Moderne Managementkonzepte? Lösung alter oder Schaffung neuer Probleme?

Von Taylorismus und Fordismus zu Lean Management und Business Reengineering


Diplomarbeit, 2001
139 Seiten, Note: 1,9

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsbestimmung
2.1 Was ist Management?
2.2 Was ist ein Managementkonzept?

3 Entstehung des Managements
3.1 Historische Begründung zur Entstehung des Managements
3.1.1 Arbeitspolitische Lage im ausgehenden 18. bis zu Beginn des 20. Jahrhunderts
3.1.2 Die Industrialisierung als Wendepunkt
3.1.3 Der Wandel der Produktionsformen
3.2 Theoretische Begründung zur Entstehung des Managements
3.2.1 Ausgangsprobleme in Unternehmen
3.2.1.1 Das Koordinationsproblem
3.2.1.2 Das Kontrollproblem
3.2.1.2.1 Theoretische Hintergründe der Kontrollthematik – Struktur versus Akteur
3.2.1.2.2 Zentrale Aspekte der Arbeitskontrolle – BRAVERMAN und Andere
3.3 Management als Lösung

4 Klassische Managementkonzepte
4.1 Managementkonzepte der Betriebswirtschaftslehre
4.1.1 Der Taylorismus
4.1.1.1 Zur Person TAYLORs
4.1.1.2 Das Konzept der „Wissenschaftlichen Betriebsführung“
4.1.1.2.1 Denkhintergründe dieses Konzeptes
4.1.1.2.2 Kerngedanken der „Wissenschaftlichen Betriebsführung“
4.1.1.3 Kritische Betrachtung des Taylorismus
4.1.2 Die praktische Weiterentwicklung: Der Fordismus
4.1.2.1 Ansatzpunkte der Weiterentwicklung
4.1.2.2 Kerngedanken des Fordismus
4.1.2.3 Wesentliche Veränderungen
4.1.2.4 Kritik am Fordismus
4.1.3 Lösung der Ausgangsprobleme?
4.1.3.1 Lösung des Koordinationsproblems?
4.1.3.2 Lösung des Kontrollproblems?
4.2 Managementkonzepte der Soziologie
4.2.1 Richard Edwards: Die drei Formen der Kontrolle
4.2.1.1 Ausgangsüberlegungen
4.2.1.2 Die Gründe des Arbeitskampfes oder: Die Notwendigkeit
der Arbeitskontrolle
4.2.1.3 Die Dimensionen der Kontrolle
4.2.1.4 Die drei Formen der Kontrolle
4.2.1.4.1 Die einfache oder persönliche Kontrolle
4.2.1.4.2 Die technische Kontrolle
4.2.1.4.3 Die bürokratische Kontrolle
4.2.1.5 Schlußbetrachtung und Ausblick

5 Dilemmata des Managements
5.1 Rahmen der Kontrolle durch das Management
5.2 Wer kontrolliert die Kontrolleure?
5.2.1 Notwendigkeit der Managementkontrolle
5.2.2 Beispiele opportunistischen Managerhandelns

6 Moderne Managementkonzepte
6.1 Entwicklung moderner Managementkonzepte
6.1.1 Begründung der permanenten Entwicklung
6.1.2 Ein Überblick moderner Managementkonzepte
6.2 Ausgewählte Konzepte
6.2.1 Lean Management
6.2.1.1 Ursprung des Lean Managements
6.2.1.2 Ausgangsprobleme in Unternehmen und Wirtschaft
6.2.1.3 Lean Management - Das Konzept
6.2.1.4 Kontrollaspekte im Lean Management
6.2.1.5 Kritik
6.2.2 Business Reengineering
6.2.2.1 Ursprung des Business Reengineering
6.2.2.2 Ausgangsprobleme in Unternehmen und Wirtschaft
6.2.2.3 Business Reengineering - Das Konzept
6.2.2.3.1 Die „Schlagworte“ des Business Reengineering
6.2.2.3.2 Merkmale „reengineerter“ Unternehmen
6.2.2.4 Kontrollaspekte im Business Reengineering
6.2.2.5 Kritik

7 Lösung alter Probleme oder Schaffung neuer?

8 Schlußbetrachtung

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

1 Einleitung

Kennen Sie das Gefühl ständig kontrolliert zu werden? Im Supermarkt, an Tankstellen, in Boutiquen, in Banken, auf Autobahnen und in Zukunft eventuell sogar auf öffentlichen Plätzen. Überall sind Kameras zu finden, die uns überwachen und kontrollieren. In der Regel fällt uns diese Überwachung schon gar nicht mehr auf, ist zur Routine geworden. Dazu kommen in den letzten Jahren Fernsehshows wie Big Brother oder Spielfilme wie die Truman Show und das Experiment, wo ebenfalls die permanente Kontrolle der Akteure im Mittelpunkt steht und die Zuschauer fasziniert.

Aber wieso lassen wir uns diese Kontrolle gefallen? Ist sie bereits zur Gewohnheit geworden? Wie ist sie gerechtfertigt und wie begründet? Sind wir denn so schlechte Menschen oder besteht in der Gesellschaft, vielleicht gerade nach den terroristischen Anschlägen vom 11. September 2001 in den USA, ein überhöhtes Kontrollbedürfnis?

Wie ist es denn beispielsweise im öffentlichen Straßenverkehr? Warum werde denn ausgerechnet ich immer wieder „geknipst“ oder bekomme „Knöllchen“ wegen Falschparkens? Hat es die Polizei gerade auf mich abgesehen oder bin ich einfach immer zur falschen Zeit am falschen Ort? Oder ist mein Verhalten tatsächlich nicht richtig? Liegt es vielleicht wirklich an mir?

Seit der Erfindung des Autos im Jahre 1885 durch Carl BENZ ist die Zahl der Kraftfahrzeuge in Deutschland exponentiell gestiegen und beträgt mittlerweile mehr als 51 Millionen zugelassene Fahrzeuge bundesweit (vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland). Trotz eines umfassenden, zur Koordination aller am Straßenverkehr beteiligten Akteure, eingeführten Regelwerkes, dem Straßenverkehrsrecht (StVR)[1] und besonders der Straßenverkehrsordnung (StVO)[2], kommt es täglich zu Hunderten von Unfällen und sonstigen Verstößen im Straßenverkehr. Im Jahr 2000 waren an den insgesamt beinahe zweieinhalb Millionen polizeilich erfassten Unfällen im Straßenverkehr in knapp fünfhundertausend Fällen das Fehlverhalten der Fahrzeugführer die Ursache. Die häufigsten Unfallursachen waren dabei nicht angepasste Geschwindigkeit (88.000 Fälle), die Mißachtung der Vorfahrtsregeln (70.000 Fälle) und die Unterschreitung des zulässigen Mindestabstandes (56.000 Fälle). (vgl. ebenda) Überwiegend blieb es dabei glücklicherweise bei Sachschäden. In knapp 16 % der Fälle kamen jedoch auch Personen zu Schaden. Appelle an Vernunft und Moral der Verkehrsteilnehmer, ihr Verhalten entsprechend der vorgegebenen Regeln zu ändern, blieben in der Vergangenheit unbeachtet und erfolglos. Die strengsten Regeln helfen nicht, wenn eine entsprechende Kontrolle und eine angemessene Sanktionierung ausbleiben. Somit wuchs mit steigender Anzahl der Verkehrsteilnehmer stetig der Bedarf an einer kontrollierenden Instanz, so daß in der ersten Hälfte des 19. Jahrhunderts die Polizei mit der Beaufsichtigung des öffentlichen Straßenverkehrs betraut wurde. Dadurch sollte die Anzahl der Unfälle reduziert und die Gesundheit der Bürger, sowie die gefährdeten privaten und öffentlichen Güter geschützt werden.

Das Problem stellt sich demnach wie folgt dar: Alle Bürger der Bundesrepublik Deutschland haben das Recht das öffentliche Gut „Straße“ zu benutzen. Zur Koordinierung dieser Nutzung bedarf es gewisser Regeln, welche von allen Beteiligten beachtet und eingehalten werden müssen. Geschieht dies nicht, kommt es zu einer Benachteiligung bzw. Begünstigung der verschiedenen Akteure. Die Institution Polizei ist demnach eine Koordinations- und Kontrollinstanz, die im Sinne aller Bürger der BRD, (unter anderem) den Straßenverkehr im Sinne der vorgegebenen Regeln koordiniert und die Einhaltung dieser Regeln kontrolliert und Verstöße ahndet. Diese werden an entsprechende Stellen weitergeleitet, die eine angemessene Sanktionierung vollziehen. In dem gewählten Beispiel des Straßenverkehrs sind dies die angesprochenen „Knöllchen“, die allgemein bekannten „Punkte in Flensburg“ und schließlich als letzte Alternative der Führerscheinentzug bzw. ein Fahrverbot für einen bestimmten Zeitraum.

Folglich ist man als „erwischter Temposünder“ nicht das unschuldige Opfer willkürlicher Polizeikontrollen sondern der Täter, der zurecht bestraft wurde.

Dieses Problem der Einhaltung vereinbarter Regeln und deren Kontrolle ist auf zahlreiche Bereiche des alltäglichen Lebens übertragbar. Besitzer und rechtmäßige Nutzer von Gütern sind daran interessiert, diese zu schützen, etwa vor Diebstahl, Zerstörung oder Mißbrauch. Um dies zu gewährleisten, muß das Verhalten der beteiligten Akteure zunächst kontrolliert werden, um etwaiges Fehlverhalten überhaupt aufdecken und schließlich abstellen zu können. So kontrolliert beispielsweise der Tankwart, ob die Benutzer seiner Tankstelle den getankten Kraftstoff bezahlen; der Ladenbesitzer überwacht sein Geschäft um Diebstähle zu verhindern; die Bank vermeidet durch die abschreckend wirkenden Kameras Vandalismus und beugt Überfällen vor, bzw. kann diese anhand der Aufnahmen erfolgreicher nachvollziehen und aufklären.

