Diversity Management und Internationales Personalmanagement

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das internationale Personalmanagement
2.1 Die Internationalisierung
2.2 Abgrenzungen des nationalen und internationalen Personalmanagements

3. Diversity Management
3.1 Definition Diversity Management
3.2 Welche Notwendigkeit besteht im Diversity Management

4 Thesen
4.1 These: Diversität ist nur im internationalen Personalmanagement notwendig
4.2 These: Diversität kann nur Vorteile bringen
4.3 These: Diversität führt zu ökonomischem Erfolg
4.4 These: Diversity Management ist ein Veränderungsprozess und kein Projekt

5. Fazit

Anhang

Quellenverzeichnis

Literaturquellen

Internetquellen

1 Einleitung

Die internationale Verknüpfung der Märkte gibt es seit längerer Zeit und sie prägt heute mehr denn je die internationalen Wirtschaftsbeziehungen.^[1] Die Globalisierung nimmt nicht mehr nur für große internationale Unternehmen Realität an, sondern auch für kleine und mittelständige Unternehmen wird die Entwicklung des internationalen Wettbewerbs sowie die Zusammenarbeit von Fach und Führungskräften sowie Mitarbeiter diversester kultureller Herkunft in den kommenden Jahren neue Anforderung an die Arbeitswelt stellen. Eine wesentliche Voraussetzung für Erfolg werden zukünftig internationale Geschäftsbeziehungen sein.

Neben zunehmend vielfältigen Märkten und kulturell unterschiedlichen Kunden werden auch Unternehmen selbst zu Organisationen die heterogen und multikulturell geprägt sind.^[2] Dieser Herausforderung sind nun Personalverantwortliche konfrontiert diese Vielfältigkeit zu managen.^[3] Die Bedeutung von Diversity Management wird demzufolge immer größer in deutschen Unternehmen.

Das internationale Personalmanagement und der damit im Zusammenhang stehenden steigenden Bedeutung des Diversity Managements wird in dieser Arbeit durchleuchtet.

Zu Beginn wird die Ausgangssituation betrachtet. Was bedeutet Internationalisierung und warum hat sie einen großen Einfluss auf deutsche Unternehmen? Wie grenzt sich das internationale vom nationalen Personalmanagement ab? Als nächstes wird das Diversity Management beschrieben.

Auf Grundlage der vier Thesen werden Hintergründe, die vielfältigen Dimensionen und die zunehmende Bedeutung aufgezeigt. Des Weiteren werden Vor- und Nachteile sowie Handlungsoptionen dargestellt.

2 Das internationale Personalmanagement

2.1 Die Internationalisierung

Die Internationalisierung für ein Unternehmen bedeutet, dass sie ihre Unternehmenstätigkeit auf Märkte ausdehnen, die kulturell von Ihrem Heimatland verschieden sind und auf denen die nationalen Erfahrungen und eventuelle Marktvorteile international angepasst bzw. deren Gültigkeit überprüft wird.^[4]

Das bedeutet für Unternehmen eine große Herausforderung. Mit Zunahme des Engagements deutscher Unternehmen im Ausland steigt zwangsläufig auch die Anzahl der Mitarbeiter in Auslandsniederlassungen und Tochtergesellschaften. Einige Großunternehmen beschäftigen bereits mehr Mitarbeiter im Ausland als im Inland.^[5]

Eine weitere Entwicklungstendenz hat einen entscheidenden Einfluss auf die zunehmende Internationalisierung.

Zum Jahresende 2011 stieg nach Ergebnissen des Statistischen Bundesamtes die Einwohnerzahl Deutschlands im Vergleich zum Vorjahr um 92 000 Personen (+0,1%) auf mehr als 81,8 Mio. Dies ist die erste, wenn auch nur leichte Zunahme der Bevölkerung in Deutschland seit 2002. Hauptursache war die deutlich gestiegene Zuwanderung in 2011.^[6]

Vorläufige Zahlen bestätigen, dass die Zuwanderung 2012 noch höher ausfiel als 2011. Die meisten Menschen kamen aus Osteuropa und den von der Finanzkrise besonders gebeutelten südeuropäischen Ländern.^[7] Die wichtige erste Generation an gut ausgebildeten Zuwanderern, insbesondere die Südeuropäischen, stellt nun vor die Herausforderung, diesen Wanderungsgewinn nachhaltig zu nutzen.^[8]

