Validität der Organisationsaufstellung als Ergänzung zur Assessment-Center-Methode

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Relevanz
1.2 Problemstellung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Eignungsdiagnostik
2.1 Eignung
2.2 Anforderungsmerkmale
2.3 Bedeutung der Kategorien
2.4 Zusammenfassung der allgemeinen Anforderungsmerkmale zur Berufseignung

3 Assessment-Center
3.1 Relevanz
3.2 Anwendungsgebiete
3.3 Stärken des Assessment-Center
3.4 Schwächen des Assessment-Center
3.5 Zusammenfassung der ermittelbaren Anforderungskategorien durch ein AC

4 Organisationsaufstellung
4.1 Relevanz
4.2 Anwendungsgebiete
4.3 Stärken der Organisationsaufstellung
4.4 Schwächen der Organisationsaufstellung
4.5 Zusammenfassung der ermittelbaren Anforderungskategorien durch eine OA

5 Forschungsfrage und Hypothesenbildung

6 Untersuchungsanlage
6.1 Operationalisierung
6.1.1 Leitfadenerstellung
6.1.2 Expertenauswahl
6.2 Durchführung
6.3 Transkription und Auswertungsstrategie

7 Ergebnisse
7.1 Güte der ermittelten Daten
7.2 Gegenüberstellung der Hypothesen und Untersuchungsergebnisse .

8 Diskussion
Literaturverzeichnis

A Interviews
A.1 Einladung
A.2 Leitfaden
A.2.1 Abschnitt 1 des Leitfadens: AC
A.2.2 Abschnitt 2 des Leitfadens: OA
A.3 Transkription
A.3.1 Assessment-Center
Experte 1
Experte 2
Experte 3
Experte 4
A.3.2 Organisationsaufstellung
Experte 1
Experte 2
Experte 3
Experte 4
Experte 5

B Auswertung
B.1 Auswertungsstrategie
B.2 Paraphrasierung und thematische Ordnung durch Überschriften . . 163 B.2.1 Assessment-Center
Experte 1
Experte 2
Experte 3
Experte 4
B.2.2 Organisationsaufstellung
Experte 1
Experte 2
Experte 3
Experte 4
Experte 5
B.3 Thematischer Vergleich
B.3.1 Assessment-Center
B.3.2 Organisationsaufstellung
B.4 Soziologische Konzeptualisierung
B.4.1 Assessment-Center
B.4.2 Organisationsaufstellung

Abbildungsverzeichnis

A.1 E-Mail-Vorlage der Experten-Einladung

Tabellenverzeichnis

5.1 Komprimierte Erkenntnisse der Literaturrecherche

6.1 Forschungsvariablen der Hypothesen

6.2 SPSS-Methode zur Leitfadenerstellung

7.1 Überblick der Untersuchungsergebnisse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

“Letzten Endes kann man alle wirtschaftlichen Vorgänge auf drei Worte reduzieren: Menschen, Produkte und Profite. Die Menschen stehen an erster Stelle. Wenn man kein gutes Team hat, kann man mit den beiden anderen nicht viel anfangen.”

—Lee Iacocca, US-amerikanischer Manager der Automobilindustrie

Wie das oben genannte Zitat beispielhaft zeigt, erkennen immer mehr Manager den Beitrag der Teamarbeit zum Unternehmenserfolg.¹ Nicht nur die Qualifikationen und Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeiter spielen dafür eine Rolle, sondern insbesondere die gute Zusammenarbeit im Team. Vor allem in der Personalauswahl sollte daher auf die Beziehung zwischen dem Bewerber und den zukünftigen Kollegen geachtet werden. Dem Assessment-Center (AC) als dem am weitesten verbreiteten Verfahren zur Personalauswahl in großen Unternehmen, neben dem strukturierten Interview und der Analyse der Bewerbungsunterlagen, kommt dabei die besondere Rolle zu, eine möglichst gute Prognose bezüglich der Berufseignung eines Bewerbers zu geben.² Das AC konzentriert sich darauf, verhaltensund leistungsbezogene Anforderungen eines Bewerbers zu ermitteln.³ Eine immer bekanntere Methode aus dem therapeutischen Bereich ist die Organisationsaufstellung (OA). Sie visualisiert interpersonale Beziehungen und ermöglicht es, ein besseres Verständnis für die Zusammenhänge und Dynamiken eines Systems zu erlangen.⁴ Aufgrund der steigenden Beachtung im Unternehmenskontext und der besagten Anwendung dieser Methode wird sie in dieser Arbeit hinsichtlich der Möglichkeit analysiert, als Ergänzung zur Assessment-Center- Methode verwendet zu werden. Die in der Literatur gesammelten Erkenntnisse werden anhand von leitfadengestützten Experteninterviews validiert. Dabei werden vier Experten zum AC und fünf zur OA interviewt. Es erfolgt eine Volltranskription der Interviewinhalte, die nach dem fünfstufigen Modell von Meuser/Nagel (1991) ausgewertet wird, um gemeinsame und unterschiedliche Erfahrungswerte der Experten zu ermitteln.

Die vorliegende Arbeit beschränkt sich auf das AC als etablierte Methode zur Personalauswahl und die OA als ergänzende Methode. Das AC dient ebenso der Personalentwicklung, die hier jedoch nicht weiter beleuchtet wird, um den Fokus auf die Bestimmung des am besten passenden Bewerbers zu einer vakanten Stelle zu richten. Das Wissen über die Grundlagen der Entwicklung und Anwendung des AC und der OA werden vorausgesetzt. Aufgrund der weiten Verbreitung und der vielfachen Diskussion des AC wird diesbezüglich nur auf Literatur verwiesen, die nähere Auskunft gibt, während die Grundlagen der OA in der Vorstudie zu dieser Bachelor-Thesis beleuchtet werden.