Auch das industrielle Management in einer Unternehmung könnte man als eine Lösungsmöglichkeit dieser Koordinations- und Kontrollproblematik verstehen. Die Manager wären demnach die „Polizisten des Betriebes“, die den täglichen Betrieb koordinieren und dazu sowohl die Arbeitgeber als auch die Arbeitnehmer vor unrechtmäßigem Verhalten der jeweils anderen Partei schützen und die Einhaltung getroffener Vereinbarungen zwischen den Akteursgruppen gewährleisten sollen. Vornehmlich wird das Management allerdings eingesetzt, opportunistisches Arbeitnehmerverhalten zu kontrollieren und so zu koordinieren, daß die Kosten-Nutzen Maximierung, also die effiziente Mehrwerterzeugung einer Unternehmung, gewährleistet ist.

Die Manager wären also die Polizisten, die Kapitaleigner die an dem Schutz des öffentlichen Guts interessierten Akteure und die Arbeitnehmer die Autofahrer, die durch eigensinniges Verhalten andere Verkehrsteilnehmer und unbeteiligte Akteure gefährden oder behindern und deshalb kontrolliert und bestraft werden müssen.

Ob dies so ist, was die Vorraussetzungen dafür sind und wie die genannten Akteure damit umgehen, soll in dieser Arbeit untersucht werden. Des weiteren wird erläutert, wie das Management als zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern eingekeilte Instanz den „Spagat“ zwischen dem ihm inhärenten Konflikt von Arbeitnehmerinteressen und Vorgesetztenfunktion schafft. Im Besonderen werden dabei verschiedene moderne Managementkonzepte bezüglich ihres Umgangs mit der Kontrollproblematik betrachtet und dahingehend untersucht, wie „modern“ sie wirklich sind.

Dabei wird der Gesamtkontext managerieller Kontrolle aufgezeigt wozu folgende Fragen zur Diskussion gestellt werden.

Kontrollieren die Manager?

Warum kontrollieren die Manager?

Wen kontrollieren die Manager?

Wie kontrollieren die Manager?

Wer kontrolliert die Manager ? (Oder fahren Polizisten nie zu schnell?)

Und schließlich:

Wie gehen

moderne Managementkonzepte

mit der Kontrollproblematik um?

2 Begriffsbestimmung

Die zentralen Begriffe dieser Arbeit werden, wie dies der Titel bereits erahnen läßt, zunächst das Management und Managementkonzepte, im weitern Verlauf aber auch die Koordination und die Kontrolle von Arbeitsprozessen sein. Die beiden letztgenannten werden ausführlich und zusammenhängend mit der gesamten um sie geführten Diskussion im dritten Kapitel erarbeitet und dargestellt werden.

Die vielfältige Verwendung des Begriffes Management in den verschiedensten Bereichen macht jedoch die Notwendigkeit einer klaren Definition, bereits zu Beginn meiner Arbeit, verständlich.

2.1 Was ist Management?

Was ist also Management? Und was tun eigentlich die Manager? Jahrelang, als Kind, hatte ich immer gehört: „Der ist Manager.“, und hatte dabei unheimlichen Respekt. Manager muß ja ein super Beruf sein, habe ich oft gedacht. Aber was macht der Manager eigentlich, und wie wird man so jemand? Auf diese doch augenscheinlich so einfachen Fragen antwortete man mir immer nur Sachen wie etwa: „Ja, die Manager sind fast Chef, aber eigentlich auch nicht Chef, weil Chef ist nur der Chef selbst. Aber der Manager ist schon ein kleiner Chef.“ Alles klar? In gewisser Weise schon. Heute verstehe ich, was die Erwachsenen meinten, wenn sie so von ihren Vorgesetzten sprachen, und mir dabei das Management erklären wollten: Es gibt da jemanden, der ihnen vorgesetzt ist, ihnen also Aufträge erteilt, sie kontrollieren, belohnen und bestrafen darf. Trotzdem ist er nicht der! Chef, nicht der Eigentümer des Betriebes, sondern lediglich jemand, der den (wirklichen) Chef, den Unternehmer / Eigentümer, dabei unterstützt, das Unternehmen zu führen, und dazu einen gewissen Anteil an Macht, z.B. in Form von Weisungsbefugnissen etc., zugesprochen bekommen hat. So oder so ähnlich könnte man einem Kind erklären, was Management ist.

Wissenschaftlich betrachtet definiert man Management natürlich völlig anders. Dazu muß man jedoch die unterschiedlichen theoretischen Schulen und Disziplinen kennen und deren Hintergründe mit einbeziehen. Sucht man den Begriff „Management“ in der Literatur, findet man allgemeine, wirtschaftliche und soziologische Definitionen, ausgerichtet und angepaßt an die jeweils spezifischen „Kunden“ oder „Konsumenten“ dieser verschiedenen und spezifischen Fachrichtungen oder aber sehr allgemein gehaltene Aussagen etwa in einem Lexikon.

Eine beinahe identische Definition gibt Peter F. DRUCKER. Auch er stellte eingangs die ähnliche Frage: „Was also ist eigentlich das Management? Was sind seine Aufgaben?“ (DRUCKER 1970, S. 15) Auf diese Fragen gibt er zwei Antworten. „Die eine besagt, daß unter Management die Männer an der Spitze des Unternehmens zu verstehen sind – wobei die Bezeichnung ‚Management’ kaum mehr ist, als ein etwas beschönigender Ausdruck für ‚Chef’. Die andere definiert den ‚Manager’ als jemand, der die Arbeit anderer leitet und – wie es ein Schlagwort ausdrückt – ‚seine Arbeit tut, indem er andere dazu bringt, die ihre zu tun’.“ (ebenda)

Der ursprüngliche Begriff Management tauchte in der Literatur erstmals im England des 19. Jahrhunderts auf. Wenig später auch in den USA. (vgl. STAEHLE 1999, S. 71) Er bezeichnete damals die rein ökonomische Sichtweise der Betriebsführung. Bis heute findet man diese ökonomische Definition, wonach Management in grundsätzlich zwei Ebenen unterteilt ist: Zum einen wird Management als Institution verstanden, zum anderen als Gesamtheit aller Aufgaben, die zur Steuerung eines Unternehmens, eines Systems notwendig sind. Dementsprechend wird in der Managementlehre zwischen einem „institutionellen Ansatz“ und einem „funktionalen Ansatz“ unterschieden. (vgl. z.B. STAEHLE 1999, S 71f.; STEINMANN/SCHREYÖGG 2000, S. 5-7; ULRICH/FLURI 1995, S. 13-15)

Mit Management als Institution meint man alle Personen und Personengruppen, die in einer Organisation mit Anweisungsbefugnissen betraut sind und so eine Vorgesetzten- und Leitungsfunktion wahrnehmen. Sie besitzen Kompetenzen, die sie zur Steuerung, Koordination und zur Kontrolle von untergeordneten Personen und Stellen befähigen und verantwortlich machen.

Der funktionelle Ansatz hingegen beschreibt einen Komplex von zur Steuerung des Leistungsprozesses einer Organisation notwendigen Handlungen und Aktivitäten. (vgl. STAEHLE 1999, S 71f.; STEINMANN/SCHREYÖGG 2000, S. 5-6; ULRICH/FLURI 1995, S. 13-15) „Solche ‚ Steuerungshandlungen ’ können ganz verschiedener Art sein, z.B. planender, organisierender oder kontrollierender Art.“ (STEINMANN/SCHREYÖGG 2000, S. 6)

Des weiteren war es in der Managementforschung lange Zeit üblich, das Management über die Funktionen des Managements und Tätigkeiten der Manager zu beschreiben. Auch DRUCKER beschrieb seine oben angeführte Definition von Management später als „kümmerlichen Versuch“ (DRUCKER 1970, S. 15). Die Frage nach Wesen und Aufgabe des Managements lasse sich nur über die Betrachtung seiner Funktionen beantworten. (vgl. ebenda) So wurden eine Reihe von Vorschlägen gemacht, „wie sich die Fülle der empirisch beobachtbaren Managementaufgaben zu einem Katalog von Kernfunktionen zusammenfassen läßt. Diese Funktionskataloge unterscheiden sich sowohl durch die Anzahl, als auch durch die Bezeichnung der als zentral erachteten Kernfunktionen.“ (SCHIENSTOCK 1993, S. 8)