Die volle Arbeitnehmerfreizügigkeit vom 1. Mai 2011, welche Bürgern aus den im Jahr 2004 beigetretenen mittel- und osteuropäischen Mitgliedsstaaten der EU ohne Visum und Arbeitserlaubnis ermöglicht eine Arbeit in Deutschland aufzunehmen, wirkte sich positiver auf das Wanderungssaldo der Bundesrepublik Deutschland aus, als anfangs erwartet. Als entscheidende Einflussgrößen auf Wanderungsbewegungen werden langfristig die weiterhin zunehmende Internationalisierung und Globalisierung, der Klimawandel und der durch Alterung bedingte Rückgang des Erwerbspotentials gesehen. Das positive Wanderungssaldo aus dem Jahr 2011 betrug 279.000 Personen. Es wird davon ausgegangen, dass das jährliche Wanderungssaldo bis 2014 auf diesem Niveau verweilt und bis 2020 wieder leicht ansteigt.^[9]

Der aktuelle Anteil von Personen mit Migrationshintergrund an der deutschen Bevölkerung liegt bei 19.6 % (16 Mio. Personen). Im Vergleich zum Vorjahr erhöhte sich dieser Wert um 300.000 Personen.^[10] Die Gesamtbevölkerung veränderte sich positiv aufgrund des erhöhten Anteils von Personen mit Migrationshintergrund sowie des hohen positiven Wanderungssaldos um 39.000 auf 81.754 Mio. Menschen.^[11] Der Ausländeranteil an der Gesamtbevölkerung liegt bei 9 Prozent (7,4 Mio. Personen).^[12]

Es ist davon auszugehen, dass dieser Trend anhalten wird und belegt, dass die Zukunft vor allem eins sein wird, nämlich Internationaler.

Jegliche Transaktionsbeziehungen mit dem Ausland setzt die Kenntnis fremder Kulturen voraus. Dies stellt das Personalmanagement vor Herausforderungen und es muss gelingen, die Personalpolitik den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen.

2.2 Abgrenzungen des nationalen und internationalen Personalmanagements

Unter internationalem Personalmanagement versteht man das Personalmanagement in internationalen Unternehmen, d.h. in Unternehmen die aufgrund ihrer grenzüberschreitenden Tätigkeit in mindestens zwei Staaten arbeitsvertragliche, ausbildungsvertragliche oder arbeitsvertragsähnliche Beziehungen zu Mitarbeitern unterhalten.^[13]

Das Internationale Personalmanagement stellt dauerhaft Managementpersonal in internationalen Unternehmen sicher und qualifiziert um Tätigkeiten im In- und Ausland des internationalen Managements zu erfüllen.^[14]

Der wesentliche Unterschied zwischen nationalem und internationalem Personalmanagement ergibt sich daraus, dass Managemententscheidungen bei grenzüberschreitenden Geschäftstätigkeiten unter veränderten Umweltbedingungen getroffen werden müssen.^[15]

Die Besonderheiten des internationalen Personalmanagements ergeben sich aus den externen Umwelt- und Rahmenbedingungen ( rechtliche Regelungen, Umwelt, Kultur ) und internen Unternehmensbedingungen die den Leistungserstellungs- und Managementprozess beeinflussen können.

Zwei Faktoren bestimmen den Erfolg des internationalen Personalmanagements. Erstens die Umweltanpassung und zweitens die Stimmigkeit (bezeichnet als FIT), d.h. inwieweit das Personalmanagement auf die Gegebenheiten der Unternehmensumwelt und unternehmensinternen Notwendigkeit abgestimmt ist.

Demzufolge muss man für erfolgreiches Personalmanagement die für das Unternehmen relevante externen Faktoren sowie die Bedingungen und Entwicklungen im internen Unternehmensumfeld kennen. Zum externen Unternehmensumfeld zählen zum Beispiel demografische, politische, juristische, ökologische und kulturelle Werte.

Die Stimmigkeit (FIT) des Personalmanagements mit anderen Faktoren des internationalen Managements ist also eine notwendige Voraussetzung für das Erreichen der gesetzten Ziele. Z.b. die Stimmigkeit des Personalmanagements mit der Unternehmensstrategie oder der Unternehmenskultur muss gewährleistet sein.

Die qualitative und quantitative Sicherung des Personaleinsatzes sowie die Unterstützung des konstruktiven bzw. harmonischen Umgangs miteinander über Ländergrenzen hinweg sind Ziele des internationalen Personalmanagements. Des Weiteren sind unterschiedliche Denk- und Handlungsmuster zu berücksichtigen, eine durch Offenheit und Toleranz gekennzeichnete Unternehmenskultur ist zu schaffen, sowie die kulturelle Empathie im Unternehmen zu fördern.^[16]

Im Vergleich zum nationalen Personalmanagement liegen die Besonderheiten beim internationalen bei mehr Funktionen und Aktivitäten z.B. einheitliche und spezifische Vergütungsregeln zu entwickeln und die Betreuung entsandter Mitarbeiter zu gewährleisten. Durch das Entstehen neuer Mitarbeitergruppen unterschiedlicher Kulturen sind breitere globale Perspektiven zu managen und ein komplexeres Risiko in Bezug auf die im Durchschnitt drei- bis viermal höheren Personalkosten, einer deutlich höheren Fluktuation und unterschiedliche kulturelle und politische Systeme zu kontrollieren. Durch unterschiedliche Wirtschaftssysteme sind die Aktivitäten des Personalmanagements maßgeblich beeinflusst und eine unterschiedliche Wertebasis erschwert die Personalführung und – beurteilung.