1.1 Relevanz

Durch die demographische Entwicklung, die sich durch einen Anstieg des Anteils älterer und einen Rückgang jüngerer Erwerbspersonen an der Gesamtzahl der Erwerbsbevölkerung auszeichnet, und die zunehmende Dienstleistungsorientierung rückt der Mitarbeiter immer stärker in den Mittelpunkt personalpolitischer Diskussionen.⁵ „Zukünftig werden sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen im Wesentlichen dadurch unterscheiden, ob sie in der Lage sind, die am besten geeignete Person zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort einzusetzen.“⁶ Laut des 2012 veröffentlichten Engagement Index vom Beratungsunternehmen Gallup verfügen nur 14% der deutschen Arbeitnehmer über eine hohe emotionale Bindung zum Arbeitgeber, 23% haben innerlich bereits gekündigt und 63% machen Dienst nach Vorschrift. Fehlt die emotionale Bindung zum Unternehmen, zeigen die Mitarbeiter weniger Eigeninitiative, Verantwortungsbewusstsein und Leistungsbereitschaft. Darüber hinaus sinkt die Motivation und die Fehltage durch Krankheit steigen drastisch.⁷ Neben der Personalführung muss daher insbesondere bei der Personalauswahl präventiv eine wohl überlegte Entscheidung getroffen werden, welche Person eingestellt wird und welche Position sie einnimmt, um Fehlbesetzungen und Unzufriedenheit zu vermeiden. Laut einer Studie von Kienbaum, einem deutschen Personalund Managementberatungsunternehmen, aus dem Jahre 2005 werden bis zu 25% der getroffenen Personalentscheidungen innerhalb der ersten zwei Jahre durch das Unternehmen oder den neuen Mitarbeiter revidiert. Weitere 10 bis 15% der Einstellungen werden als nicht befriedigend aus Sicht des Unternehmens empfunden, dennoch aus „Kontinuitätsgründen“ beibehalten, worunter der Erfolg des Unternehmens leidet.⁸ Es stellt sich also im Mittel jede fünfte Entscheidung für einen neuen Mitarbeiter seitens des Unternehmens oder des Bewerbers mittelfristig als Fehlentscheidung heraus. Eine solche Fehlbesetzung ist teuer. Die Kosten addieren sich bei einer neu eingestellten Führungskraft auf das 1,5- bis 3fache des Jahresgehalts. Zusätzlich sind Kosten für Rekrutierungsmaßnahmen, Opportunitätskosten durch verminderte Arbeitsleistung während der Einarbeitungszeit und Abfindungen oder potenzielle gerichtliche Auseinandersetzungen zu berechnen.⁹

Ein Grund für die hohe Fehlbesetzungsquote liegt laut des Personalberaters Heiden darin, dass die meisten Firmen Bewerber fast ausschließlich nach deren Persönlichkeit und Fähigkeiten beurteilen und den Aspekt des betrieblichen Umfelds bzw. die Frage, ob und wie jemand auf der Beziehungsebene in ein Unternehmen passt, außer Acht lassen.¹⁰ Laut des Marketingstrategen Wala (2012) werden Maschinen, gemessen am monetären und zeitlichen Aufwand, meist sorgfältiger ausgewählt, als die Menschen, die das Unternehmen nach außen vertreten und weiterentwickeln sollen.

Es ist daher von größter Relevanz, Methoden zur Personalauswahl zu verwenden, die der Bedeutung der Personalauswahl gerecht werden und auch die Passung des Bewerbers zu den zukünftigen Kollegen, dem Team und dem Unternehmen auf der Beziehungsebene überprüfen.

1.2 Problemstellung

Das AC ist als Methodenmix das am weitesten verbreitete Verfahren der Personalauswahl in großen Unternehmen,¹¹ doch immer wieder wird Kritik laut, dort ließen sich die Beobachter von guten Selbstdarstellern blenden und oft werde nicht der richtige oder am besten geeignete Bewerber ermittelt.¹² Zwar ermittelt die Methode Leistung und Verhalten eines Bewerbers, neben diesen ist für die optimale Personalauswahl jedoch auch die Passung zu den zukünftigen Kollegen von großer Relevanz.¹³ Grund dafür sind die steigende Bedeutung der Teamarbeit sowie die Erkenntnis, dass die Leistungsfähigkeit und Arbeitszufriedenheit durch die optimale Passung zu einem Team steigen und dies somit langfristig zum Erfolg des Unternehmens beiträgt.¹⁴ Das am 19. September 2012 in Berlin abgehaltene Symposium „Management trifft Wissenschaft“, an dem 270 Manager teilnahmen, kam zu dem Ergebnis, dass an allen Entscheidungsprozessen Emotionen beteiligt sind. Erfahrene Personalentscheider sollten sich weniger über komplexe Testverfahren absichern, sondern stärker auf die auf Erfahrung basierende professionelle Intuition verlassen, die die Vorhersagegenauigkeit des Berufserfolgs eines Bewerbers erheblich verbessere.¹⁵ Die OA wirft den Fokus auf die Beziehungsebene und die Intuition der Beteiligten. Es stellt daher ein Instrument dar, das die Intuition nutzt, um eine wichtige Entscheidungshilfe zu leisten und die Beziehungsebene zu berücksichtigen.

Laut des Kompetenzforschers Erpenbeck werde der zukünftige Erfolg nicht von Persönlichkeitsmerkmalen bestimmt.¹⁶ Die prädiktive Validität, also die Vorhersa-

//www.sueddeutsche.de/karriere/assessment-center-schwaetzer-bevorzugt-1. 70196 ) – Zugriff am 10.02.2013, 11:10, Rohrschneider, Uta/Friedrichs, Sarah/Lorenz, Michael (2010): Erfolgsfaktor Potenzialanalyse: Aktuelles Praxiswissen zu Methoden und Umsetzung in der modernen Personalentwicklung, Wiesbaden: Gabler Verlag / GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden, S. 72. gevalidität des AC, das die Empfehlung eines Bewerbers unter anderem hinsichtlich seiner zum Anforderungsprofil der Stelle passenden Persönlichkeitsmerkmale ausspricht, sei nicht ausreichend.¹⁷ Diese ist für das AC von höchster Bedeutung, da es das Qualitätsmaß für die Vorhersagegenauigkeit des beruflichen Erfolgs darstellt, der als Kriterium für die Auswahl eines Bewerbers von entscheidender Rolle ist.¹⁸ Es sollte daher ermittelt werden, ob das AC die wichtigen berufserfolgsrelevanten Merkmale ermittelt und ob andere Methoden gegebenenfalls als Ergänzung eingesetzt werden können, um eine bessere Aussage über die Passung eines Bewerbers zur ausgeschriebenen Stelle zu treffen.