Einschlägig anerkannt ist dazu die Rollenbeschreibung nach Henry MINTZBERG. Er definiert Manager als diejenigen, die die Verantwortung für eine Organisation oder eine ihrer Untereinheiten haben. Ausgangspunkt seiner Überlegungen ist, daß alle Manager „die formale Autorität über eine organisatorische Einheit besitzen. Aus der formalen Autorität leitet sich der Status ab, der zu verschiedenen interpersonellen Beziehungen führt, die den Zugang zu Informationen ermöglichen. Umgekehrt befähigen Informationen den Manager dazu, für ihre Einheiten Entscheidungen zu treffen und Strategien zu entwickeln.“ (MINTZBERG 1991, S. 29) Dementsprechend unterteilt er drei Rollen, oder organisierte Verhaltenssets, welche insgesamt weitere zehn Unterrollen beinhalten. Die erste Gruppe bezeichnet er als „interpersonelle Rollen“, welche direkt aus der formalen Autorität resultieren und interpersonelle Basisbeziehungen mit einschließen. Dazu gehören die Rolle der Repräsentantenperson oder Galionsfigur, die Führungsrolle, also die Rolle als Vorgesetzter und die Rolle des Managers als Kontaktperson oder Vernetzer innerhalb einer Organisation. (vgl. MINTZBERG 1991, S. 29-30) Die zweite Rollengruppe bezeichnet er als die „Informationsrollen“. Aufgrund seiner zentralen Position und als Vernetzer innerhalb der Organisation weiß der Manager zwar „vielleicht nicht alles, aber er weiß normalerweise mehr als irgendeiner seiner Mitarbeiter“ ( MINTZBERG 1991, S. 31). Als Folge dieses Informationsüberschusses nimmt er somit eine Schlüsselfunktion der Informationsverarbeitung einer Organisation ein. Dies tut er nach Mintzberg in der Rolle des Monitors oder Radarschirmes, in der Rolle des Verteilers bzw. Senders und als Sprecher. (vgl. MINTZBERG 1991, S. 31-32) Allein durch die formale Autorität und eine große Informationsressource kann der Manager jedoch nicht in seinem Wesen beschrieben werden. Es fehlt die zentrale Rolle, welche MINTZBERG schließlich mit der „Entscheidungsorientierten Rolle“ beschreibt. Vier Rollen beschreiben den Manager als Entscheider. Er ist Unternehmer und als solcher auch Innovator, also Entscheidungsorgan über mögliche Entwicklungen und Neuerungen, etc. Des weiteren fungiert er als Krisenmanager bzw. Problemlöser in allen Situationen, als Ressourcenverteiler und schließlich in der Rolle des Unterhändlers und Verhandlungsführers. Diese zehn Rollen beschreiben nicht den Manager an sich, sondern sind als ein Prozeß, ein zusammengehörendes System von Tätigkeiten zu verstehen und dürfen als solche auch nicht getrennt betrachtet werden. (vgl. MINTZBERG 1991, S. 32-35) Abbildung 1) zeigt nochmals die Rollen des Managers nach MINTZBERG.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1) Die Rollen des Managers nach Henry MINTZBERG

Quelle: MINTZBERG 1991, S. 30

2.2 Was ist ein Managementkonzept?

Die Definition des Managements läßt, in Verbindung mit dem allgemeinen Verständnis von Konzepten, den Schluß auf Managementkonzepte relativ einfach erscheinen. Um keine Missverständnisse zuzulassen wird der Begriff jedoch nochmals eindeutig definiert.

Ein Managementkonzept ist eine detaillierte Darstellung möglicher Verhaltens- und Produktionsregeln für alle Arbeitnehmer, mit dem Ziel, die für das Unternehmen optimalen Effizienzausbeute zu erreichen. Die Brüder GONSCHORREK unterscheiden dazu Ansätze von Konzepten: „Ansätze sind Herangehensweisen. Sie fragen: Aus welcher Sicht, aus welchem Blickwinkel sollte man Management beurteilen; von welchem Erfolgsfaktor ausgehend sollte man das Management reformieren? Konzepte sind möglichst konkrete Vorstellungen von diesen Faktoren, mit denen man (unter bestimmten Bedingungen) wahrscheinlich Erfolg haben wird.“ (GONSCHORREK/GONSCHORREK 1999, S. 5)

ULRICH und FLURI beschreiben ein Managementkonzept wie folgt: Ein „Managementkonzept[3] formuliert die methodischen Grundsätze, nach denen das Management seine Leitungsfunktionen erfüllen will. Es bemüht sich dabei vor allem um die Systematisierung der anzuwendenden Methoden unter einer oder mehrerer integrativen Leitideen im Sinne einer Orientierung gebenden Organisations- und Führungsphilosophie. (...) Der Sinn solcher Führungs- bzw. Managementkonzepte ist es, das Verständnis und die gedankliche Strukturierung der komplexen Managementprobleme und –aufgaben zu erleichtern. Sie dürfen nicht als fixfertige Rezepte aufgefaßt werden, sondern bedürfen der situationsgerechten Interpretation und Umsetzung in ein unternehmungsspezifisches Führungskonzept“ (ULRICH/FLURI 1995, S.100-101).

3 Entstehung des Managements

Das Management hatte seinen Ursprung in der Industrialisierung, also ab 1750[4]. (vgl. STAEHLE 1999, S. 3)[5] Bereits früher, in der Antike und im Mittelalter, habe es Funktionen gegeben, die denen des Managements nahe kamen[6], denen jedoch die ökonomische Ausrichtung fehlte, so STAEHLE weiter. „Erst die sozialen, politischen, technologischen und ökonomischen Veränderungen im 18. Jahrhundert, die zur Industrialisierung führen, schaffen sowohl die Notwendigkeit als auch die Voraussetzung für die Entwicklung des Managements in ökonomischen Organisationen“ (ebenda). Auf diese Voraussetzungen, besonders aber auf die angesprochene Notwendigkeit der Einführung einer Management-Ebene zwischen Arbeitgeber beziehungsweise Unternehmenseigentümer und Arbeiterschaft soll im weiteren genauer eingegangen werden. Dazu wird die historische von der theoretischen Argumentation differenziert.

3.1 Historische Begründung zur Entstehung des Managements

3.1.1 Arbeitspolitische Lage im ausgehenden 18. bis zu Beginn des 20. Jahrhunderts

„Jahrhunderte lang waren es Bauern, Handwerker, Händler usw., die die Menschen mit dem versorgten, was sie zum Leben brauchten. Heute werden unsere Güter zum größten Teil von großen Organisationen erstellt, Organisationen, die von Managern geleitet werden. (...) Diese Entwicklung ist noch relativ jung. Noch vor 150 Jahren war das Bild ganz anders, den Beruf des Managers gab es noch nicht. Die Leitungshierarchie hatte noch keine Bedeutung, die meisten Wirtschaftseinheiten waren klein und personengebunden. Spätestens seit Begin der sog. Gründerjahre[7] hat sich dann der dramatische Wandel vollzogen, der den Faktor Management zu einem allgegenwärtigen Phänomen gemacht hat.“ (STEINMANN/SCHREYÖGG 2000, S. 5)

3.1.2 Die Industrialisierung als Wendepunkt

Wie oben erwähnt nennt STEAHLE „die industrielle Revolution als Geburtsstunde des industriellen Managements“ (STAEHLE 1999, S. 4). Dabei unterscheidet er die Industrialisierung in England, in Deutschland und in Nordamerika. In England nimmt sie gegen Mitte des 18.Jahrhunderts ihren Ausgang; eindrucksvoll dokumentiert durch technische Innovationen wie die erste Spinnmaschine im Jahre 1735 und die erste Dampfmaschine 1769, beides durch J. Wyatt. Besonders aber auch die Tatsache eines zunehmend liberalisierten Weltmarktes und die Erkenntnis der produktionstechnischen Vorteile der Arbeitsteilung durch A. Smith im Jahre 1776 waren zusammen mit der Existenz eines liberalen Staates die Vorraussetzungen für die Entwicklung hin zur kapitalistischen Marktwirtschaft. (vgl. STAELE 1999, S. 4)

„Ende des 18. Jh., als England schon zu weiten Teilen industrialisiert ist, präsentiert sich Deutschland noch als Agrarland; 85% der Bevölkerung leben auf dem Lande (...). Die vorherrschende Produktionsform ist das Handwerk. Der Beginn der Industrialisierung wird für Deutschland mit den Jahren 1835-1845 angegeben. Verschiedenen Entwicklungen haben diesen gesellschaftlichen und sozialen Prozeß ermöglicht bzw. gefördert.“ (STAELE 1999, S.5) Dazu zählt STAEHLE zum einen die Gründung des Deutschen Reiches, was zur Vereinheitlichung von Währung und Wirtschaftspolitik - und somit schließlich zur Schaffung eines wirtschaftlichen Großraumes - führte. Zum anderen nennt er als weitere Entwicklungsgrundlage das starke Bevölkerungswachstum, wodurch die Lohnkosten sanken extrem sanken. Damit zusammenhängend erwähnt er weiterhin den rasch voranschreitenden Ausbau des Verkehrsnetzes - hier vor allem der des deutschen Eisenbahnnetzes - dessen Auswirkungen die Vergrößerung des Absatzmarktes und eine gestiegene Nachfrage auf diesem Markt waren. (vgl. STAEHLE 1999, S. 5-6) Weiter begründet er die Ausbildung zahlreicher Industriezweige durch die „bahnbrechenden Erfindungen“ (ebenda) dieser Tage. So entstanden der Maschinenbau (ab 1835), die Chemische Industrie (ab 1850), die Elektronische Industrie (ab 1880) und die Automobilindustrie (ab 1883) (vgl. ebenda).

