Managementkonzepte - Ein Überblick

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Hauptteil
2.1 Herleitung der Entstehung von Management
2.1.1 Begriffsbestimmung / Definition
2.1.2 Ausgangsprobleme in Unternehmen
2.1.3 Lösung
2.1.4 Managementfunktionen
2.2 Entwicklung von Managementansätzen
2.2.1 TAYLORISMUS als Ausgangspunkt
2.2.2 Historische Entwicklung und Entwicklungsstufen
2.3 Die bekanntesten Ansätze und Konzepte
2.3.1 Die auf einen Erfolgsfaktor zielenden Konzepte
2.3.2 Die revolutionären (ganzheitlichen) Konzepte
2.4 Gemeinsamkeiten der Konzepte

3. Schluß

Literaturverzeichnis

Abbildungen:

Abbildung 1: Der Managementprozeß

1. Einleitung

Seit der Etablierung des Managements in Deutschland Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts gab es viele Veränderungen rund um dieses Thema. Diese Veränderungen betrafen den Produktionsprozeß ebenso wie die Struktur der Unternehmen, die Situation des Marktes ebenso wie die der Gesellschaft, den technischen Entwicklungsstand ebenso wie den wissenschaftlichen. All diese Faktoren führten ebenfalls zu Veränderungen auf Seiten des Managements. Verschiedene Stadien und Entwicklungsstufen formten und kennzeichneten nicht nur die Tätigkeiten und Funktionen ausführenden Arbeiter oder der Kapitaleigner, sondern auch in erheblichen Maße die neu eingeschobene Ebene des Managements.

In dieser Arbeit möchte ich Hintergründe der Entstehung dieser Managementebene, die fortlaufende Entwicklung dieser und die mit ihr entstandenen Managementkonzepte darstellen und beschreiben.

Ausgehend möchte ich die Entsehung des Managements skizzieren, und werde dazu auf die arbeitspolitische Lage im 19. Jahrhundert eingehen. Neben wichtigen Definitionen werde ich Ausgangsprobleme, deren Lösungen und die ersten Funktionen und Anforderungen an das Management aufzählen, um dann das erste wissenschaftlich konzipierte Managementmodell vorzustellen. Aufbauend darauf entstanden in den Folgejahren, eng verbunden mit wirtschaftlichen, wissenschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen, zahlreiche weitere Konzepte, auf welche ich mich anschließend konzentrieren werde.

In den letzten beiden Kapiteln werde ich die bekanntesten neueren Managementkonzepte aufzählen und zentrale Gemeinsamkeiten herausarbeiten um einen möglichst komplexen Überblick über die Entwicklung und die Vielfalt von Managementkonzepten zu geben.

2. Hauptteil

2.1 Herleitung der Entstehung von Management

Als Grundlage für die Entstehung des (ökonomisch orientierten) Managements im heutigen Sinne kann man wohl den Wandel der Produktionsformen im 19. Jahrhundert^[1] nennen. Dieser trat durch die einsetzende Industrialisierung zu Tage, und stellte sich entscheidend durch die Trennung von Eigentum und Unternehmensführung, also durch Arbeitsteilung, dar.

„Jahrhunderte lang waren es Bauern, Handwerker und Händler usw., die die Menschen mit dem versorgten, was sie zum Leben brauchten. Heute werden unsere Güter zum größten Teil von großen Organisationen erstellt, Organisationen, die von Managern geleitet werden.“ (STEINMANN/SCHREYÖGG 2000, S. 5) Die Autoren messen dem Management eine herausragende Bedeutung, ja sogar eine zentrale gesellschaftliche Rolle, bei (vgl. ebenda).

Sehr eindrucksvoll und ausführlich beschreibt auch STAEHLE diese Entwicklung. Er stellt den Weg vom ausgehenden 18.Jahrhundert, geprägt durch handwerkliche Arbeit, über das Verlagwesen und die Manufaktur bis hin zur Fabrik dar, deren schnelle Ausbreitung über das gesamte Bundesgebiet durch die Erfindung der zentralen Energiequellen wie Wind, Wasser, später Dampf und Gas, bis schließlich um 1880 die dezentrale Energieart Elektrizität, erheblich unterstützt, sogar erst ermöglicht wird. In der fabriktypischen Produktionsweise liegt der Schlüssel zur Notwendigkeit eines Managements. „Die Spezialisierung des Arbeiters auf einen einzigen, leicht zu erlernenden Arbeitsgang nimmt zu; die Aufgaben- und Rollenteilung zwischen Arbeiter und Management (kaufmännische und technische Direktion) wird weiter ausdifferenziert.“ (STAELE 1999, S. 8-9) Er kennzeichnet das Fabriksystem weiter durch hohe Mechanisierung, hohe Arbeitsteilung und Massenfertigung in großen zentralisierten Werkstätten. Der auf Seiten der Firmeneigner stark steigende Kapitaleinsatz verlangt nach möglichst exakten ökonomischen Daten, schriftlichen Verträgen und der Formalisierung der organisatorischen Strukturen und Abläufe innerhalb der Betriebe. „Hierzu sind Managementfunktionen, wie Planung (Prognose, Arbeitsvorbereitung), Organisation (Abteilungsbildung) und Kontrolle (Aufsicht, Rechnungslegung) notwendig.“ (STAEHLE 1999, S. 9)