Aufgrund der nicht ausreichenden Vorhersagekraft des beruflichen Erfolgs eines Bewerbers (prädiktive Validität) durch ein AC, der steigenden Bedeutung der OA sowie der Anzeichen, dass diese Methode diejenigen Anforderungsmerkmale ermittelt, die das AC nicht abdeckt, wird in der vorliegenden Arbeit geprüft, ob die OA als Ergänzung zur Assessment-Center-Methode verwendet werden kann. Die Forschungsfrage wurde daher wie folgt formuliert:

Kann die Organisationsaufstellung als Ergänzung zur Assessment-Center-Methode in der Personalauswahl verwendet werden?

Ziel dieser Arbeit ist die Beantwortung dieser Frage auf theoretischer Ebene und mittels der Durchführung von leitfadengestützten Experteninterviews.

1.3 Aufbau der Arbeit

Um die Forschungsfrage zu beantworten, müssen Kriterien aufgestellt werden, anhand derer beurteilt werden kann, ob eine Methode der Personalauswahl diese hinreichend abprüft, um eine Vorhersage der optimalen Passung eines Bewerbers zu ermöglichen. Daher folgt auf dieses einleitende Kapitel die Vorstellung der Eignungsdiagnostik und die Ermittlung allgemeiner Anforderungsmerkmale zur Eignung eines Bewerbers für eine vakante Stelle. Daran anschließend werden das AC und die OA vorgestellt, um zu klären, welche Anforderungsmerkmale sie ermitteln.

Die Erkenntnisse der bis dahin beschriebenen theoretischen Konstrukte werden daraufhin in Hypothesen übersetzt, die die ermittelten Kriterien zur Beantwortung der Forschungsfrage enthalten. Daran anschließend werden die Vorbereitung,

2. Auflage. Berlin; Heidelberg: Springer Gabler, S. 50, Obermann, Christof (2009): Assessment Center: Entwicklung, Durchführung, Trends. Mit originalen AC-Übungen, 4. Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 94, 313 u. 329, Schamel, Ewald (2010): Das betriebswirtschaftliche Praktikum als Instrument zur Personalauswahl, Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 71 f..

Durchführung und Auswertung der leitfadengestützten Experteninterviews beschrieben, um die Ergebnisse nachzuvollziehen. Den Schlussteil bilden die zusammengefassten Ergebnisse und die Diskussion dieser in Hinblick auf die Forschungsfrage. Im Anhang sind alle wichtigen Dokumente, die Transkription sowie die detaillierte Auswertung der Experteninterviews zu finden.

2 Eignungsdiagnostik

Die Eignungsdiagnostik ist ein wesentlicher Bestandteil der Personalauswahl, da mit ihrer Hilfe die Passung (engl.„ Fit “) eines Bewerbers für eine spezifische Tätigkeit überprüft werden kann. Die Eignung für eine Stelle ist umso wahrscheinlicher, je besser der Bewerber aufgrund seiner gegebenen Voraussetzungen zur Bewältigung der beruflichen Anforderungen imstande ist.¹ Oft wird die Aufgabe der Personalauswahl mit dem Satz umschrieben: Es ist die richtige Person für die richtige Stelle zu finden.² Dies kann auch als Eignung der Person für die Stelle oder die Stelle für die Person umschrieben werden. Die Zielgruppe oder Individuen sind ebenso zu bestimmen wie die Zielposition. Um die zur Position am besten passende Person aus dem Bewerberpool zu ermitteln und diese bestmöglich einzusetzen, müssen die Anforderungen, die diese Tätigkeit oder Position an ihre Inhaber stellt, ermittelt und die dazu notwendigen Anforderungsmerkmale der Positionsinhaber abgeleitet werden.³ (Der Begriff „Anforderungsmerkmale“ wird in der Literatur auch Eignungsmerkmale, Eignungskriterien, Anforderungskriterien, Anforderungsdimensionen, Beurteilungsdimensionen, Kompetenzerfordernisse, Aufgabeneigenschaften, Leistungsanforderungen u.ä. genannt, hier jedoch einzig in erstgenannter Form verwendet.) Eine erfolgreiche Personalauswahl zeichnet sich dadurch aus, dass die Bewerber nicht nur für das Unternehmen gewonnen, sondern auch erfolgreich integriert und langfristig gebunden werden.⁴ Ziel ist die optimale Passung zwischen Bewerber und dem zukünftigen Umfeld der vakanten Stelle.⁵

2.1 Eignung

Der Begriff Eignung oder auch Berufseignung wird in der Psychologie als das „Ausmaß der Übereinstimmung zwischen Anforderungen und individuellen Leistungsvoraussetzungen“⁶ definiert und meint die Wahrscheinlichkeit, im späteren Berufsalltag und den dort geforderten Tätigkeiten erfolgreich zu sein.⁷ Unter den individuellen Leistungsvoraussetzungen werden unterschiedliche Klassen an Persönlichkeitsmerkmalen subsumiert.⁸ Diese sind nach Sarges (2000) spezifische Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie motivationale Gegebenheiten (Motive, Bedürfnisse, Bereitschaften, Interessen, Einstellungen und Werthaltungen) und sonstige Persönlichkeitsmerkmale. Die Anforderungsmerkmale einer Aufgabe bezeichnen die „spezifische Konstellation an körperlichen und geistigen Leistungsvoraussetzungen, die notwendig sind, um die für das forderungsgerechte Ausführen der Aufgabe notwendigen psychischen und physischen Teilverrichtungen ausführen zu können.“^{9 10} Eine Person ist umso geeigneter für die Ausführung einer Aufgabe, je mehr die Leistungsvoraussetzungen mit den Anforderungsmerkmalen einer Aufgabe übereinstimmen.¹¹

Als Vorbereitung eines Personalauswahlverfahrens werden die Anforderungen einer Stelle an einen abstrakten Stelleninhaber formuliert. Diese ergeben sich aus der Stellenbeschreibung und allgemeinen Anforderungen und werden als Anforderungsmerkmale zu einem Anforderungsprofil zusammengefasst. Um die Eignung des Bewerbers zu ermitteln, werden seine Persönlichkeitsmerkmale schließlich mit dem Anforderungsprofil abgeglichen.¹² Die Auswahlentscheidung des Unternehmens orientiert sich dabei primär an der zu erwartenden Leistung des Bewerbers. Doch es wird auch geprüft, ob Zufriedenheit und gute Zusammenarbeit mit dem zukünftigen Mitarbeiter gewährleistet sind. Überund Unterforderung ist in bei der Interesse zu vermeiden und die Möglichkeit zur Entwicklung berufsbezogener Kompetenzen zu sichern.¹³