Nordamerika, welches STAEHLE als Ursprungsland des Managements beschreibt, hatte zu dieser Zeit noch keine vergleichbaren Entwicklungen durchlaufen. Er erklärt den Einzug der Industrialisierung hier durch die immer stärker werdenden Zuwanderungen aus Übersee. „Um 1900 tragen die Einwanderer mit 40% zum Bevölkerungswachstum und mit über 70% zum Wachstum der Industriearbeiter bei. Die Vielzahl alternativer Beschäftigungsmöglichkeiten in einer stark expandierenden Wirtschaft fördert eine hohe geographische Mobilität der Arbeiter, was allerdings gleichzeitig die Entwicklung eines solidarischen Arbeiterbewußtseins und einen organisierten Widerstand gegen die negativen Folgen der Industrialisierung behindert.“ (ebenda) Gerade die angesprochenen Zuwanderer, hauptsächlich jene aus Europa, in dem dieser gewerkschaftliche Widerstand schon weiter ausgeprägt war, brachten Erfahrungen mit arbeitspolitischem Widerstand, wie etwa Streiks, mit nach Amerika. Somit mußte auch hier sehr schnell nach Antworten auf solche gewerkschaftsähnlichen und nicht gern gesehenen Aktivitäten von Seiten der Arbeitnehmer gesucht und gefunden werden. Diese waren dann schon bald erste Konzepte wie der Taylorismus und der Fordismus[8]. (vgl. STAEHLE 1999, S. 6-7) Durch den bereits vergleichsweise frühen Einsatz effizienter Formen der Mechanisierung und der Rationalisierung wurde Nordamerika so zum Vorbild für Europa. (ebenda)

3.1.3 Der Wandel der Produktionsformen

„Die vorherrschende Produktionsform des 18. Jh. ist das Handwerk. Der Handwerksbetrieb umfaßt neben dem Meister eine kleine Zahl von Gesellen und Lehrlingen, die ohne Maschinen und ohne große Arbeitsteilung produzieren. Der Handwerker fertigt und kontrolliert sein Produkt von Anfang bis zum Ende selbst und verkauft es an den Abnehmer seiner Wahl.“ (STAEHLE 1999, S. 8)

Die erste Weiterentwicklung des Handwerks war das Verlagswesen. Die Produktion verbleibt dezentral in den Heimstätten der Arbeiter, der Vertrieb und die Rohstoffbeschaffung wurden allerdings bereits zentral durch den Verleger, den Kaufmann, gesteuert. „Der Verleger kann alle Waren kaufen bis auf die Ware ‚Arbeitskraft’; dies unterscheidet ihn vom Produzenten bzw. Unternehmer.“ (ebenda)

In der Manufaktur wurde die Arbeitsteilung auf den Produktionsprozeß ausgedehnt. Dabei kommen Werkzeuge, aber noch keine Maschinen, zum Einsatz, mit welchen der Arbeiter hauptsächlich in Handarbeit produziert. Es „erfolgt eine (deutliche) Trennung von Leitungs- und Ausführungsaufgaben sowie von Wohn- und Arbeitsplatz“ (ebenda).

„Der wesentliche Unterschied der Manufaktur zur Fabrik besteht in der Verwendung mechanischer Kraft zum Betrieb von Werkzeugen und Maschinen“ (ebenda), sowie die Entstehung zentraler Produktionsstätten, wodurch die Beschäftigung mehrere Arbeiter ermöglicht wurde. Dazu befähigen die neuen zentralen Energiequellen wie zunächst Wind, Wasser und Tiere, später auch Dampf, Gas und schließlich ab etwa 1880 die Elektrizität, welche „die örtliche Konzentration der Produktion auf ein Fabrikgebäude technologisch überflüssig macht“ (ebenda). Gleichzeitig vollzog sich die Trennung von privaten Mitteln und Produktionsfaktoren, sowie die Unterwerfung der Arbeiter gegenüber den Kapitalisten und derer Interessen.

3.2 Theoretische Begründung zur Entstehung des Managements

3.2.1 Ausgangsprobleme in Unternehmen

Diese Entwicklung im Laufe der Industrialisierung brachte enorme Veränderungen und Probleme mit sich. Durch die unterschiedlichen Akteure, hier in arbeitspolitischen Abhängigkeitsbeziehungen meist Arbeitgeber und Arbeitnehmer, und die damit unweigerlich verbundenen unterschiedlichen Interessen dieser Akteure entsteht ein Spannungsverhältnis. „Damit sind strukturelle Gegensätze zwischen den abhängig Arbeitenden einerseits und den kapitalbesitzenden Unternehmern, bzw. dem in ihrem Auftrag handelnden Management andererseits angelegt:“ (MÜLLER-JENTSCH 1997, S. 35) Zum einen steht dem Interesse der Arbeitnehmer an hohem Einkommen das Interesse des Unternehmers an geringen Lohnkosten gegenüber. Zum anderen konkurriert die Tendenz der Arbeitnehmer, die Anstrengungen zu verringern, mit der Tendenz der Arbeitgeber, die Arbeitsleistung zu steigern. (vgl. ebenda) Beide Seiten wollen ihre Interessen durchsetzen. Es entstehen Konflikte. „In diesen permanenten, wenn auch meist latenten Konflikten zwischen Management und abhängigen Beschäftigten geht es letztlich um die Gestaltung und Kontrolle der Arbeitsbedingungen und Beschäftigungsverhältnisse.“ (MÜLLER-JENTSCH 1997, S. 13) Die die Gestaltung betreffende Konflikte heißen im folgenden Koordinationsprobleme, die die Kontrolle Betreffenden Kontrollprobleme.

3.2.1.1 Das Koordinationsproblem

Die zentrale Frage, die es bezüglich des Koordinationsproblems zu lösen gilt, stellte Karl MORASCH wie folgt: „Warum werden manche Entscheidungen in Unternehmen zentral von der Unternehmensleitung und andere dezentral von einzelnen Abteilungen oder Individuen getroffen?“ (MORASCH 1999, S. 9)

Hier wird nochmals auf die mit der Industrialisierung einhergegangenen Veränderungen zurück geblickt. „Bis dahin prägte die Person des Eigentümerunternehmers in den überschaubaren kleinen Handels-, Handwerks- und Industriebetrieben überwiegend die Art und Weise, wie die Arbeit koordiniert wurde. Der Unternehmer steuerte ‚seinen’ Betrieb nach eigenen Vorstellungen [und Gewinn- bzw. Risikoerwartungen und -übernahme]; der direkte Kontakt zum Personal machte allgemeine Regelungen zur Verteilung von Kompetenzen und Funktionen überflüssig.“ (STEINMANN/SCHREYÖGG 2000, S. 29) „Der Unternehmer ‚sah alles, wußte alles und entschied alles’, wie Stephen HEYMER (1972) einmal ganz treffend bemerkte. Er überwachte allein oder vielleicht zusammen mit einigen wenigen Managern die gesamte Firmenaktivitäten.“ (EDWARDS 1981, S. 34-35)

„Mit dem industriellen Wachstum und im Zuge der weiter oben beschriebenen Reorganisation von Produktionstätigkeiten verändern sich auch die Managementaufgaben. (...) Kennzeichnend für diese Entwicklungsstufe des Managements ist die aufkommende Trennung von Eigentum und Unternehmensführung, vor allem als Folge der laufend zunehmenden Unternehmensgröße. Die ständige örtliche und funktionale Ausdehnung der Unternehmensaktivitäten und die damit verbundenen höhere Komplexität der Führungsaufgaben zwingen die Unternehmer als Inhaber oder Hauptkapitalgeber dazu, besonders qualifizierte leitende Angestellte heranzuziehen. Es setzt damals schon ein Prozeß der allmählichen Loslösung der Leitung vom Kapitaleigentum und der ihm innewohnenden Entscheidungsgewalt ein (...). Die Trennung von Management und Eigentum, die heute in fast allen mittleren und großen Unternehmungen anzutreffen ist, hat den Manager als Vertreter einer neuen Berufsgruppe, eines neuen sozialen Standes, hervorgebracht.“ (STAEHLE 1999, S. 10) Ein wesentlicher Vorteil dieser Arbeitsteilung besteht in der Trennung von kaufmännischem Wissen auf Seiten des Managements und technischem Wissen auf Seiten der Arbeiter. Die Dezentralisierung des Wissens führt dazu, daß nicht die gesamte Information und das Wissen über den Arbeitsprozeß in einer Person, einer Unternehmenspersönlichkeit verankert und damit instabil und anfällig ist.

Peter F. Drucker erkannte ebenfalls dieses Koordinationsproblem und stellte fest, „daß ein Unternehmen nicht ohne Manager auskommen kann. Man kann nicht einwenden, das Management erfülle die Aufgaben des Eigentümers als ein Beauftragter. Das Management ist nicht nur aus dem Grunde notwendig, weil die Aufgabe für einen einzelnen Mann zu groß ist, sondern deshalb, weil die Führung eines Unternehmens grundsätzlich etwas anderes ist als die Verwaltung eines Privatbesitzes. (...) Die Leitung eines Unternehmens stellt sogar bei einer kleinen Firma eine so schwierige und vielseitige Aufgabe dar, daß es für einen einzigen Mann mit Assistenten und anderen Hilfskräften unmöglich ist, sie zu erfüllen. Hierfür ist ein gut organisiertes, festgeführtes Team von leitenden Mitarbeitern erforderlich, innerhalb dessen jeder seine besondere Aufgabe zu erfüllen hat. Es macht daher das Wesen der modernen Unternehmung aus, daß sie ein Management erfordert, d.h. ein Organ, welches das Unternehmen lenkt und führt.“ (DRUCKER 1970, S. 149-150)

„Die Beziehungen des Managements zu den Bezugsgruppen im Umfeld der Unternehmung sind Ausdruck der Art und Weise, wie die Handlungen der in Frage stehenden Akteure aufeinander bezogen, wie sie koordiniert werden. Jede arbeitsteilige Wirtschaft und Gesellschaft steht ja vor diesem grundlegenden Problem der Handlungskoordination: Wie sollen die Interessen und Absichten sowie daraus fließende Handlungen aller Individuen und Gruppierungen so aufeinander bezogen werden, daß ihre erfolgreiche dauerhafte Koordination gelingt und auch in Zukunft immer wieder möglich ist.“ (STEINMANN/SCHREYÖGG 2000, S. 76)

Weitaus weniger komplex begründet Harry BRAVERMAN die Notwendigkeit der Koordination von Arbeit. Er beschreibt den Arbeitsprozeß als vielschichtiges System zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, wobei Koordination schon allein durch die Form der kooperativen Arbeit, also der Zusammenfassung unabhängig arbeitender Handwerker unter einem Produzenten unerlässlich wird. Es entsteht die „Notwendigkeit, einen Arbeitsplatz bereitzustellen und die dazugehörigen Prozesse zu regeln, die Zentralisierung der Materialversorgung, selbst die elementarste Planung von Prioritäten und Aufgaben und die Buchführung über Kosten, Löhne, Materialien, fertige Produkte, Verkäufe, Kredite sowie die Gewinn- und Verlustrechnung.“ (BRAVERMAN 1977, S. 55)