2.1.1 Begriffsbestimmung / Definition

Erstmals in der Literatur aufgeführt wurde der Begriff Management „im England des 19. Jh. und wenig später auch in den USA.“ (STAEHLE 1999, S. 71)

Schlägt man heute den Begriff Management in Lexika, sowohl allgemeinen, wirtschaftlichen als auch soziologischen, nach, trifft man auf eine Vielzahl verschiedener Definitionen. Dies liegt zum einen an den unterschiedlichen Ausgangslagen, den spezifisch angesprochenen Konsumenten dieser Lektüren sowie der in den differenzierten Fachgebieten vorherrschenden Hintergründen.

Grundsätzlich umfasst der Begriff Management aber zwei Ebenen: Management wird zum einen als Institution verstanden, andererseits als Gesamtheit aller Aufgaben, die zur Steuerung eines Systems erfüllt werden müssen. Dementsprechend wird in der Managementlehre zwischen einem „institutionellen Ansatz“ und einem „funktionalen Ansatz“ unterschieden. (vgl. STAEHLE 1999, S. 71f; STEINMANN/SCHREYÖGG 2000, S. 5-6; ULRICH/FLURI 1995, S. 13-15; u.a.)

a) institutioneller Absatz:

Die Institution Management umfaßt alle Personen und Personengruppen in einer Organisation, die eine Vorgesetzten- und Leitungsfunktion wahrnehmen, die also über Kompetenzen zur Festlegung, Steuerung und Koordination sowie Kontrolle der Aktivitäten untergeordneter Personen und Stellen verfügen.

b) funktionaler Ansatz:

Management als Funktion meint die Summe aller Handlungen und Aktivitäten, die der Steuerung des Leistungsprozesses in der Organisation dienen und dementsprechend nicht ausführender Art^[2] sind. (vgl. STAEHLE 1999, S. 71f.; STEINMANN/SCHREYÖGG 2000, S. 5-6; ULRICH/FLURI 1995, S. 13-15)

Um den Begriff Management und alle damit verbundenen Aufgaben, Theorien und Probleme möglichst vollständig verstehen zu können, werde ich im folgenden auf die Ausgangsprobleme in Organisationen, die eine Managementebene innerhalb von Unternehmen überhaupt erst notwendig werden ließen, und die sich daraus entwickelnden Managementfunktionen eingehen, um dann schließlich auf die verschiedenen Managementkonzept zu sprechen zu kommen, die die Umsetzung dieser Aufgaben auf unterschiedliche Art und Weise zu realisieren versuchen.

2.1.2 Ausgangsprobleme in Unternehmen

Wie bereits in Abschnitt 2.1 beschrieben war die Grundlage für die Notwendigkeit der Entstehung einer Ebene zwischen Unternehmensleitern und den Arbeitern (hier den Produktionskräften) das Einsetzen der Industrialisierung mit all den dazugehörigen Faktoren wie fortlaufende Entwicklung, damit stark korrelierende Technisierung und Prozessen wie Arbeitsteilung, Veränderung der Produktionsformen etc..

„Erst die sozialen, politischen, technologischen und ökonomischen Veränderungen im 18.Jahrhundert, die zur Industrialisierung führen, schaffen sowohl die Notwendigkeit als auch die Voraussetzung für die Entwicklung des Managements in ökologischen Organisationen (...).“ (STAEHLE 1999, S. 3)

„Noch vor 150 Jahren war das Bild ganz anders, den Beruf des Managers gab es noch nicht. Die Leitungshierarchie hatte noch keine Bedeutung, die meisten Wirtschaftseinheiten waren klein und personengebunden. Spätestens seit Beginn der sog. Gründerjahre^[3] hat sich dann der dramatische Wandel vollzogen, der den Faktor Management zu einem allgegenwärtigen Phänomen gemacht hat.“ (STEINMANN/SCHREYÖGG 2000, S. 5)

Bis dahin koordinierte der Unternehmer und Eigentümer eines kleinen, überschaubaren Betriebes, etwa ein Handels- oder Handwerkbetriebes, selbst, nach eigenem Sinn für die Art und Weise von Mitarbeiterkoordination, seine angestellten Arbeiter. Diese personelle Koordination stieß jedoch bei den nun in Größe und Komplexität rasch wachsenden Unternehmen schnell an ihre Grenzen.