Auf internationaler Ebene menschliche Ressourcen im Unternehmen auszuwählen, zu bewerten, zu entwickeln und zu belohnen, so dass sie im Unternehmen die grösste Wertschöpfung erzielen, ist die Aufgabe des internationalen Personalmanagements. Generell unterscheidet sich die Aufgabe des internationalen Personalmanagements nicht sehr von dem des nationalen Personalmanagements.

Steigende Komplexität und Dynamik wirtschaftlicher Umwelt stellt moderne Unternehmen vor die Notwendigkeit eines intelligenten Umgangs mit der externen und internen Vielfalt.

Die Unternehmensaktivitäten werden offensichtlich zunehmend internationaler, die Wertschöpfungsketten gestalten sich global, eigene Belegschaften sind wegen Migrationsprozesse nicht mehr homogen. Dazu kommen soziale und demografische Faktoren wie Fachkräftemangel und Alterung der Gesellschaft.

3. Diversity Management

3.1 Definition Diversity Management

Um das Diversity Management genauer zu erläutern, sind theoretische Grundlagen zu nennen und der Begriff zu definieren.

Neben dem Begriff Diversity wird auch auf Diversität zurückgegriffen, allerdings setzte sich Diversity als am häufigsten gebraucht durch. Das Wort Diversität stammt aus dem Lateinischen (diversitas) und wird neben Vielfalt, Verschiedenheit und mit Unterschiedlichkeit übersetzt. Der Managementansatz mit dem Schwerpunkt der Diversität handelt von der Heterogenität und Verschiedenartigkeit der Belegschaft.^[17] Das Diversity Management beschäftigt sich mit den vielfältigen Dimensionen menschlicher Unterschiede und Gemeinsamkeiten. Innerhalb des Diversity Managements sind Männer, Frauen, Weiße, Schwarze, Junge und Alte, höhere Funktionen und Sacharbeiter so zu führen, dass ihr gesamtes verfügbares Arbeitspotential genutzt werden kann.^[18] Es zielt darauf ab, die Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter zu nutzen und Ihnen gleiche Chancen zu bieten. Die daraus resultierende Zufriedenheit und Wertschätzung unter der Belegschaft soll Leistungspotential, kooperations- und Innovationsfähigkeit steigern und auf diese Weise das Unternehmen produktiver und wirtschaftlicher gestalten.^[19]

[...]

^[1] Vgl. AFW Bad Harzburg (2011) www.afwbadharzburg.de, 12.01.2013

^[2] Vgl. Sepehri P./ Wagner D. (2002): S. 122

^[3] Vgl. Lotzmann, N. (2007): S. 71

^[4] Vgl. Kutschker, M. (2011) S.9

^[5] Vgl. Deutsche Bundesbank, Bestandsangaben deutscher Direktinvestitionen S.2

^[6] Vgl. Statistisches Bundesamt Bevölkerung und Erwerbstätigkeit Fachserie 1 Reihe 2.2 2011: S.7f

^[7] Vgl. Stern.de (2013) www.stern.de 15.01.2013

^[8] Vgl. Statistisches Bundesamt (2012), www.destatis.de, 1.12.2012

^[9] Vgl. Statistisches Bundesamt (2012), ´www.destatis.de, 1.12.2012

^[10] Vgl. Statistisches Bundesamt (2012), Fachserie 1 Reihe 2 S.23

^[11] Vgl. Statistisches Bundesamt Bevölkerung und Erwerbstätigkeit Fachserie 1 Reihe 2.2 2011: S.7f

^[12] Vgl. Statistisches Bundesamt (2012), Fachserie 1 Reihe 2 S.23

^[13] Vgl. Scherm, E. (2010) S.72f

^[14] Vgl. Kumar, B. (1998) S. 51f

^[15] Vgl. AFW Bad Harzburg (2011) www.afwbadharzburg.de, 12.01.2013

^[16] Vgl. AFW Bad Harzburg (2011) www.afwbadharzburg.de, 12.01.2013

^[17] Vgl. Becker, M. (2006): S. 7

^[18] Vgl. Blom, H / Meier, H. (2004):215f

^[19] Vgl. Lotzmann, N. (2007): S.72