Das Assessment Center. Vor- und Nachteile

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Assessment Center
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Ziele und Einsatzzwecke des Verfahrens
2.3 Ablauf
2.4 Die fünf Prinzipien des Assessment Centers nach Obermann

3. Das Assessment Center mit seinen Vor- und Nachteilen
3.1 Vorteile
3.2 Nachteile

4. Kritikpunkte im Überblick

5. Resümee

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

„Der Erfolg eines Unternehmens liegt in der Summe der Erfolge seiner Mitarbeiter.“
(Jörg Rieder)

Jörg Rieder verdeutlicht mit seinem Zitat prinzipiell alles, was Unternehmen heutzutage erzielen wollen, nämlich Erfolg. Um das jedoch erreichen zu können, bedarf es vieler guter Mitarbeiter. Deshalb werden stets fachlich sowie sozial kompetente Mitarbeiter gesucht, da diese zum Erfolg des Unternehmens zu einem nicht unwesentlichen Anteil beitragen. Was aber ist eigentlich Erfolg? Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wird immer dann von Erfolg gesprochen, wenn das Unternehmen eine Rendite erzielt, d.h. Gewinn macht. Deswegen begeben sich Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt oftmals auf die Suche nach geeigneten Mitarbeitern. Häufig ist es aber auch der Fall, dass die Unternehmen lieber ihre eigenen Mitarbeiter fördern, um sich eben nicht auf die Suche nach neuen geeigneten Mitarbeitern begeben zu müssen. Diese Eignung bezieht sich immer darauf, in welchem Maß die persönlichen Merkmale des Bewerbers mit denen des Unternehmens zusammenwirken. Dementsprechend werden eignungsdiagnostische Verfahren verwendet, um unter den vielen Bewerbern geeignete Mitarbeiter herauszufiltern. Die Eignungsdiagnostik prognostiziert eine Eignung für die zu besetzende Stelle im Unternehmen, da es sich um eine Prognose handelt, ist diese nicht zu 100 Prozent sicher. Die moralische Frage, die sich hier stellt ist, ob eine knappe Ressource, wie die des Arbeitsplatzes, durch prognostizierte Leistungen vergeben werden sollte.^[1] Neben diesem ethischen Standpunkt gibt es auch eine ökonomische Perspektive. Obermann beispielsweise zeigte, dass Fehlentscheidungen in der Personalwahl nicht nur finanzielle Folgen nach sich ziehen, sondern auch Unruhen im Mitarbeiterteam bewirken. Problematisch ist das nämlich immer dann, wenn sich nach einiger Zeit der Beschäftigung herausstellt, dass der neue Mitarbeiter nicht die Philosophie des Unternehmens mitverfolgt.^[2] Damit die Passung zwischen dem Bewerber mit seinen Fähigkeiten und Fertigkeiten und der zu besetzenden Stelle gewährleistet werden kann, nutzen Unternehmen die eignungsidagnostischen Verfahren, wie beispielsweise das Assessment Center. Natürlich gibt es noch eine Reihe weiterer Verfahren, wie das Eignungsinterview oder psychologische Tests. Vergleichsweise gut können Assessment Center und biografischer Fragebogen den Berufserfolg vorhersagen. In der folgenden Arbeit soll jedoch ausschließlich das Verfahren des Assessment Centers mit seinen Grundsätzen, sowie Vor- und Nachteilen nähere Betrachtung finden. Zunächst geht es darum, den Begriff an sich zu erläutern, danach folgt die Betrachtung der Ziele und Einsatzzwecke sowie der Gütekriterien. Diese Betrachtungen liefern einen Überblick über das doch sehr umfangreiche Verfahren, bevor im dritten Schritt die kritische Analyse der Vor- und Nachteile des Verfahrens erfolgt. Das vierte Kapitel stellt nochmals alle wichtigen Kritikpunkte gegenüber, bevor letztlich im fünften Part das abschließende Resümee folgt.

2. Assessment Center

In diesem Kapitel wird der Begriff – Assessment Center – zunächst definiert. Ziele und Einsatzzwecke werden betrachtet und am Schluss der Ablauf und die Prinzipien beleuchtet. So ist es möglich sich einen Überblick über das Verfahren zu verschaffen und vielleicht schon Vor- und Nachteile des Assessment Centers herauszufiltern.

