etc. sowie Faktoren, die ausländische Märkte attraktiver machen, wie z.B. die Homogenisierung der Nachfrage.
- Aufgrund des intensiven Wettbewerbs kommt es zu einem . Die Handelsspanne[20] ist in Deutschland in den letzten 30 Jahren zwar leicht angestiegen, allerdings ist durch die Erhöhung der Handlungskosten der Gewinn vor Steuern stark geschrumpft.

Im Vergleich zur Industrie, in der das Controlling schon seit mehreren Jahrzehnten etabliert ist, sind beim Controlling im Handel einige Besonderheiten zu berücksichtigen, die den hohen Informations- und Koordinationsbedarf unterstreichen:[21]

- Das Handelsmanagement hat eine zu bewältigen. Diese können zwischen den Artikeln, den verschiedenen Abteilungen innerhalb einer Betriebsstätte, den Fialen eines Handelsunternehmens sowie der Zentrale und der Fiale bestehen. Ein Kernproblem ist dabei die Koordination zwischen Ein- und Verkauf.
- Bei Entscheidungen sind die zu berücksichtigen. Jeder Standort hat seine eigenen Strukturen und Verhaltensweisen der Marktpartner. Da diese Einflussgrößen eine hohe Dynamik aufweisen und schlecht prognostizierbar sind, ist es wichtig, die Veränderungen am Standort kontinuierlich zu überprüfen.
- Die Hauptfunktionen Beschaffung und Absatz zeichnen sich durch eine aus.
- Die Betreibungskonzepte des Handels können nicht durch abgesichert werden, während es in der Industrie die Möglichkeit gibt, sich Innovationen patentieren zu lassen. Im Handel besteht daher die Gefahr, dass erfolgreiche Konzepte nachgeahmt werden. Handelsunternehmen müssen deshalb ihre Konzepte ständig weiterentwickeln, um ihren Vorteil gegenüber der Konkurrenz zu bewahren.
- Das Fehlen der Schutzrechte begünstigt dieder Handelsunternehmen. Sie sind schnell in der Lage bisherige Standorte aufzugeben, sie zu verlagern oder das Betreibungskonzept eines Standortes radikal zu verändern. Die Umstellungsflexibilität ist in kaum einem Wirtschaftssektor so groß wie im Einzelhandel.
- Aufgrund der Vielzahl der angebotenen Artikel haben Handelsunternehmen einen . Mit der Zunahme der Sortimentsbreite[22] und -tiefe[23] sowie der Anzahl der vertretenen Branchen und Vertriebslinien[24] steigen die Anforderungen an das Handelsmanagement. Die große Menge an Informationen kann auch zur Informationsüberlastung des Managements führen.
- Gegenüber dem industriellen Marketing ist die bei Beschaffungs- und Absatzmaßnahmen zu berücksichtigen.

All diese Punkte multiplizieren sich bei international tätigen Unternehmen, da sich die einzelnen Länder unterschiedlich entwickeln.

2.1.4 Absatzcontrolling

Besonders die dynamische und immer komplexer werdende Situation im Handel steigert die Anforderungen an die Unternehmensführung von Handelsunternehmen. Die Unternehmensführung muss vor allem Anpassungsvorgänge an die sich verändernde Umwelt mit einer hohen Reaktionsgeschwindigkeit vornehmen können. Dies lässt sich nur durch eine sehr gute Informationsversorgung realisieren. Daher reicht es nicht aus, die Methoden und Instrumente des Controlling der Industrie einfach zu übernehmen. Es ist notwendig für das Handelscontrolling speziell auf den Handel angepasste Controllinginstrumente und -methoden anzuwenden.

Eine Definition, die neben der Koordinations- auch die Informationsversorgungsfunktion in den Mittelpunkt stellt und somit das Handelscontrolling kennzeichnet, ist bei zu finden: „Das Controlling umfasst Informations- und Koordinationsaufgaben, die der optimalen Erreichung aller Unternehmensziele dienen. Die Koordinationsfunktion des Controlling bezieht sich in der Hauptfunktion auf das Informationsversorgungssystem und das Planungs- und Kontrollsystem[25].“[26]

Unter Absatzcontrolling soll das Handelscontrolling in Bezug auf die Funktion des Absatzes (Sortiments-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik) zu verstehen sein, wobei in dieser Arbeit der Schwerpunkt auf der Informationsversorgungsfunktion des Controlling liegt.

2.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Um den in Kapitel 2.1 genannten Anforderungen gerecht zu werden eignen sich besonders Kennzahlen und Kennzahlensysteme für das Absatzcontrolling im Handel.

2.2.1 Gliederung

Betriebswirtschaftliche Kennzahlen[27] „sind Zahlen, die in konzentrierter Form über einen zahlenmäßig erfassbaren betriebswirtschaftlichen Tatbestand informieren“[28]. Charakteristisches Merkmal ist damit die Verdichtung quantifizierter Informationen, die eine Komplexitätsreduktion mit sich bringt.