2.2 Anforderungsmerkmale

Um Mitarbeiter erfolgreich in ein Unternehmen zu integrieren und langfristig zu binden, ist eine optimale Passung des Bewerbers zur Arbeitsumgebung (Person- Environment Fit) notwendig.¹⁴ Nach Holland (1997) ist der Berufserfolg einer Person insbesondere von der Passung zur Arbeitsumgebung abhängig und führt bei hoher Übereinstimmung zu höherer beruflicher Stabilität und Zufriedenheit. Der Person-Environment Fit lässt sich nach dem Modell von Kristof-Brown/ Zimmerman/Johnson (2005) in vier Kategorien gliedern:¹⁵

- Person-Job Fit

Der Person-Job Fit wird als Passung zwischen den Fähigkeiten und Wünschen einer Person und den Anforderungen und Aufgaben der beruflichen Position definiert und kann auch als Stellenpassung bezeichnet werden. Der Person-Job Fit spielt in der Eignungsdiagnostik eine zentrale Rolle, um den am besten passenden Bewerber hinsichtlich der stellenbezogenen Fertigkeiten, Fähigkeiten und des geforderten Wissens zu ermitteln.

- Person-Organization Fit

Der Person-Organization Fit wird als Passung zwischen einer Person und der Organisation definiert und kann auch als Organisationspassung bezeichnet werden. Es gibt an, inwieweit die Charakteristika (Interessen, Werthaltungen und Bedürfnisse) einer Person mit denen der Organisation übereinstimmen. Ein hoher Person-Organization Fit führt zu höherer Identifikation und so zu mehr Engagement für ein Unternehmen und kann auf diese Weise das Fluktuationsrisiko verringern.

- Person-Group Fit

Der Person-Group Fit wird als Passung zwischen einer Person und einer Arbeitsgruppe auf der Beziehungsebene definiert und kann auch als T eampassung bezeichnet werden. Die Beziehungsebene betrifft die interpersonalen Beziehungen, ohne die keine Kommunikation möglich ist.¹⁶ Diese Passung ist im Arbeitsalltag besonders für die Zusammenarbeit wichtig und beeinflusst daher die Zufriedenheit der Gruppenmitglieder untereinander am meisten.

- Person-Supervisor Fit

Der Person-Supervisor Fit wird als Passung zwischen einer Person und ihrem Vorgesetzten auf der Beziehungsebene definiert und kann auch als V orgesetztenpassung bezeichnet werden. Er spielt ebenso eine Rolle zur langfristigen Bindung eines Mitarbeiters und beeinflusst die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten am stärksten.

Schuler/Höft (2006) unterteilen die Anforderungen in tätigkeitsspezifische, tätigkeits- übergreifende Anforderungen und das Befriedigungspotenzial der vakanten Stelle, die auf der Tätigkeitsebene angeordnet sind. Die Tätigkeitsebene stellt Sinn und Motiv für Handlungen auf Basis der gesamten bisherigen Lebenserfahrungen dar und wird meist nicht oder nur teilweise bewusst wahrgenommen.¹⁷

Tätigkeitsspezifische Anforderungen sind Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten.¹⁸ Diese zielen darauf ab, das künftige Arbeitsund Kooperationsverhalten einzuschätzen.¹⁹ Tätigkeitsübergreifende Anforderungen werden anhand des Entwicklungspotenzials und allgemeiner erfolgsrelevanter Merkmale des Bewerbers beurteilt und sind bedeutsam, da nicht alle eignungsund leistungsrelevanten Anforderungen zum Zeitpunkt der Personalentscheidung ermittelbar sind. Solche Merkmale sind nach Schuler (2007a) Intelligenz, allgemeine Leistungsmotivation, soziale Kompetenz und Selbstvertrauen. Sie können unter dem Person-Job Fit zusammengefasst werden. Das Befriedigungspotenzial der zum Anforderungsprofil gehörenden Tätigkeiten wird mit den Interessen, Bedürfnissen und Werthaltungen des Bewerbers verglichen, um Zufriedenheit, Gesundheit und das Verbleiben in der Organisation zu gewährleisten.²⁰ Diese Merkmale werden in unterschiedlicher Literatur mit dem Person-Organization Fit gleichgesetzt.²¹

Eine Schnittstelle zu den genannten Kategorien ist die Forschungsrichtung der Emotionalen Intelligenz, die von Goleman (2011) als „ Metafähigkeit, von der es abhängt, wie gut wir unsere sonstigen Fähigkeiten, darunter auch den reinen Intellekt, zu nutzen verstehen“²², beschrieben wird. Demnach sind emotional geschickte Menschen im Leben zufriedener und erfolgreicher. Es handelt sich dabei ebenfalls um zu ermittelnde Anforderungsmerkmale, die einem Anforderungspro- fil hinzuzufügen sind. Dieses Forschungsgebiet wird hier jedoch nicht weiter beleuchtet, da der Fokus der Arbeit auf der Ermittlung der Eignung eines Bewerbers anhand der zuvor beschriebenen vier Kategorien liegt, deren konkrete Anforderungen nicht im Detail von Bedeutung sind.

Zusammenfassend ist zu sagen, dass Schuler/Höft (2006) sich auf Person-Job Fit und Person-Organization Fit auf der Tätigkeitsebene konzentrieren, während Kristof-Brown/Zimmerman/Johnson (2005) die Eignung eines Bewerbers noch um Person-Group Fit und Person-Supervisor Fit erweitern, die sich vor allem auf die Beziehungsebene beziehen.

