Mikropolitik und ihre Funktion in Unternehmen. Machtspiele in Organisationen


Hausarbeit, 2013
18 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Macht in Organisationen
2.1 Macht
2.2 Machtebenen

3 Machtspiele
3.1 Spiele
3.2. Mikropolitik
3.3 Die sechs wichtigsten Einflusstaktiken nach Neuberger
3.4 Bilden von Koalitionen

4. Funktionen von Mikropolitik in Unternehmen
4.1 Positive und negative Funktionen für das Unternehmen
4.2 Auswirkungen auf die Mitarbeiter in Unternehmen

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Machtspiele gehören zum Alltag jedes größeren Unternehmens. Fast jeder Mitarbeiter ist davon betroffen, sei es als Initiator, Mitwirkender oder Opfer. In der heutigen Gesellschaft nimmt das Angebot an Arbeitsplätzen immer mehr ab, es gibt in den meisten Branchen und Berufen mehr Arbeitskräfte, als von den Unternehmen benötigt. Die Schere zwischen Arm und Reich vergrößert sich zunehmend. Deshalb nehmen Machtspiele, die man auch als Machtkämpfe bezeichnen könnte, zu. Wer nicht mitspielt, geht unter. Der Kampf um den Arbeitsplatz, womöglich gut dotiert und verbunden mit interessanten Aufgaben wird immer härter.

Dadurch stellt sich die Frage, inwiefern sich diese Machtspiele auf den Erfolg eines Unternehmens auswirken können. Welche funktionalen, aber auch dysfunktionalen Folgen sind durch Machtspiele für das Unternehmen zu erwarten? Dies ist auch die zentrale Frage der vorliegenden Hausarbeit.

Zur Analyse dieser Fragestellung müssen zuerst die Bedingungen, unter denen Machtspiele entstehen, dargelegt werden. Dazu werde ich zunächst den Begriff der Macht aus organisations-theoretischer Sicht erläutern und die vier Machtebenen, über die Mitarbeiter eines Unternehmens verfügen können, anführen.

Danach werde ich die Begriffe Spiel und Mikropolitik genauer ausführen und die wichtigsten Spieltaktiken erörtern. Wie in der Staatspolitik finden auch in Organisationen politische Handlungen statt. Ziel dieser Mikropolitik ist Machtaufbau und Machterhaltung. Dazu müssen unter anderem unabhängig von hierarchischen Strukturen Koalitionen gebildet werden. Diesem Phänomen widme ich ein eigenes Kapitel.

Nach der Analyse der Bedingungen und Facetten der Machtspiele gehe ich auf deren mögliche positive und negative Funktionen für das Unternehmen und deren Mitarbeiter ein. Die Auswirkungen auf die Mitarbeiter werde ich in einem eigenen Kapitel hervorheben, da deren Leistungsbereitschaft in engem Zusammenhang mit dem Erfolg eines Unternehmens steht.

Als langjährige Mitarbeiterin der IT-Abteilung einer Bank werde ich die theoretischen Erklärungen dieser Hausarbeit durch ein praktisches Beispiel aus meiner Erfahrung untermauern. Dabei handelt es sich um die Situation der Mitarbeiter einer IT-Abteilung nach einer Bankenfusion. Es wird von folgen-dem Szenario ausgegangen:

Nach der Fusion zweier Banken kam es unweigerlich zu der Situation, dass die Systeme, welche den Ablauf der diversen Bankgeschäfte wie z.B. Kontoführung, Kundenverwaltung, Kredit- oder Wertpapierabwicklung be-inhalten, aus Kosteneinsparungsgründen nicht mehr parallel geführt werden sollten. Es kam also zur Ablöse eines EDV-Systems und zur Etablierung des anderen Systems in der nun fusionierten Bank. Dies bedeutete für die IT-Mitarbeiter der Bank, dass man diejenigen, die bisher das nun abzulösende System betreuten, auf Dauer nicht mehr benötigen würde. Ihre Chance war allerdings die Profilierung durch ihre Mitwirkung bei der Ablöse, sodass auch die Mitarbeiter, die das verbleibende System betreuten, um ihren Arbeitsplatz fürchten mussten. Das Ergebnis waren Machtkämpfe.