Der Spieltheoretiker Hartmut ESSER beschreibt das Koordinationsproblem, wie für einen Spieltheoretiker üblich, recht anschaulich. Grundsätzlich bedarf es der Ausgangssituation mit zwei Akteuren und jeweils zwei (gleichen) Handlungsalternativen. „Das Problem ist leicht erkennbar: Die beiden Akteure können nur etwas gewinnen, wenn sie ihr handeln koordinieren.“ (. ESSER 2000 / 3, S. 60) Dies wird schnell deutlich, durch sein sehr anschauliches Beispiel eines verliebten Paares. So beschreibt er eine hektische Bahnhofssituation, wo sich die Liebenden, durch die einfahrenden Züge zeitlich unter Druck gesetzt, zurufen: „Also dann bis Freitag. Um sieben!“ (ESSER 2000 / 3, S. 57) Beim ersten hinsehen, oder besser zuhören, scheint das nächste Date unter Dach und Fach. Doch eines haben die beiden Akteure nicht bedacht: Tag und Uhrzeit wurde vereinbart, der entsprechende Ort jedoch in der Hektik des Geschehens vergessen. Die aufkommende Frage lautet nun: „...wo wollten sich die beiden treffen? Bei ihr oder bei ihm?“ Das Problem besteht nun offensichtlich in der Koordination des Tuns der Beiden. Eigentlich bedarf es der Lösung keiner Schwierigkeit. Ein klärender Anruf, und das Problem wäre gelöst. Was aber, wenn einer der beiden kein Telefon hat, oder sich beide gleichzeitig anrufen und dadurch dauernd besetzt ist? Gibt es darüber hinaus keine allgemeinen Absprachen oder interessengebundenen Präferenzen, etwa, daß sie sich immer bei ihr treffen, oder daß sie beiden seine Wohnung als schöner befinden, ist die Wahrscheinlichkeit des zufälligen gleichen Denkens und Handelns gering. Handeln sie also, ohne ihre Entscheidungen vorher abzusprechen, zu koordinieren, kann es passieren, daß er zu ihr geht und sie zu ihm. Treffen sich die beiden nicht zufällig auf dem Weg, ist das Date geplatzt, beide fühlen sich versetzt und es kommt zum Streit, auf jeden Fall aber zu keinem Treffen an diesem Tag. Dies verdeutlicht die Notwendigkeit der Koordination von unterschiedlichen Handlungsmöglichkeiten unterschiedlicher Akteure. (vgl. ESSER 2000 / 3, S. 59-61)

Die gleiche Handlungsunsicherheit bezogen auf ein gemeinsames, für beide Seiten optimales Ziel und die Notwendigkeit deren Koordination besteht natürlich gleichermaßen auch für den Arbeitsprozeß. Auch hier bedarf es der Koordination von Handlungen, um den Gewinn auf beiden Seiten möglichst groß zu gestalten. Hier übernimmt dies demnach die dazu zwischengeschaltete Ebene des Managements.

Die Frage nach der zentralen Entscheidungsgewalt ist somit beantwortet. Inwieweit dezentrale Entscheidungen getroffen werden und getroffen werden dürfen, wird im Laufe der Arbeit noch gezeigt werden.

Neben dem Koordinationsproblem ist das Kontrollproblem als entscheidende Größe im Aufgaben- und Funktionsfeld des Managements zu nennen.

3.2.1.2 Das Kontrollproblem

Durch die oben dargestellte Notwendigkeit der Abtretung von Entscheidungsbefugnissen zur Koordination seines Unternehmens sieht sich der Kapitaleigner in der Folge vor einem weiteren Problem: Wie kann er seine Unterstellten kontrollieren? Zum einen die Arbeiter an den Produktionsgeräten, zum anderen die Manager, an welche er eine gewisse Macht abtreten muß, da diese Führungsaufgaben im Unternehmen übernehmen sollen und demnach teilweise selbstständig mit Verantwortung umzugehen haben. STEINMANN und SCHREYÖGG bringen das Kontrollproblem wie folgt auf den Punkt: „Wie läßt sich bewerkstelligen, daß alle Menschen im erforderlichen Umfang an der Erreichung der kalkulierten Ziele mitwirken?“ (STEINMANN/SCHREYÖGG 2000, S. 77)

Damit vereinfachen sie zwar das Kontrollproblem und stellen es kompakt in einem Satz dar, da dieser Aspekt, also die Kontrolle des Arbeitsprozesses, aber wie bereits angekündigt, Schwerpunkt dieser Arbeit sein soll, ist ein genaue Betrachtung dessen unbedingt notwendig. Dabei berufe ich mich hauptsächlich auf den in „Management aus soziologischer Sicht“ (HOFBAUER 1993, S. 146-175) erschienen Aufsatz „Management – Ein umstrittenes Terrain“ von Johanna HOFBAUER. Sie beschreibt „die Frage der Arbeitskontrolle, oder spezifischer noch, die Frage der Kontrolle über den Arbeitsprozeß (...) [als] einen der Brennpunkte schlechthin industriesoziologischer Diskussion“. (HOFBAUER 1993, S. 146) Weiter bezeichnet sie Harry BRAVERMAN als den für diese Debatte entscheidenden Ausgangspunkt der neueren industriesoziologischen Geschichte. „Der Arbeitsprozeß und die Frage seiner Kontrolle wurden [durch ihn] ‚wieder-entdeckt’.“ (ebenda)

Bevor ich allerdings auf die Problematik der Arbeitskontrolle eingehe, werde ich zunächst die theoretischen Hintergründe aufzeigen, um mit deren Denkweisen und Fragenstellungen die verschiedensten Strömungen der industriesoziologischen Auseinandersetzung nachvollziehbar zu machen. Anschließend werde ich das Werk BRAVERMANs darstellen, dessen Kritiker einbeziehen und schließlich zu den neueren Konzepten kommen.

3.2.1.2.1 Theoretische Hintergründe der Kontrollthematik – Struktur versus Akteur

Anthony GIDDENS erklärte 1989 eines der wohl bekanntesten theoretischen Dillemmata in der Soziologie mit den Fragen, inwieweit wir als menschliche Akteure aktiv an der Kontrolle der Gestaltung unseres Lebens beteiligt sind beziehungsweise ob alles was wir tun das Resultat allgemeiner sozialer Kräfte, welche nicht unter unserer Kontrolle sind, ist?[9] Damit weist GIDDENS auf die Unterscheidung von strukturtheoretischer und handlungstheoretischer Perspektiven, also auf die Unterscheidung von Struktur versus Akteur, hin. (vgl. HOFBAUER 1993, S. 147-148)

Für die strukturtheoretische Perspektive werden hier stellvertretend, aber auch einschlägig bekannt, Emil DURKHEIM und Karl MARX genannt.

DURKHEIM definiert die Strukturperspektive wie folgt: „Wir finden (...) besondere Arten des Handels, Denkens, Fühlens, deren wesentliche Eigentümlichkeit darin besteht, daß sie außerhalb des individuellen Bewußtseins existieren.“ (HOFBAUER 1993, S. 148) Er verdeutlicht dies durch alltägliche Beispiele, wie etwa die objektiven Pflichten, beispielsweise die eines Bruders oder Bürgers, oder das Zahlungsmittel Geld bzw. das Münzsystem, einzusetzen zur Entlohnung anderer. Dies sind keine subjektiven, und dem Menschen eigentümlichen Dinge, sondern im Laufe der Erziehung übernommene Pflichten und Systeme. Er macht dies so deutlich, da er im weiteren auch davon ausgeht, daß, wenn Handeln und Fühlen etc. außerhalb unseres Bewußtseins formiert werden, sie somit auch der Einflußnahme und somit der Kontrolle durch das Individuum entzogen sind. Demnach wird unser Verhalten, willentlich oder nicht, von gesellschaftlichen Verhältnissen strukturiert, welchen er eine „gebieterische Macht“, eine Art Möglichkeit zum Zwang zuspricht. DURKHEIM nennt dies den „methodologischen Objektivismus“. (vgl. HOFBAUER 1993, S. 148)

Auch MARX sieht „im Zwang der objektiven Verhältnisse den Angelpunkt gesellschaftlicher Analyse“ (HOFBAUER 1993, S. 148). Ihm zufolge besteht er aber in den Imperativen der Kapitallogik. Demnach befinden sich die Kapitaleigner in einer privilegierten Position gegenüber den Arbeitern, da sie über den Einsatz der Produktionsmittel entscheiden und die Verfügungsgewalt über den erwirtschafteten Mehrwert besitzen. Auf diesen Kontrollprivilegien über Produktionsmittel und Mehrwert begründet MARX die Bildung einer Klassengesellschaft. Es entwickelt sich ein „objektives Herrschaftsverhältnis“ (ebenda). „Vor diesem Hintergrund stehen sich die Individuen im Arbeitsprozeß in den vorgezeichneten Positionen gegenüber: auf der einen Seite das Management als kontrollierende Instanz (...); auf der anderen Seite die Beschäftigten als diesen Kontrollstrategien Ausgesetzte und aller eigenen Gestaltungsmöglichkeiten ihrer Tätigkeit (...) beraubt“ (HOFBAUER 1993, S. 149).

Zusammengefaßt liegen demnach alles menschliche Handeln und Verhalten sowie alle Entscheidungen und Absichten jenseits des menschlichen Willens und geschehen somit unbewußt.