2.3 Bedeutung der Kategorien

Entscheidungsträger der Personalauswahl widmen sich vorwiegend der Betrachtung stellenund organisationsbezogener Anforderungen, also dem Person-Job Fit und Person-Organization Fit, da die darunter verstandenen Merkmale als relativ stabil betrachtet werden und in Übungen zu beobachten sind.²³

Nach Zapp (2006) ist die Auswahlsituation jedoch deutlich komplexer als die Passung zwischen Kompetenzen und Anforderungsprofil. Ebenso wie Kristof-Brown/ Zimmerman/Johnson (2005) besteht er auf die Erweiterung der Perspektive durch die Beziehung zwischen den Unternehmensmitgliedern. „Die Qualität und Quantität seiner [des Bewerbers] Leistungsbeiträge wird nicht nur von seiner Eignung bestimmt, sondern entscheidend von den Erwartungen geprägt, in der zukünftigen Tätigkeit ein ’erlebenswertes’ Beziehungsnetz zu Vorgesetzten und Kollegen, zur Tätigkeit selbst und zum Ergebnis der Tätigkeit zu knüpfen. Im Auswahlprozess geht es also auch darum, die Qualität der Beziehungen zu klären, auf die der

Bewerber trifft bzw. die er gestalten möchte.“²⁴ Die Offenlegung des Beziehungsnetzes sei ein erster Schritt, die Qualität des Auswahlentscheids zu verbessern.²⁵

Der Person-Group Fit ist vor allem für Mitarbeiter und Gruppen sehr wichtig, die in einer teambasierten Organisation wechselseitig voneinander abhängig sind oder deren Vergütung vom Teamerfolg abhängt.²⁶ Der Person-Supervisor Fit ist für jeden Mitarbeiter hinsichtlich der Arbeitszufriedenheit von größter Relevanz.²⁷ Auch der Vorgesetzte wird als Teil eines Teams verstanden.²⁸ Gruppenbasierte Arbeitsformen gewinnen immer mehr an Bedeutung, daher wird auch der Person-Group Fit auf der Beziehungsebene in allen Arbeitsformen immer wichtiger für die Leistung des Einzelnen. Watzlawick/Beavin/Jackson (2011) stellen die Bedeutung interpersonaler Beziehungen sogar als Axiom guter Kommunikation auf: „Jede Kommunikation hat einen Inhaltsund einen Beziehungsaspekt, derart, dass letzterer den ersten bestimmt.“²⁹ Demnach ist die Beziehung ausschlaggebend für gute Kommunikation und Zusammenarbeit.³⁰ Forschungsprojekten zufolge steigen die Leistungsfähigkeit, Produktivität sowie Arbeitszufriedenheit durch optimale Arbeit im und Passung zum Team.³¹ Einige Autoren halten den Person-Group Fit und Person-Supervisor Fit sowie die darunter zu verstehenden Beziehungen daher für gleich oder sogar für wichtiger als den Person-Job Fit. Diese seien grundlegend für eine effektive Zusammenarbeit und von ihnen hänge die Stellenerfüllung und insbesondere die umfassende Organisationseffektivität der Mitarbeiter ab.³²

2.4 Zusammenfassung der allgemeinen Anforderungsmerkmale zur Berufseignung

Wie in Kapitel 2.2 beschrieben, können nach Kristof-Brown/Zimmerman/Johnson (2005) die Anforderungsmerkmale zur Berufseignung eines Bewerbers in den Kategorien Person-Job Fit, Person-Organization Fit, Person-Group Fit und Person-Supervisor Fit unterschieden werden.

Nach der Definition dieser Kategorien entspricht die Unterteilung von Schuler/ Höft (2006) in tätigkeitsspezifische, tätigkeitsübergreifende Anforderungen dem Person- Job Fit und das Befriedigungspotenzial dem Person-Organization Fit.³³ Die darunter verstandenen Anforderungsmerkmale werden somit von den zwei Kategorien abgedeckt und im weiteren Verlauf nicht mehr getrennt behandelt.

Person-Group Fit und Person-Supervisor Fit bekommen eine besondere Bedeutung durch die steigende Arbeit in Teams und durch die Erkenntnis, dass ein Mitarbeiter besonders leistungsfähig in einem für ihn passenden Arbeitsumfeld und in hohem Maße abhängig von den Beziehungen zu seinen Mitmenschen ist.³⁴ Diese zwei Kategorien werden nicht durch allgemeine Anforderungsmerkmale, sondern durch zwischenmenschliche Beziehungen abgebildet.³⁵

Die folgenden Kapitel betrachten das AC und die OA hinsichtlich der Möglichkeit, die vier Kategorien zu ermitteln oder sich zu ergänzen, wenn nicht alle Kategorien ermittelbar sind.

3 Assessment-Center

Um die Ausprägung der Anforderungsmerkmale in klassischen Auswahlverfahren zu messen und zu vergleichen, stehen verschiedene eignungsdiagnostische Verfahren zur Verfügung. Es werden drei Ansätze zur Klassifikation von Instrumenten unterschieden: der Eigenschaftsansatz, der Simulationsansatz und der biografische Ansatz. Mit dem Eigenschaftsansatz werden anhand von psychologischen Tests tätigkeitsübergreifende Merkmale erfasst, die als relativ stabil angenommen werden. Der Simulationsansatz ermittelt berufsbezogenes Verhalten unter anderem durch Arbeitsproben. Der biografische Ansatz schließt von vergangenem auf zukünftiges Verhalten durch biografische Fragen in schriftlicher Form oder während eines Interviews.¹