Zur Vereinfachung wurde bei der Nennung von Personen in der Hausarbeit stets die männliche Form verwendet (Mitarbeiter, Akteur, Vorgesetzter usw.); selbstverständlich beziehen sich diese Formulierungen immer auf beide Geschlechter.

2. Macht in Organisationen

2.1 Macht

Die idealtypische Definition von Macht stammt von Max Weber: „Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.“ (Weber 1922, S. 28). Für Weber ist es laut Definition also egal, mit welchen Mitteln die Macht durchgesetzt wird, ob z.B. mit Hilfe lukrativer Angebote, durch legitimierte Macht (Herrschaft) oder mit Gewalt. Außerdem bezieht sich Webers Machtbegriff auf das Durchsetzungsvermögen des Akteurs und nicht auf die Gestalt der Beziehung zwischen den Akteuren.

Eine etwas andere, organisationssoziologische Vorstellung von Macht findet man bei Michel Crozier und Erhard Friedberg. Für sie sind soziale Be-ziehungen immer solche, die auf Gegenseitigkeit beruhen, auch bei der Ausübung von Macht. Niemand hat in dieser Beziehung absolute Macht über den anderen, jeder hat die Möglichkeit, sich in irgendeiner Form einzubringen.

„Macht ist also eine Beziehung, und nicht ein Attribut der Akteure“ (Crozier 1993, S. 39). Die Charakteristika dieser Beziehung sind, dass die Akteure bei den Verhandlungen ein Ziel vor Augen haben, es sich also um eine „instrumen-telle Beziehung“ handelt, dass die Beziehung nicht auf andere Personen über-tragbar ist und es daher eine „nicht-transitive Beziehung“ ist und dass es eine gegenseitige, aber oftmals unausgeglichene Beziehung ist (vgl. ebd. S.40).

In den meisten größeren Unternehmen gibt es formale hierarchische Struk-turen, die in Organigrammen festgehalten werden. Hierin werden die Posi-tionen im Unternehmen dargestellt, wer also über wen Macht ausüben darf. Es ist das Abbild der formalen Macht in einem Unternehmen. Mikropolitisches Handeln kann die Ungleichheit dieser formalen Machtbeziehungen korrigieren, manchmal sogar auflösen oder umkehren. In diesen Fällen spricht man von informeller Macht.

Besonders in Krisensituationen, aber auch im Alltag finden in den Unternehmen Machtkämpfe statt. So unterscheidet Ramona Alt zwischen „Mikropolitik als Ausnahmefall“, einer Sichtweise, in der davon ausgegangen wird, dass im Alltag eher rational gehandelt wird und es nur in prekären Situationen zu Machtspielen kommt, und „Mikropolitik als tägliche Macht-ausübung“. Dabei wird bei Untersuchungen Macht als normaler Bestandteil im Unternehmen berücksichtigt, eine Ansicht, der sich bereits die meisten Organi-sationssoziologen anschließen (vgl. Alt 2001, S. 294f).

Wieviel Macht ein Akteur über andere ausüben kann, hängt nicht nur von seiner Position in der Hierarchie, sondern auch von der Größe der Ungewiss-heitszonen ab (vgl. Crozier 1993, S. 43), welche im nächsten Kapitel erklärt werden.