Eine eher akteursbezogene Argumentation führen unter anderem Jon ELSTER und Max WEBER. Deren Akteurposition steht der strukturtheoretischen Position von MARX und DURKHEIM „diametral“[10] gegenüber und stellt eine „soziologisch avancierte und theoriegeschichtlich entsprechend bedeutsame Gegenposition“ (HOFBAUER 1993, S. 150) zu den genannten Strukturtheoretikern dar.

Jon ELSTER, Vertreter der „Rational-Choice-Theorie“, eine „extreme“ Variante der Handlungstheorie, sieht die Rolle des Individuums dementsprechend anders: „Er stellt das rationale, entscheidungsfähige und bewußt handelnde Individuum in den Mittelpunkt: ‚Menschen entscheiden sich für diejenigen Handlungen, deren Folgen sie gegenüber den Folgen jeder anderen realisierbaren Handlung bevorzugen’, so lautet das ‚grundlegende Axiom der Theorie der Rationalität’. (...) Diese Version des ‚ methodologischen Individualismus ’ (...) nimmt soziale Phänomene offensichtlich gänzlich anders wahr und ist, aufgrund dieser veränderten Perspektive einer anderen Erkenntnisstrategie verpflichtet: Die Handlungstheorie setzt beim Subjekt an und erschließt soziale Phänomene folglich nicht mehr aus objektiven Verhältnissen und gesellschaftlichen Zwängen (...), sondern von den Eigenschaften, Zielen und Grundsätzen des Individuums her.“ (HOFBAUER 1993, S. 149) Folglich geht er davon aus, daß das Individuum grundsätzlich Handlungsalternativen hat und über Möglichkeiten der aktiven Gestaltung seines eigenen Verhaltens verfügt. (vgl. ebenda)

Auch Max WEBER wiederspricht den Strukturtheoretikern MARX und DURKHEIM. Der Schlüssel seiner Argumentation liegt in dem Begriff der „Herrschaft“. WEBER definiert ihn als „die Chance, Gehorsam für einen bestimmten Befehl zu finden“ (HOFBAUER 1993, S. 150). Dazu bedarf es allerdings einer „Legitimität“ des Herrschenden, also „der sozialen Anerkennungs- und Zustimmungspflicht einer Autorität von Seiten der Beherrschten“ (ebenda). Somit stellt diese Theorie eine Gegenposition zu denen von MARX und DURKHEIM dar, da die von ihnen angeführten gesellschaftlichen Strukturen und Zwänge, begründet in Eigentumsverhältnissen bei MARX bzw. in Recht und Sitte bei DURKHEIM, nach WEBER einer Anerkennung der Akteure bedürfen, um in ihrem Handeln wirksam zu werden. (vgl. HOFBAUER 1993, S. 150-151)

Die Quintessenz der handlungstheoretischen Denkweise besteht nach GIDDENS in der Möglichkeit des Individuums „of doing otherwise“. „Es gibt deshalb prinzipiell keine wie auch immer geartete Instanz, die ein bestimmtes Handeln unter allen Umständen erzwingen kann. Jedes Individuum kann ‚nein’ sagen, sich verweigern, Widerstand leisten.“ (HOFBAUER 1993, S. 151) Dies gilt neben dem privaten Bereich ebenfalls für den Arbeitsbereich. Hier hat der Arbeiter die Möglichkeit Widerstand zu leisten - in Form von Leistungszurückhaltung, Dienst nach Vorschrift oder sogar in Form von Streiks. „Der Betrieb bzw. das Management kann im Prinzip lediglich einen Anspruch auf Herrschaft anmelden, diese jedoch nicht ausüben ohne die Akzeptanz von Seiten der Beschäftigten. Das Management kann also Unterwerfung nicht erzwingen, sondern muß seine Position legitimieren oder: seine Herrschaft bei den Beherrschten ‚innerlich absichern’, um es abschließend noch einmal mit WEBER zu sagen."(ebenda)

Abschließend bleibt festzuhalten, daß das ausgehend beschriebene Dilemma des soziologischen Denkens, also „Akteur oder Struktur“, subjektiver Wille oder objektive Verhältnisse, noch nicht gelöst werden kann. Es bleibt hier der Verweis auf neuere Entwicklungen soziologischer Theoriebildung, welche einen Ausweg aus diesem Dilemma suchen und versuchen dazu einerseits die Fragestellung neu zu formulieren und andererseits die beiden Ebenen, die Struktur- und die Handlungsebene zu verbinden.

3.2.1.2.2 Zentrale Aspekte der Arbeitskontrolle – BRAVERMAN und Andere

Die angeführten theoretischen Hintergründe der verschiedenen Positionen sollen, wie erklärt, dazu dienen, die anschließende „Arbeitskontroll-Debatte“ übersichtlich und die Zusammenhänge verständlich zu machen.

Ausgangspunkt der „Theoriedebatte über den Charakter des Arbeitsprozesses (Labour Process Debate[11] ), genauer über das bereits bei MARX verhandelte Transformationsproblem[12] der Umwandlung von (gekaufter) Arbeitskraft in (geleistete) Arbeit (...) war der amerikanische Marxist Harry BRAVERMAN mit seinem Buch ‚Labour and Monopoly Capital’ (1974; dt.: Die Arbeit im modernen Produktionsprozeß, 1977)“ (MÜLLER-JENTSCH 1997, S. 59). „Von zentraler Bedeutung für die Argumentation BRAVERMANs ist, daß das Kapital dem Zwang zur Mehrwertproduktion, dem es unterliegt, nur dann gerecht werden kann, wenn es ihm gelingt, die Kontrolle über den Arbeitsprozeß an sich zu ziehen.“ (SCHIENSTOCK 1993, S. 11) Er argumentierte weiter, „daß es die zentrale Aufgabe des kapitalistischen Managements sei, die abhängig Beschäftigten und somit den Arbeitsprozeß zu kontrollieren.“ (WEITBRECHT/BRAUN 1999, S. 80)

Diese Notwendigkeit der Kontrolle des Arbeitsprozesses ergibt sich aus folgenden Überlegungen: BRAVERMAN erklärt die Ursache kapitalistischer Arbeitskontrolle, mit der Tatsache, das menschliche Arbeit als „besondere Ware“ gehandelt wird: „Arbeiter und Arbeiterinnen sind unter den kapitalistischen Bedingungen der Vergesellschaftung gezwungen, ihre Arbeitskraft zu verkaufen.“ (HOFBAUER 1993, S. 154) Zur Sicherheit beider Parteien, also des Arbeitgebers und des Arbeitnehmers, wird dazu ein Arbeitsvertrag erstellt, in welchem einerseits die Leistung des Arbeitgebers zwar relativ genau, andererseits allerdings die vom Arbeitnehmer zu erbringende Leistung nur sehr allgemein festgelegt ist. „Der Arbeitsvertrag hat den Charakter eines Rahmenvertrages: Nicht die konkreten, nach Quantität und Qualität bestimmten Arbeitsverrichtungen sind Gegenstand des Vertrages, sondern lediglich die formalen Bedingungen, zu denen die Arbeitskraft vom Unternehmen in Anspruch und für – vorab niemals vollständig festgelegte – Zwecke genutzt werden kann. Die qualitative Unbestimmtheit der Arbeitsleistung, zu der sich der Arbeitnehmer verpflichtet, ist deshalb unvermeidlich, weil die konkreten betrieblichen Gegebenheiten wie Auftragslage, technische Beschaffenheit der Kapitalgüter, Kooperationsbeziehungen usw. im vorhinein, also bei Abschluß des Arbeitsvertrages, nicht zu jeder Einzelheit feststehen, vielmehr einem dauernden Wandel unterliegen. Im Hinblick auf diesen Wandel behält sich das Unternehmen einen Nutzungsspielraum vor, in dessen mehr oder weniger weiten Grenzen es konkrete Arbeitsaufgaben ad hoc definieren kann. Was die quantitative Bestimmung der Arbeitsleistung angeht, so kann diese ebenfalls nicht vertraglich bestimmt, sondern nur in zeitlichen Kategorien (z.B. Zahl der Arbeitsstunden pro Tag) umschrieben werden.“ (OFFE/HINRICHS 1977, S. 19) Diese Unvollständigkeit des Arbeitsvertrages ist eine der Ausgangsüberlegungen BRAVERMANs und Ansatzpunkt seiner Argumentation. Demnach sind die Arbeiter nämlich nicht dazu verpflichtet, und im Rahmen der steigenden Arbeitsteilung[13] deshalb auch nicht dazu motiviert, sich „mit Haut und Haar“ (HOFBAUER 1993, S. 154) einzubringen. Dies verdeutlicht Richard EDWARDS folgendermaßen: „Die Arbeiter müssen zwar ihre Arbeitskraft bereitstellen, um Lohn zu erhalten, das heißt sie müssen am Arbeitsplatz erscheinen; aber sie müssen nicht unbedingt ihre Arbeit bereitstellen und schon gar nicht in der vom Kapitalisten gewünschten, an ihn verkauften Menge. In einer Situation, in der die Arbeiter ihren eigenen Arbeitsablauf nicht persönlich kontrollieren und ihre Arbeit nicht zu einer schöpferischen Tätigkeit machen können, haben sie überhaupt kein Interesse an einer Anstrengung, die über das Mindestmaß hinausgeht, das zur Vermeidung von Langeweile erforderlich ist. Andererseits gilt für den Kapitalisten uneingeschränkt, daß er um so mehr Güter produzieren kann, je mehr Arbeit sich aus der gekauften Arbeitskraft herauspressen läßt – und zwar ohne zusätzliche Lohnkosten.“ (EDWARDS 1981, S. 21) Dieses Problem der mangelnden Motivation der Arbeiter hervorgerufen durch ihre Unverbundenheit mit dem herzustellenden Produkt begründet BRAVERMAN mit dem Übergang von der formalen zur realen Subsumtion der Arbeit[14]. (vgl. LITTLER 1987, S. 37)