Der Begriff Assessment-Center (AC) kommt aus dem Amerikanischen (to assess = bewerten, beurteilen, einschätzen) und ist die Einschätzung vorhergehender Beobachtung.² Es handelt sich dabei um eine multiple Verfahrenstechnik, in der die Kompetenzen und Potenziale von Personen in Hinblick auf vakante Positionen im Unternehmen gezielt ermittelt werden. Dabei werden verschiedenartige Methoden, wie psychologische Tests, Arbeitssimulationen und Interviews eingesetzt, die durch die Kombination alle drei Ansätze eignungsdiagnostischer Instrumente abdecken.³ In der Auswahl der Übungen ist es wichtig, unterschiedliche zu kombinieren, die in ihrer Gesamtheit Gewähr dafür leisten, jedes Anforderungsmerkmal beobachten zu können. Es gilt das Prinzip, dass das einzelne Merkmal in unterschiedlichen Einzelübungen des AC mehrfach, unabhängig voneinander beobachtet werden muss, um die Beurteilung abzusichern und sich ergänzende Informationen zu erhalten, die zu einem valideren Gesamtbild führen.⁴ Dies wird auch als Multimodalität bzw. Multimethodalität bezeichnet.⁵ Zur Ermittlung der Anforderungsmerkmale, an denen der Bewerber gemessen wird, wird in der Praxis am häufigsten⁶ die Critical Incident Technique (CIT)⁷ verwendet, mit der Verhaltensbeschreibungen in für die Zielposition relevanten Situationen gewonnen werden. Daraus lassen sich kritische Verhaltensweisen, also die relevanten Anforderungsmerkmale und Situationsaspekte und die darin enthaltenen Tätigkeitselemente für die späteren Übungen ableiten, die schließlich zu einem Anforderungsprofil zusammengestellt werden.⁸ In Gruppenoder Einzel-Assessment-Center (EAC)⁹ durchlaufen Bewerber verschiedene Übungen und werden von Beobachtern nach definierten Kriterien beobachtet und beurteilt. Anschließend wird auf der Grundlage der Beobachtereinschätzung die Passgenauigkeit zum Anforderungsprofil der Position überprüft.¹⁰ Auf diese Weise können die Stärken und Entwicklungsfelder eines Bewerbers beurteilt und die Bewährung für zukünftige berufliche Aufgaben prognostiziert werden. Da die Beurteilung sozialer Kompetenzen oder überfachlicher Fähigkeiten im Vordergrund steht, wird das AC häufig für Führungsund Führungsnachwuchskräfte eingesetzt.¹¹ AC dienen sowohl der Einschätzung von vorhandenen Kompetenzen bei der Personalentwicklung als auch der Ermittlung des zukunftsbezogenen Potenzials bei der Personalauswahl.¹² Hauptziel ist, ein Gesamtbild des jeweiligen Bewerbers zu erhalten und nicht nur einzelne Charakterzüge zu beurteilen.¹³

3.1 Relevanz

Die richtigen Bewerber auszuwählen, gehört zu den maßgebenden Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Insbesondere vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung ist die Auswahl eines geeigneten Mitarbeiters für das Team und für die Aufgabe im Unternehmen eine große Herausforderung.¹⁴ Die Identifikation und Entwicklung geeigneter Bewerber und erwarteter Kompetenzen werden ein immer entscheidender strategischer Wettbewerbsvorteil, da sich heutzutage praktisch alle Unternehmen zu sog. People’s Businesses entwickeln, d.h. dass die zu führenden Mitarbeiter zu einem ständig wachsenden Erfolgsfaktor avancieren.¹⁵ Das AC ist in diesem Kontext die am weitesten verbreitete Methode zur Potenzialermittlung und Auswahl von Bewerbern in großen Unternehmen in Deutschland.¹⁶

In Wissenschaft und Praxis gelten AC als die derzeit validesten eignungsdiagnostischen Verfahren zur Ermittlung von Kompetenzen und Potenzialen.¹⁷ Mittlerweile wenden mehr als ⁷⁰ % der Unternehmen im deutschsprachigen Raum die AC-Methode in der Praxis an.¹⁸

3.2 Anwendungsgebiete

Das AC wird sowohl zur Personalauswahl als auch zur Personalentwicklung verwendet. Bei der Auswahl von Mitarbeitern findet es meist auf der höheren und mittleren Führungsebene sowie bei Berufseinsteigern Anwendung, da besonders auf der Führungsebene die Kosten einer Fehleinstellung sehr hoch sind und sich der Aufwand daher rentiert. Bei Berufseinsteigern kommt das Instrument zum Tragen, da schulische Noten noch keine Aussagen über das Arbeitsverhalten beinhalten und durch ein AC eine bessere Differenzierung zwischen den Bewerbern ermöglicht wird.¹⁹

Das AC eignet sich besonders dann, wenn in der Zielposition neue Anforderungen relevant werden und daher die Beurteilung der Leistung der aktuellen Position wenig hilfreich ist. Für bereits arrivierte Führungskräfte eignen sich besonders die EAC, da diese flexibler und individueller in der Durchführung sind sowie Führungskräfte eine gewisse Anonymität wahren können.²⁰ In den letzten Jahren wird jedoch immer mehr mit kleineren Gruppen oder Einzelpersonen gearbeitet, also verstärkt EAC für unterschiedliche Zielgruppen durchgeführt.²¹

Da die Übungen eines AC individuell gestaltet werden können, gibt es kaum eine Zielgruppe, für die die Methode nicht eingesetzt werden kann.²² Nach Obermann (2009) können AC folgendermaßen eingesetzt werden:

- für die Beurteilung und Analyse des vorhandenen Potenzials für weiterführende Aufgaben,
- für die Analyse individueller Stärken und Entwicklungsfelder,
- zur Ableitung zielgerichteter Personalentwicklungsmaßnahmen,
- zur Analyse des Weiterbildungsbedarfs in der aktuellen oder einer sich ver- ändernden Position,
- im Rahmen der Nachfolgeund Laufbahnplanung,
- für die individuelle Karriereplanung von Führungskräften und
- für die konkrete Nachbesetzung offener Stellen (für interne und externe Kandidaten).

3.3 Stärken des Assessment-Center

Im Folgenden werden die Vorteile des AC nach Jung/Leiter (1989) aufgezählt, um zu ermitteln, welche Anforderungsmerkmale ein AC abprüft. Die Vorteile begründen sich auf der Anwendung des Methodenvielfaltprinzips²³.

- Die Aufgabenvielfalt und mehrere Beobachter ergeben mehr Treffsicherheit und Objektivität.
- Die Teilnehmer erleben die Objektivität des Verfahrens, das gleiche Chancen für alle garantiert.
- Die unterschiedlichen Aufgabenstellungen und Schwierigkeitsgrade sowie die Vielfalt der sozialen Situationen geben jedem Teilnehmer die Möglichkeit, sich optimal, produktiv und kreativ darzustellen.
- Jeder Teilnehmer erhält im Feedbackgespräch eine Rückmeldung über die im AC gezeigten Stärken und Entwicklungsfelder.
- Die Teilnahme an einem AC erweist sich als entwicklungsfördernd.
- Das Unternehmen gewinnt einen Überblick über das zur Verfügung stehende Führungspotenzial.
- Der Personalentwicklungsund Fortbildungsbedarf kann für das Gesamtunternehmen und für jeden Mitarbeiter ermittelt und geplant werden.
- Die Beobachter aus dem Unternehmen werden sensibilisiert für Führungsprobleme, Führungsverhalten sowie die Beobachtung und Bewertung von Mitarbeitern.
- Fähigkeiten und Fertigkeiten eines Bewerbers können in Simulationen ermittelt werden.