2.1 Begriffsbestimmung

Der Begriff selbst stammt aus dem Amerikanischen – to assess – was so viel heißt wie ‚bewerten‘ oder ‚beurteilen‘. Beim Assessment Center geht es um die Einschätzung von Personen nach vorangegangener Beobachtung. Damit kann das Verfahren durchaus als ganzheitlich und konzentriert bezeichnet werden.^[3] Nach Jeserich ist ein Assessment Center (AC)^[4] ein „systematisches Verfahren zur qualifizierten Feststellung von Verhaltensleistungen und Verhaltensdefiziten, das von mehreren Beobachtern gleichzeitig für mehrere Teilnehmer in bezug auf vorher definierte Anforderungen angewandt wird.“^[5] Die Systematik des Verfahrens wird demnach durch den klaren Ablauf gewährleistet, Beobachtungen erfolgen nach klar definierten Regeln und alle Beobachter müssen sich daran halten. Ebenso kann von einer „qualifizierten Feststellung“^[6] gesprochen werden, denn es finden verschiedene eignungsdiagnostische Verfahrenselemente im Assessment Center Anwendung. Stets werden die gleichen Anforderungsmerkmale in verschiedenen Feststellungsverfahren beobachtet und alle Instrumente des Verfahrens sind an der Realität der zu besetzenden Stelle auszurichten.

2.2 Ziele und Einsatzzwecke des Verfahrens

Die Zielsetzung des Verfahrens ist einerseits die Auswahl von Mitarbeitern, dies erfolgt im Auswahl-AC und andererseits die Förderung der eigenen Mitarbeiter, im Potenzial-AC.^[7] Kanning, Pöttker und Gelléri fanden heraus, dass deutsche Unternehmen das Verfahren im Schnitt achtmal im Jahr zur Personalauswahl und knapp siebenmal zur Personalentwicklung einsetzen.^[8] Thornton und Byham beschrieben 1982, dass die Anwendung der Methode zu 95% auf die Auswahl von Führungskräften abzielt. Jedoch bestand die Zielgruppe der Unternehmen in den letzten Jahren überwiegend aus Hochschulabsolventen, vor allem wenn es um die Besetzung von Traineestellen ging.^[9] Die Einsatzzwecke des Assessment Centers sind breit gefächert, darum sollen an dieser Stelle nur Beispiele genannt werden. Zum einen wird es zur Auswahl externer Bewerber oder zur Teamentwicklung genutzt, auch in der Potenzialanalyse findet es häufig Anwendung, zum anderen wird es aber auch zu Forschungszwecken eingesetzt.