Kennzahlen lassen sich in absolute und relative Kennzahlen unterteilen. Zu den absoluten Kennzahlen gehören Einzelzahlen (z.B. Umsatz eines Artikels in einer Periode), Summenzahlen (z.B. kumulierter Umsatz über mehrere Perioden), Differenzzahlen (z.B. Deckungsbeitrag als Verkaufspreis minus variable Kosten) und Mittelwerte (z.B. durchschnittlicher Tagesumsatz). Relative Kennzahlen sind dagegen Quotienten und umfassen im einzelnen Beziehungszahlen (verknüpfen sachlich unterschiedlich, aber logisch zusammenhängende Größen, wie z.B. Umsatz pro Kopf), Gliederungszahlen (setzten Teile zum Ganzen in Verbindung, wie z.B. Vertriebswegquote) und Indexzahlen (setzen zwei sachverwandte, aber zeitlich verschiedene Größen in Beziehung, um eine Veränderung im Zeitablauf anzugeben, wie z.B. Gewinnzunahme in % zum Vorjahr).[29]

Des Weiteren lassen sie sich in quantitative und qualitative Größen unterteilen. Quantitative Kennzahlen lassen sich objektiv messen und erlauben einen intersubjektiven Vergleich. Außerdem existieren für sie normierte Maßeinheiten, wie z.B, Geldeinheiten (€), Flächeneinheiten (m²), etc. Qualitative Kennzahlen basieren dagegen auf subjektiven Größen, wie z.B. Einstellung, Treue und Zufriedenheit der Kunden. Um diese Kennzahlen erheben und nutzen zu können ist ein spezialisiertes Wissen an Konsumverhalten und Marktforschung notwendig.[30]

[...]


[1] Vgl. Schröder (2001), S. 784.

[2] Vgl. Ahlert (1997), S. 48f.

[3] Vgl. Ahlert (1997), S. 63.

[4] Vgl. Schröder (2001), S. 774.

[5] Vgl. Feldbauer-Durstmüller, S. 25.

[6] Zum Teil wird auch das Personalführungs- und Organisationssystem zu den Führungsteilsystemen hinzu gezählt. Vgl. Küpper (1995), S. 15.

[7] Vgl. Feldbauer-Durstmüller, S. 26.

[8] Vgl. Feldbauer-Durstmüller, S. 22.

[9] Vgl. Ahlert (1997), S. 53ff.

[10] Vgl. Ahlert (1997), S. 56f.

[11] Feldbauer-Durstmüller (2001), S. 27.

[12] Zu den verschiedenen Systemen der Handelsfunktionen vgl. Falk, Wolf (1991), S. 43ff.

[13] Becker, Schütte (1996), S. 1.

[14] Vgl. Becker, Schütte (1996), S. 1f.

[15] Vgl. Feldbauer-Durstmüller (2001), S. 29.

[16] Vgl. Becker, Schütte (1996), S. 9ff.

[17] Vgl. Becker, Schütte (1996), S. 263f.

[18] Vgl. Zerres (2000), S. 3.

[19] Vgl. Feldbauer-Durstmüller (2001), S. 33ff.

[20] Zur Definition der Handelsspanne siehe Kapitel 3.1.1.

[21] Vgl. Ahlert, Olbrich (1997), S. 75ff; Schröder (2001), S.774ff; Feldbauer-Durstmüller (2001), S. 48f.

[22] Die Sortimentsbreite definiert die Anzahl der angebotenen Warengruppen. Vgl. Becker, Schütte (1996), S. 469.

[23] Die Sortimentstiefe definiert die Anzahl der verschiedenen Artikel innerhalb einer Warengruppe. Vgl. Becker, Schütte (1996), S. 469.

[24] Unter einer Vertriebslinie ist eine organisatorische Einheit eines Handelsunternehmens zu verstehen, die Einkauf- und/oder Vertriebsfunktionen wahrnimmt. Vgl. Becker, Schütte (1996), S. 471.

[25] Feldbauer-Durstmüller fasst die beiden Führungsteilsysteme zu einem zusammen. Vgl. Feldbauer-Durstmüller, S.20.

[26] Feldbauer-Durstmüller (2001), S. 26.

[27] Synonym verwendet werden die Begriffe Kennziffer, Kontrollgröße, Kontrollzahl, Kontrollziffer, Messzahl, Messziffer, Ratio, Richtzahl, Schlüsselgröße und Schlüsselzahl. Vgl. Reinecke (2001), S. 693.

[28] Reinecke (2001), S. 693f.

[29] Vgl. Heidel (1990), S. 39f.

[30] Vgl. Schröder (2001), S. 782ff.

Ende der Leseprobe aus 36 Seiten

Details

Titel
Analysemethoden und Kennzahlen für das Absatzcontrolling im Handel
Hochschule
Westfälische Wilhelms-Universität Münster  (Wirtschaftsinformatik)
Note
1,0
Autor
Jahr
2003
Seiten
36
Katalognummer
V21313
ISBN (eBook)
9783638249607
Dateigröße
644 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Seminararbeit geht besonders auf Kennzahlensysteme für das Absatzcontrolling im Handel ein.
Schlagworte
Analysemethoden, Kennzahlen, Absatzcontrolling, Handel
Arbeit zitieren
Andreas Toeche-Mittler (Autor), 2003, Analysemethoden und Kennzahlen für das Absatzcontrolling im Handel, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/21313

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