Darüber hinaus werden die Schwächen klassischer Auswahlverfahren, die sich aus geringeren Prognosewerten bezüglich des zukünftigen Berufserfolgs ergeben, durch den Methodenmix überwunden.²⁴ Durch die vielfältigen Gestaltungsformen und Kombinationsmöglichkeiten ist die Methode für viele diagnostische Fragestellungen und Zielgruppen geeignet und hat dabei keine Einschränkung hinsichtlich Unternehmensgröße oder Branche.²⁵

3.4 Schwächen des Assessment-Center

Im Folgenden werden die Schwächen der Methode aufgezählt, die besonders häu- fig der Literatur zu entnehmen sind, um die Methode kritisch und im späteren Verlauf hinsichtlich eines Ergänzungsbedarfs zu betrachten.²⁶

- Hoher Kostenaufwand
- Hoher Zeitaufwand
- Hoher Beobachteraufwand
- Gefahr der Delegation von Führungsverantwortung durch Abgabe der Personalauswahl an abteilungsfremde Beobachter
- „Öffentlichkeit“ bei Beurteilungsfragen
- Problematik des „gescheiterten“ AC-Absolventen
- Akzeptanzprobleme des Verfahrens bei Bewerbern
- Realitätsferne der Übungen / Zweifel an deren Relevanz
- Teilweise bessere Chancen für gute Selbstdarsteller
- Fragen des Persönlichkeitsund Datenschutzes
- Nur Prognose kurzfristiger Karriereentwicklungen möglich
- Die Übungen wirken oft künstlich
- Zu wenig Individualisierung der Übungen
- Nicht immer verlässliches Beobachterurteil
- Nicht ausreichende Vorhersagegenauigkeit (prädiktive Validität)
- Einzelne Messung der Anforderungsmerkmale nicht möglich (Konstruktvalidität)
- Verunsicherung und teilweise falsche Selbstdarstellung der Bewerber durch die geschaffene Prüfungssituation

Personalwirtschaftslehre, 3. Auflage. Stuttgart: Kohlhammer, S. 111, Roth (2012), S. 11, Vgl. Sarges (2001), S. 11, Schuhmacher (2009), S. 98, Vgl. Veil, Cornelia (1992): Welches Auswahlverfahren, in: HSG-Informationen 9/92, St. Gallen: Verlag HSG, S. 7.

3.5 Zusammenfassung der ermittelbaren Anforderungskategorien durch ein AC

Wie in Kapitel 3.2 und 3.3 beschrieben, ermittelt ein AC die vorhandenen Kompetenzen, Potenziale, Stärken, Entwicklungsfelder, Fähigkeiten und Fertigkeiten eines Bewerbers. Auf diese Weise können Person-Job Fit und Person-Organization Fit abgebildet werden. Dabei bietet die Methode eine relativ zu anderen Methoden hohe Treffsicherheit sowie Objektivität und kann durch die vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten der Übungen flexibel eingesetzt werden.

[...]

---

¹ Vgl. Schäffner, Lothar/Bahrenburg, Imke (2010): Kompetenzorientierte Teamentwicklung: theoretischer Ansatz und vielfältige Coachingund Trainingsmethoden, Band 4, Münster: Waxmann, S. 13.

² Vgl. Steiner, Heinke (2009): Online-Assessment: Grundlagen und Anwendung von Online-Tests in der Unternehmenspraxis, 1. Auflage. Heidelberg: Springer-Verlag, S. 101, Teske, Matthias (2012): Personalauswahl in der Softwareentwicklung: Anforderungen und Eignungsdiagnostik, 1. Auflage. München: GRIN Verlag, S. 66.

³ Vgl. Hagmann, Christoph/Hagmann, Jasmin (2011): Assessment Center, 4. Auflage. Freiburg: Haufe Verlag, S. 13 f..

⁴ Vgl. Horn, Klaus-Peter/Brick, Regine (2010): Das verborgene Netzwerk der Macht: systemische Aufstellung in Unternehmen und Organisationen, 4. Auflage. Offenbach: GABAL, S. 7 f., Vgl. Spanswagner, Judith (2002): Systemische Aufstellungen in Familienunternehmen, unv. Diss. Wirtschaftsuniversität Wien, S. 68

⁵ Vgl. Weber, Birgit/Packebusch, Lutz (2002): Durch qualifizierte Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen zum Erfolg. Personal gewinnen und halten - Eine Handlungshilfe, Mönchengladbach: Hochschule Niederrhein, S. 3.

⁶ Ebd.

⁷ Vgl. Gallup, Beratungsunternehmen (2012): Engagement Intex 2011, Berlin.

⁸ Vgl. Bierwirth, Daniela/Nagengast, Benjamin (2005): Der falsche Mann wird teuer, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung.

⁹ Vgl. ebd.

¹⁰ Vgl. Kramer, Sarah (2010): Teurer Fehlgriff, in: Berlin Maximal Nr. 3.

¹¹ Vgl. Steiner (2009), S. 101, Teske (2012), S. 66.

¹² Vgl. Holzapfel, Nicola (2011): Assessment-Center: Schwätzer bevorzugt, ( URL: http:

¹³ Vgl. Achouri, Cyrus (2010): Recruiting und Placement: Methoden und Instrumente der Personalauswahl und -platzierung, 2. Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 39, Konradt, Udo/Kießling, Sylvia (2006): Das Teamrolleninventar von Belbin: Psychometrische Überorüfung einer deutschsprachigen Fassung. Kiel: Institut für Psychologie, Arbeits-, Organisationsund Marktpsychologie, Universität Kiel, S. 5, Hagmann/Hagmann (2011), S. 13 f., Kauffeld, Simone/Grohman, Anna (2011): Personalauswahl, in: Arbeits-, Organisationsund Personalpsychologie, Heidelberg: Springer, S. 98.