2.3 Ablauf

Im folgenden Abschnitt soll sich dem Ablauf des Assessment Centers gewidmet werden. Dabei wird sich auf die Darstellung von Jeserich 1981^[10] bezogen. Im ersten Schritt geht es darum, die Zielgruppe sowie verfolgte Ziele der Methode festzulegen. Die Ziele des Auswahl-AC beziehen sich in den meisten Fällen auf die Aufgaben der zu besetzenden Stelle, handelt es sich um ein Potenzial-AC, dann geht es um die „Feststellung des individuellen Personalentwicklungsbedarfs“^[11]. Die erwünschte Zielgruppe sind meist Führungsnachwuchskräfte. In einem nächsten Schritt werden dann Beobachter ausgewählt, die sich aus Führungskräften des Unternehmens zusammensetzen. Gemeinsam mit diesen Beobachtern wird nun das Anforderungsprofil für die Zielgruppe zusammengestellt. Um eine optimale Passung zwischen Bewerber und zu besetzender Stelle zu erreichen ist es wichtig, dass das entworfene Anforderungsprofil dem Aufgabenspektrum der zukünftigen Stelle entspricht. Es nützt nichts ein Assessment Center durchzuführen, ohne vorher genügend Anforderungsanalyse betrieben zu haben. Dies würde Fehlentscheidungen und somit auch Fehlinvestitionen nach sich ziehen. Danach geht es an die inhaltliche Gestaltung des Assessment Centers, Übungen und Tests werden realitätsgetreu konzipiert. Beispiele für Übungsaufgaben sind Arbeitsproben die individuell auszuführen sind, Gruppendiskussionen, Interviews, Selbstvorstellung oder auch Leistungstests und Persönlichkeitstests.^[12] Anhand dieser Übungen wird versucht, den regulären Arbeitsalltag durchzuspielen und somit den dafür geeigneten Mitarbeiter zu finden. Natürlich hat jedes Assessment Center eine andere Zielsetzung, darauf muss geachtet und die Übungen entsprechend konzipiert werden. Wenn beispielsweise ein Mitarbeiter gesucht wird, der gut mit Stresssituationen umgehen kann, dann muss auch danach im AC geschaut werden. Danach werden die Teilnehmer über die Zielsetzung des Verfahrens in Kenntnis gesetzt und erhalten Informationen über Rahmenbedingungen. Bevor jedoch das AC starten kann, müssen die Beobachter eine entsprechende Schulung durchlaufen. Dabei geht es darum, den Beobachtern den Ablauf und letztlich die Auswertung der Methode näher zu bringen.^[13] Beobachtungsfehler sollen minimiert werden und genau das wird mit den Beobachtern trainiert. Ein Fehler ist zum Beispiel der Halo-Effekt, dabei werden wahrgenommene Merkmale durch ein permanent auffälliges Merkmal überstrahlt, damit ist die Objektivität nicht mehr gesichert. Nach diesem umfassenden Beobachtertraining, was durchaus mehrere Tage andauern kann, folgen der Empfang der Teilnehmer und die Durchführung der einzelnen Übungen und Tests. Die Beobachter werten nach erfolgreich ausgeführten Übungen die Beobachtungen unabhängig voneinander aus, bevor die Beobachterkonferenz folgt. In dieser werden die individuellen Auswertungen miteinander abgestimmt. Entscheidungen über Stellenbesetzungen und Förderungsmaßnahmen werden getroffen und in einem letzten Schritt den Bewerbern präsentiert sowie individuelle Rückmeldungen gegeben.^[14] Was ist aber das Ziel einer solchen Rückmeldung? Ganz klar, die Rückmeldung soll es jedem Einzelnen ermöglichen, sich und damit seine Persönlichkeit weiterzuentwickeln. Deshalb ist es bei diesem Punkt auch wichtig, dass der Beobachter dem Teilnehmer respektvoll gegenübertritt und ihn nicht herabsetzt.^[15] In der Situation des Feedbacks bietet sich ein Wechselgespräch an, d.h., dass auch der Beobachter sich beim Teilnehmer über das Empfinden des Ablaufs des AC erkundigt. Dabei müssen sich Beobachter teilweise auf ausgefallene Diskussionen einlassen, da jeder Mensch dieses Verfahren anders empfindet.^[16] Es gibt eine Reihe von Assessment Centern, die alle je nach Zielsetzung anders aufgestellt werden müssen und sich beispielsweise in der Anzahl der Bewerber, in ihren Verfahrenselementen, in Dauer und Beobachter- sowie Teilnehmerzahl unterscheiden. Aber egal um welche Art von Assessment Center es sich handelt, allesamt stellen eine multiple Verfahrenstechnik dar, die aus leistungsrelevanten Aufgaben zusammengestellt werden.^[17]

[...]

^[1] vgl. Kleinmann, 1997, S. 1

^[2] vgl. Obermann, 2009, S. 12

^[3] Schumacher, 2009, S. 52

^[4] Abkürzung für ‚Assessment Center‘

^[5] Kleinmann, 1997, S. 9

^[6] Kleinmann, 1997, S. 9

^[7] vgl. Schuler, 2007, S. 3f.

^[8] vgl. Schuler, 2007, S. 4

^[9] vgl. Schuler, 2007, S. 5

^[10] vgl. Kleinmann, 1997, S. 10

^[11] Kleinmann, 1997, S. 9

^[12] Schuler, 1998, S. 122

^[13] Kleinmann, 1997, S. 11

^[14] vgl. Kleinmann, 1997, S. 11f.

^[15] vgl. Fissensi & Fennekels, 1995, S. 153

^[16] vgl. Fissensi & Fennekels, 1995, S. 153f.

^[17] Hesse & Schrader, 2002, S. 17