„Die konkrete Leistung des Menschen im Rahmen der Arbeitszeit bleibt undefiniert. Menschliche Arbeit stellt aus diesem Grund einen für den Kapitalismus systematisch unberechenbaren, oder besser: unbestimmten Faktor dar.“ (HOFBAUER 1993, S. 154)

MARX beschreibt dies in seinem Transformationsproblem und begründet dies durch die zweigeteilte Klassengesellschaft. Durch die unterschiedlichen Interessen der Akteure, muß der Unternehmer einen Weg finden, sicher zu sein, das eingesetzte Kapital möglicht effektiv angelegt zu haben. Mit anderen Worten: der an der Erwirtschaftung eines Mehrwertes interessierte Kapitaleigner muß seine Angestellten kontrollieren, um deren Interessen, mit möglichst geringem Einsatz, also Arbeitsaufwand, möglichst hohe Erträge, also Lohn, zu erhalten, zu unterbinden.(vgl. MÜLLER-JENTSCH 1997, S. 59; EDWARDS 1981, S. 20-22)

„Genau diese Diskrepanz zwischen dem, was der Kapitalist auf dem Markt kaufen kann, und dem, was er für die Produktion benötigt, macht ihm die Kontrolle des Arbeitsprozesses und der Arbeitsaktivitäten unerläßlich. (...) Diese grundlegenden Zusammenhänge verdeutlichen sowohl die Konfliktursachen als auch das Problem der Arbeitsplatzkontrolle. Der Konflikt beruht letztlich auf der Tatsache, daß die Interessen der Arbeiter und Kapitalisten kollidieren, so daß der Nutzen des einen oft der Schaden des anderen ist.“ (EDWARDS 1981, S. 21-22)

Als weiteren Grund bzw. als Ursprung dieses Problems nennt HOFBAUER die sich mit dem Wandel der Produktionsformen während der Industrialisierung ergebenen Veränderung vom Verlagswesen zum Fabriksystem[15]. Während im Verlagsystem die Kapitalisten ein fertiges Endprodukt zu einem vorher festgelegten Zeitpunkt und Preis kauften, ist nach dem Wechsel zum Fabriksystem der Arbeitsprozeß den Kapitalisten selbst unterstellt. In die Kontrollposition über Menschen und Maschinen gelangt und durch die spezifischen Produktionsweisen einer Fabrik schaffen sich die Unternehmer so die Bedingungen für eine möglichst komplexe Arbeitskontrolle. Nach BRAVERMAN war der später entwickelte Taylorismus[16], welcher auf die maximale Kontrolle des Arbeitsprozesses abzielt, die logische Weiterentwicklung früherer Kontroll- und Managementfunktionen, und stellt bis heute hin eine sehr gute Methode der Arbeitskontrolle dar. (vgl. HOFBAUER 1993, S. 154-155; MÜLLER-JENTSCH 1997, S. 59; WEITBRECHT/BRAUN 1999, S. 80) „Weil die Nutzung des Arbeitsvermögens in hohem Maße von der Zustimmung der Arbeitenden abhängt, muß sich das Management spezifischer Kontrollmechanismen bedienen, um die Störmacht der Beschäftigten einzudämmen. Probates Mittel hierzu seinen die tayloristischen Methoden der ‚wissenschaftlichen Betriebsführung’ und die Ausgestaltungsmöglichkeiten der industriellen Technik. Darauf aufbauend formuliert BRAVERMAN die These, daß durch einen immer totaler werdenden Kontrollzugriff in zunehmendem Maße unabhängiges Produzentenwissen vernichtet würde. Letztlich folgt als generelle Entwicklungstendenz des Monopolkapitalismus die fortschreitende Degradierung und Dequalifizierung menschlicher Arbeit und die Entmachtung der Arbeitnehmerschaft.“ (WEITBRECHT/BRAUN 1999, S. 80)[17]

„Diese starke These hat lebhaften Widerspruch hervorgerufen“ (ebenda) und weiterentwickelte Konzepte wie die von FRIEDMAN, EDWARDS oder BURAWOY hervorgebracht.

Andrew FRIEDMANN sieht im Management keine reine Kontrollinstanz, zumindest nicht in dieser harten und direkten Form wie von BRAVERMAN vorgestellt und im Taylorismus praktiziert. Er propagiert vielmehr eine eher auf die Gewährleistung der Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter im Betrieb abgestimmte Methode und schlägt dazu anstatt der Strategie der „Direct Control“ die Strategie der „Responsible Autonomy[18] vor, oder als optimale Lösung ein nebeneinander dieser beiden Strategien. „Der erste Kontrolltyp [, die Strategie der direkte Kontrolle], der weitgehend durch den Taylorismus repräsentiert wird, zeichnet sich durch eine detaillierte Vorstrukturierung der Arbeitsaufgaben, durch unmittelbare Überwachung des Arbeitshandelns und durch Anwendung von Zwang zur Sicherung der Einhaltung von Arbeitsnormen aus. Der zweite Kontrolltyp [, die verantwortliche Autonomie,] lässt sich dadurch kennzeichnen, daß den Beschäftigten Handlungs- und Entscheidungsspielräume im Arbeitsprozeß belassen werden. Direkte Kontrolle stellt somit den Versuch dar, die der Arbeitskraft innewohnende Variabilität zu unterdrücken, während umgekehrt verantwortliche Autonomie diese Variabilität im Interesse des Kapitals zu nutzen versucht.“ (SCHIENSTOCK 1993, S. 13) FRIEDMAN erkennt damit im Gegensatz zu BRAVERMAN die Subjektivität und die Rolle des Arbeitswiderstandes, der nicht durch direkte Kontrolle gebrochen werden kann.

Diese Strategie sei jedoch ausschließlich geeignet für, und demnach anzuwenden bei, höher qualifizierten und über längere Zeit Beschäftigten, also der Stammbelegschaft, so FRIEDMAN, sein Konzept selbst eingrenzend. Nur diese brächten die notwendige Loyalität gegenüber dem Unternehmen auf. Diesen solle man ein gewisses Maß an Eigenverantwortung zugestehen und eine Lockerung der Kontrolle wäre möglich, ja sogar ratsam. (vgl. HOFBAUER 1993, S. 156-157)

Richard EDWARDS, der neben dem Taylorismus auch FRIEDMAN kritisiert, stellt dahingegen ein System mit drei sich historisch nacheinander entwickelnder Kontrollmethoden vor. „Während sich FRIEDMAN um den Nachweis bemühte, es gäbe auf Grund strukturell unterschiedlicher Bedingungen der Produktion innerhalb einer Gesellschaft bzw. unterschiedlicher Sozial- und Tätigkeitsstrukturen innerhalb eines Betriebes keinen ‚one best way’ der Kontrolle, sondern ein Nebeneinander zweier jeweils effizienter Kontrollformen, zeigt EDWARDS die Evolution verschiedener Kontrolltypen im Verlauf der Industrialisierungsgeschichte auf.“ (HOFBAUER 1993, S. 157) Diese sind die „persönliche“, oder „einfache Kontrolle“, die „technische Kontrolle“ und die „bürokratische Kontrolle“. (vgl. HOFBAUER 1993, S. 15157-158; EDWARDS 1981, S. 27-u2) Auf das Kontrollsystem, oder auch Managementkonzept EDWARDS’ wird in Kapitel 4.2 noch ausführlich eingegangen.

Trotz dieser Differenzen zwischen auf der einen Seite EDWARDS und FRIEDMAN und auf der anderen Seite BRAVERMAN gibt es allerdings auch Gemeinsamkeiten in ihren Ansichten: „Trotz der Öffnung ihrer Kontrollkonzeptionen in Richtung historischer und systematischer Differenzierung und trotz ihrer Berücksichtigung der subjektiven Dimensionen bewegen (...) sich [EDWARDS und FRIEDMAN] weiterhin in der Tradition marxistischer Strukturtheorie. Damit teilen sie BRAVERMANs Vorstellung, Arbeitsorganisation und Kontrollsysteme seien grundsätzlich geprägt von Strategien des Management, das auf der betrieblichen Schaubühne als exekutive Instanz kapitalistischer Imperative fungiert und damit in letzter Instanz immer schon die Oberhand über den Arbeitsprozeß gehalten hat – und dies nach wie vor tut.“ (HOFBAUER 1993, S. 158-159)