STEINMANN/SCHREYÖGG erläutern dies am Beispiel der Eisenbahnentwicklung in den USA. Immer mehr Züge legen in immer weniger Zeit immer größere Strecken zurück und der Bedarf nach professioneller Organisation, sprich Koordination, steigt sehr schnell. Diesem Bedarf konnte die Eisenbahngesellschaft „Western“ nur durch die Einführung einer Koordinationsinstitution, dem Management, gerecht werden. (vgl. STEINMANN/SCHREYÖGG 2000, S. 29-33)

„Der Managementbedarf im Sinne von planmäßiger Arbeitsvorbereitung, -einteilung und -überwachung, zunächst allein im Produktionsbereich erkannt, wird nun auch nach und nach in allen anderen Produktionsbereichen der Unternehmung bedeutsam: in Einkauf, Personalverwaltung, Forschung und Entwicklung, Finanzierung und Rechnungswesen sowie im Absatz.“ (STAEHLE 1999, S. 10)

Fortfahrend steigende Unternehmensgröße und die ständige örtliche und funktionale Ausdehnung der Unternehmungsaktivitäten sowie die damit verbundene höhere Komplexität der Führungsaufgaben bedurften einer Lösung, die nur der Schritt zur Professionalisierung von Führung sein konnte.

2.1.3 Lösung

Wie aufgezeigt waren die Unternehmens- und Kapitaleigner bei dieser Entwicklung nicht länger in der Lage, die Gesamtheit der zur Koordination der Organisationen notwendigen Aufgaben selbst zu bewältigen, ohne Verluste hinzunehmen. Die plausible Lösung schien die Etablierung einer zwischengeschalteten Instanz zur Steuerung und Koordination der untergeordneten Stellen. (vgl. STAEHLE 1999, S. 10; STEINMANN/SCHREYÖGG 2000, S. 29-33)

„Kennzeichnend für diese Entwicklungsstufe des Managements ist die aufkommende Trennung von Eigentum und Unternehmensführung vor allem als Folge der fortlaufend zunehmenden Unternehmensgröße. (...) Es setzt damals schon ein Prozeß der allmählichen Loslösung vom Kapitaleigentum und der ihm innewohnenden Entscheidungsgewalt ein (...). Die Trennung von Management und Eigentum, die heute in fast allen mittleren und großen Unternehmungen anzutreffen ist, hat den Manager als Vertreter einer neuen Berufsgruppe, eines neuen sozialen Standes, hervorgebracht.“ (STAEHLE 1999, S. 10)

STEINMANN und SCHREYÖGG erklären weiter, daß diese Übergabe von Entscheidungsgewalt keineswegs mit einer Art Delegation von Aufgaben zu vergleichen sei. Eine Delegation schließt immer auch eine Re-Delegation, also das Zurückgeben bzw. das Zurücknehmen einer Aufgabe in den eigenen Aufgabenbereich, ein. Dies kann ein Unternehmenseigentümer jedoch nicht. „Ein Großunternehmen zu führen, läßt sich wegen der Komplexität dieser Aufgabe prinzipiell nicht mehr von einer einzelnen Person bewältigen. Ihre Informationsverarbeitungs- und Koordinationskapazität ist zu gering. (...) Man kann das auch so ausdrücken, daß die Genese des Managements irreversibel ist.“ (STEINMANN/SCHREYÖGG 2000, S. 33)

[...]

^[1] Die Jahresangaben beziehen sich auf das heutige Deutschland; etwa England war „uns“ bereits ca. 100 Jahre voraus.

^[2] Ausführungsfunktionen sind dadurch charakterisiert, daß die wesentlichen Entscheidungen bezüglich der Ziele, Maßnahmen und Mittel bereits getroffen und klar vorgegeben sind. (Vgl. ULRICH/FLURI 1995, S. 14)

^[3] Gründerjahre= allgemeine, historische Bezeichnung für die wirtschaftliche Aufbruchphase in Deutschland während und nach der Reichsgründung 1870/71, hielt an bis 1873, dann Übergang in die s.g. Gründerkrise