2.2 Machtebenen

Crozier und Friedberg definierten vier große Machtquellen bzw. -ebenen, die den Mitarbeitern eines Unternehmens unabhängig von hierarchischen Machtverhältnissen zur Verfügung stehen können (vgl. Crozier 1993, S. 51ff):

Die erste große Machtebene ist der Besitz einer nur schwer ersetzbaren funktionalen Fähigkeit oder Spezialisierung, auch „Expertise“ genannt. Diese Machtebene spielte im Beispiel der Bankenfusion eine entscheidende Rolle. Mit den Systemen blieben auch die technischen Werkzeuge wie Programmier-sprache, Entwicklungstools, Art der Datenverwaltung usw. erhalten, sodass die Mitarbeiter des verbleibenden Systems gegenüber den Mitarbeitern des abzulösenden Systems einen erheblichen Wissensvorteil hatten. Allerdings brauchte man die Mitarbeiter des abzulösenden Systems für die Migration der Daten – d.h. Inhalt, Aufbau und Logik der Daten mussten an das neue System weitergegeben werden. Außerdem gab es in der Bank mit dem abzulösenden System Produkte, die im verbleibenden System noch nicht vorhanden waren (z.B. bestimmte Sparformen) und auch logische Aufbauten, wie z.B. das Konditionensystem, welches im verbleibenden System nicht vollständig abbildbar war. Somit konnten auch Betreuer des abzulösenden Systems sowohl während der Umstellung als auch weiterhin als Wissensträger (keyplayer) fungieren.

Als zweite Machtebene wird die Beziehung zwischen der Organisation und ihrer Umwelt genannt, also Beziehungen, die Akteure außerhalb der Organi-sation mit für die Organisation entscheidenden Personen pflegen. Im Beispiel der Bankenfusion gab es auch solche Beziehungen, sei es, dass sich Mitarbeiter der beiden Banken schon vom Informatik-Studium her kannten, dass es fami-liäre Beziehungen zu Leitern anderer Abteilungen gab, die ihre Schützlinge fördern wollten und für sie bei deren Vorgesetzen ein gutes Wort einlegten usw.

Die dritte Machtebene bilden die Kommunikation und die Informations-flüsse innerhalb einer Organisation. Mächtig ist derjenige, der die für ihn not-wendigen Informationen auch erhält bzw. weiß, wie er an die Informationen gelangt oder diese auch vorenthalten kann. Die Mitarbeiter der IT-Abteilung nutzten zur Erlangung der Informationen ihre geknüpften Netzwerke zu anderen Abteilungen oder auch untereinander. Wer von diesen Gruppen ausge-schlossen war, hatte auch Schwierigkeiten an die notwendigen Informationen zu gelangen.

Die vierte Machtebene stellt die Benutzung der organisatorischen Regeln selbst dar bzw. das Wissen um deren Umgehungsmöglichkeiten, um büro-kratische Hürden aus dem Weg zu räumen. Im Beispiel der IT-Abteilung gab es etliche solcher Möglichkeiten. So war z.B. bei jeder neuen Anforderung an das Projekt ein langwieriger Prozess einzuhalten, der aus formaler Beschrei-bung der Anforderung, Einschätzung der Priorität, diversen Genehmigungs-verfahren je nach Priorität usw. bestand. Je nachdem, ob der für die Umsetzung zuständige Mitarbeiter nun auf den anfordernden Mitarbeiter angewiesen war oder nicht, bzw. wie er ihm „zu Gesicht stand“, bestand er auf der exakten Einhaltung der Vorschriften oder umging diese nach Möglichkeit.

[...]

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Mikropolitik und ihre Funktion in Unternehmen. Machtspiele in Organisationen
Hochschule
FernUniversität Hagen
Note
1,3
Autor
Jahr
2013
Seiten
18
Katalognummer
V213533
ISBN (eBook)
9783656418078
ISBN (Buch)
9783656419259
Dateigröße
948 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
mikropolitik, funktion, unternehmen, machtspiele, organisationen
Arbeit zitieren
Andrea Dellitsch (Autor), 2013, Mikropolitik und ihre Funktion in Unternehmen. Machtspiele in Organisationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/213533

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