Ein weiterhin in diesem Zusammenhang zu nennender Theoretiker ist Michael BURAWOY. Er geht zwar ähnlich wie EDWARDS und FRIEDMAN davon aus, daß nicht nur objektive Faktoren den Arbeitsprozeß bestimmen, sieht jedoch das Management nicht als die alleinige Macht in den Unternehmen an. Vielmehr verdeutlicht er den Beitrag der Beschäftigten zur Aufrechterhaltung der kapitalistischen Herrschaftsverhältnisse. „Bisher wurde die Frage, ‚warum es Managern gelingt, Herrschaft auszuüben und warum Arbeitende bereit sind, sich bestimmten Kontrollformen zu unterwerfen’ mit den Zwängen materieller bzw. ideologischer Strukturen beantwortet. BORAWOY konfrontiert nun mit der Erkenntnis, die Beschäftigten würden weniger gezwungen, sondern vielmehr mitspielen. Er stellt damit die bisher gängige Problemstellung auf den Kopf und fragt nicht mehr, auf welche Weise das Management den Arbeitsprozeß kontrolliert, um die Leistung (und Leistungssteigerung) der Beschäftigten zu sichern, sondern, warum die Beschäftigten von sich aus so viel arbeiten, wie sie es tun.“ HOFBAUER 1993, S. 160) Als Antwort auf diese Frage nennt er zwei Gründe: Zum einen begründet er diese Tatsache mit der „sozialen Konkurrenz“ unter den Arbeitern, über welche die Zuschreibung von sozialem Status erfolgt. Dadurch motivieren sich die Arbeiter gegenseitig und steigern so aus sich selbst heraus das Leistungspotential. Zum anderen, und dies ist laut BURAWOY der eigentliche Grund, unterwerfen sich die Arbeiter dem Arbeitsprozeß um so, paradoxer Weise, eine innere Befriedigung zu erlangen. Damit argumentiert er völlig konträr zu den weiter oben von EDWARDS und MARX angeführten opportunistischen Verhaltensweisen der Arbeiter kapitalistischer Industrieunternehmen. Er richtet somit erstmals (in dieser Deutlichkeit) den Blick auf die Beschäftigten als Akteure des Arbeitsprozesses, welche nicht in Form von Reaktionen daran beteiligt seien. (vgl. HOFBAUER 1993, S. 159-162)

Damit wird in der Kontrollproblematik des industriellen Arbeitsprozesses erstmals der Blick auf die Erlangung eines Konsens zwischen kontrollierenden und kontrollierten Akteuren gerichtet. Die damit einhergehenden Veränderungen, vor allem diese der Sichtweisen und der Argumentationsführung, und letztlich die in den daraus resultierenden Ergebnissen finden in der späteren Argumentation Aufmerksamkeit und werden daher an dieser Stelle nicht ausführlich behandelt. Das Kontrollproblem in seiner theoretischen Entwicklung ist bereits jetzt ausreichend dargestellt und die Konsensdebatte würde erstens den Rahmen sprengen und zweitens eher zu Verwirrung als zu weiterer Klarheit führen.

3.3 Management als Lösung

Wie bereits aufgezeigt waren die Unternehmer bei dieser Entwicklung nicht länger in der Lage, die Gesamtheit aller zur Koordination und Kontrolle einer Organisation notwendigen Aufgaben selbst zu bewältigen, ohne die Effizienz ihrer Arbeit gefährdende Verluste hinzunehmen. Eine demnach plausible Lösung der sich in dieser Situation darstellender Probleme schien die Etablierung einer „zwischengeschalteten“ Instanz zur Steuerung und Koordination der untergeordneten Stellen. Diese Aufgaben sollte nun das Management erfüllen. (vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG 2000, S. 29-33)

Mit der Etablierung dieser Managementebene, als Lösung der beschriebenen Koordinations- und Kontrollprobleme in den Unternehmen, erfolgte mit der Zeit ebenfalls eine Weiterentwicklung des Managements und schließlich die Entstehung einer eigenen Managementforschung bzw. –lehre. (vgl. STAEHLE 1999, S. 22; STEINMANN/SCHREYÖGG 2000, S. 34-40) Schlagworte wie „Rationalisierung“ und „Effizienzsteigerung“ erfuhren immer höhere Bedeutung, welche durch sogenannte, theoretisch und wissenschaftlich erarbeitete, Managementkonzepte in die Praxis umgesetzt werden sollten. „Am Anfang der Ideengeschichte des Managements stehen (...) Arbeiten von Autoren, die versucht haben, ihre praktischen Erfahrungen und praktisch erprobten Ideen systematisch zu ordnen und niederzuschreiben. Ihr Blickwinkel ist dabei mehr oder weniger weit ausgelegt, hat nur den engeren Bereich der Bestgestaltung von Arbeitsvorgängen und –vollzügen im Blick oder weitet sich schon zu Versuchen aus, die Funktionen des Managements umfassender zu betrachten und sinnvoll auszudifferenzieren.“ (STEINMANN/SCHREYÖGG 2000, S. 40) „Als Ausgangspunkt wissenschaftlicher Analysen von Arbeit und Management gelten die Studien von F.W. TAYLOR[19].“ (STAEHLE 1999, S. 23) TAYLOR gilt als einer der, wenn nicht sogar der, Klassiker des Managements.

Im folgenden werde ich das erste Managementkonzept, das Konzept des „Scientific Management“[20], nach TAYLOR sowie das soziologische Konzept der Dreiteilung von Kontrolle nach EDWARDS betrachten, bevor ich mich ausführlicher mit dem Dilemma der Managementkontrolle, der Frage der Machtbalance zwischen Management und Arbeitern, bzw. dem Prozeß von Konfliktaustragung und Konsensbildung (vgl. MOLDASCHL 1991, S. 50) befasse.

[...]


[1] Das StVR beinhaltet „die wichtigsten allgemein interessierenden Gesetze, Verordnungen und Verwaltungsvorschriften, die unter ordnungsrechtlichen Gesichtspunkten die Benutzung öffentlicher Wege und Plätze, d.h. die Teilnahme am Straßenverkehr sowie die etwaigen Folgen eines Fehlverhaltens bei der Teilnahme am Straßenverkehr regeln“ (StVR 1997, S. IX).

[2] Die StVO „enthält die detaillierten Vorschriften über das Verhalten im öffentlichen Straßenverkehr“ (StVR 1997, S. XI).

[3] Ulrich und Fluri nennen dies auch „Leitungs- oder Führungskonzept“.

[4] Die Jahresangabe bezieht sich auf das damalige England, Deutschland war dem etwa 100 Jahre hinterher (siehe unten, Kap. 3.1.1)

[5] STAEHLE bezieht sich dabei auf „die anglo-amerikanischen Managementhistoriker“ und nennt als „hervorragend (...) Pollard, George und Wren, sowie für die deutsche Entwicklung Kocka und Siegrist“.

[6] STAEHLE nennt hier Beispiele bereits sehr früh entstandener Großorganisationen mit formalen Strukturen wie sei etwa die Ägypter bei ihren Bewässerungsprojekten und beim Pyramidenbau, oder die Römer zur Organisation ihres Großreiches verwandten. (vgl. STAEHLE 1999, S. 3)

[7] Gründerjahre = allg., hist. Bezeichnung für die wirtschaftliche Aufbruchphase in Deutschland während und nach der Reichsgründung 1870/71; hielt an bis 1873, dann Übergang in sog. Gründerkrise

[8] Zu Taylorismus und Fordismus mehr in Kapitel 4.1.

[9] Umgangssprachlich übersetzt, im Original: „How far are we creative human actors, actively controlling the conditions of our own lives? Or is most of what we do the result of general social forces outside our control?” (GIDDENS 1989, S. 703; in: GANTER/SCHIENSTOCK 1993, S. 147-148)

[10] diametral = gegenüberliegend

[11] Dies ist eine, vor allem in Großbritannien geführte, kontroverse und kapitalismuskritische Diskussion um den Arbeitsprozess und die darin verwendeten Kontrollstrategien des Managements.

[12] weiter Ausführungen zum Transformationsproblem unter Kap. 5

[13] vgl. Kap. 3.1

[14] vgl. dazu die Ausführungen in Kap. 3.1.3 Der Wandel der Produktionsformen

[15] vgl. Kap. 3.1.3

[16] explizite Ausführungen zum Taylorismus in Kap. 4.1.1

[17] Eine weitaus ausführlichere Darstellung BRAVERMANs Ansichten und der Labour-Process Debatte liefern LAPPE 1986, S.310-325 und HILDEBRANDT/SELTZ 1987

[18] engl.: = „direkte Kontrolle“ und „verantwortliche Autonomie“. Er erkannte, daß die Arbeitgeber auf das selbstständige Mitdenken, also auf die Kooperation der Arbeitnehmer angewiesen sind.

[19] „Üblicherweise werden die beiden Hauptwerke von TAYLOR (Shop Management 1903, The Principles of Scientific Management 1911) als die Geburtsstunde der wissenschaftlichen Erforschung des Managements angesehen.“ (STAEHLE 1999, S. 23-24)

[20] „im deutschen Sprachraum nicht ganz glücklich mit „Wissenschaftlicher Betriebsführung“ übersetzt“ (STEINMANN/SCHREYÖGG 2000, S. 40)

Ende der Leseprobe aus 139 Seiten

Details

Titel
Moderne Managementkonzepte? Lösung alter oder Schaffung neuer Probleme?
Untertitel
Von Taylorismus und Fordismus zu Lean Management und Business Reengineering
Hochschule
Universität der Bundeswehr München, Neubiberg  (Fakultät für Pädagogik)
Note
1,9
Autor
Jahr
2001
Seiten
139
Katalognummer
V2133
ISBN (eBook)
9783638113045
Dateigröße
1154 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Da ich im eigentlichen Sinne Diplompädagoge bin, nebenbei allerdings an der Fakultät für BWL Personalentwicklung studiert habe, ist die Arbeit fächerübergreifend angelegt. Schwerpunkt liegt auf der Kontrollproblematik moderner Industriebetriebe. Diesen Aspekt habe ich vornehmlich soziologisch betrachtet, dies aber mit den Ansichten der BWL verglichen. Zentral war die Darstellung und der Vergleich der typischen klassischen (Taylorismus/Fordismus) und der bedeutensten modernen (Lean Management / BR) Managementkonzepte. In einem Zwischenkapitel wurde außerdem das Problem der Kontrolle der Kontrolleure, also des Managements selbst betrachtet.
Schlagworte
Management, Managementkonzepte, Kontrollproblem, Koordinationsproblem, Taylorismus, Fordismus, Lean Management, Business Reengineering
Arbeit zitieren
Achim Heinrichs (Autor), 2001, Moderne Managementkonzepte? Lösung alter oder Schaffung neuer Probleme? , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/2133

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