¹⁴ Vgl. Schäffner, Lothar (2002): Der Beitrag der Veränderungsforschung zur Nachhaltigkeit von Organisationsentwicklung, 1. Auflage. München: Hampp, S. 183, Schäffner/Bahrenburg (2010), S. 13. 15Vgl. Berndtson, Odgers (2012a): Professionelle Intuition verbessert die Personalauswahl, ( URL: http://www.odgersberndtson.de/de/presse-events/pressemitteilungen/ artikel/professionelle-intuition-verbessert-die-personalauswahl-5595/ ) – Zugriff am 10.02.2013, 11:10, Vgl. Berndtson, Odgers (2012b): Symposium ’Management trifft Wirtschaft’, ( URL: http://www.odgersberndtson.de/de/presse-events/events/artikel/

symposium-management-trifft-wissenschaft-5441/ ) – Zugriff am 10.02.2013, 11:10.

¹⁶ Vgl. Berndtson (2012a).

¹⁷ Vgl. Lindner-Lohmann, Doris/Lohmann, Florian/Schirmer, Uwe (2012): Personalmanagement,

¹⁸ Vgl. Obermann (2009), S. 304.

¹ Vgl. Kauffeld/Grohman (2011), S. 94.

² Vgl. Weuster, Arnulf (2012): Personalauswahl I: Internationale Forschungsergebnisse zu Anforderungsprofil, Bewerbersuche, Vorauswahl, Vorstellungsgespräch und Referenzen, 3. Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag, S. 1.

³ Vgl. Schuler, Heinz/Höft, Stefan (2006): Lehrbuch der Personalpsychologie, 2. Auflage. Göttingen: Hogrefe, S. 102.

⁴ Vgl. Felser, Georg (2010): Personalmarketing, Band 21, Göttingen: Hogrefe.

⁵ Vgl. Kauffeld/Grohman (2011), S. 97.

⁶ Graner, Ulrich (2009): Erfassung und Analyse subjektiver Eignungstheorien: Eine explorative Untersuchung zur Fundierung betrieblicher Personalentwicklung, in: Interne Kommunikation von Unternehmen: Psychologische, kommunikationswissenschaftliche und kulturvergleichende Studien, Band Bd. 6, 2. Auflage. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften / GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden, S. 41.

⁷ Vgl. Sarges, Werner (2000): Personal - Auswahl, Beurteilung und Entwicklung, in: Pschologie in der Praxis - Anwendungsund Berufsfelder einer modernen Wissenschaft, München: Dt. Taschenbuch- Verlag, S. 487.

⁸ Vgl. Hacker, Winfried (1980): Allgemeine Arbeitsund Ingenieurpsychologie: psychische Struktur und Regulation von Arbeitstätigkeiten, 3. Auflage. Berlin: Dt. Verl. der Wiss.

⁹ Graner (2009), S. 41.

¹⁰ Vgl. Hacker, Winfried (2005): Allgemeine Arbeitspsychologie: psychische Regulation von Wissens-, Denkund körperlicher Arbeit, Band 58, 2. Auflage. Bern: Huber.

¹¹ Vgl. Graner (2009), S. 41.

¹² Vgl. Gutmann, Joachim/Bolder, Andreas (2012): Vergütung für Arbeitnehmer: Anspruch, Leistung, Erfolg, Freiburg: Haufe, S. 2, Tiedtke, Jürgen R (2007): Allgemeine BWL: Betriebswirtschaftliches Wissen für kaufmännische Berufe - Schritt für Schritt, 2. Auflage. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden, S. 369.

¹³ Vgl. Schuler, Heinz (2007a): Lehrbuch Organisationspsychologie, 4. Auflage. Bern: Huber, S. 290.

¹⁴ Vgl. Kauffeld/Grohman (2011), S. 97 f., Ostroff, C./Schulte, M. (2007): Multiple perspectives of fit in organizations across levels of analysis, in: Perfpectives on Organizational Fit, New York: Lawrence Erlbaum.

¹⁵ Vgl. Kauffeld/Grohman (2011), S. 97 f., Weuster (2012), S. 54 f..

¹⁶ Vgl. Watzlawick, Paul/Beavin, Janet H/Jackson, Don D (2011): Menschliche Kommunikation: Formen, Störungen, Paradoxien, 12. Auflage. Bern: Huber.

¹⁷ Vgl. Herpertz-Dahlmann, Beate et al. (2008): Entwicklungspsychiatrie: biopsychologische Grundlagen und die Entwicklung psychischer Störungen, 2. Auflage. Stuttgart: Schattauer, S. 249, Leont’ev, Aleksej (1982): Tätigkeit, Bewußtsein, Persönlichkeit, Band 1, 2. Auflage. Berlin: Volk und Wissen.

¹⁸ Vgl. Weuster (2012), S. 54 f..

¹⁹ Vgl. Iddekinge, C.H. van/Ployhart, R.E. (2008): Developments in the criterion-related validation of selection procedures: A critical review recommendations for practice, in: Personnel Psychology, Vol. 61, Nr. 4, S. 898 ff., Penney, L.M./Borman, W.C. (2005): The Prediction of Contextual Performance, in: The Blackwell Handbook of Personnel Selection, Oxford: John Wiley & Sons, S. 376 ff., Morgeson, F.P./Reider, M.H./Campion, M.A. (2005): Selecting individuals in team settings: The importance of social skills, personality characteristics, and teamwork knowledge, in: Personnel Psychology, Vol. 58, Nr. 3, S. 584.

²⁰ Vgl. Schuler/Höft (2006), S. 46 u. 103.

²¹ Vgl. Podsakoff, N.P. et al. (2011): Effects of organizational citizenship behaviors on selection decisions in employment interviews, in: Journal of Applied Psychology, Vol. 96, Nr. 2, S. 310 ff..

²² Goleman, Daniel (2011): Emotionale Intelligenz, 22. Auflage. München: Dt. Taschenbuch-Verlag, S. 56.

²³ Vgl. Schuler/Höft (2006), S. 102 f. u. 190, Weuster (2012), S. 54 f..

²⁴ Müller, Werner R./Widmer, W. (1989): Beziehungsorientierte Arbeitsgestaltung, in: Die Aufgaben der Personalabteilung in einer sich wandelnden Umwelt: Festgabe für Peter Benz zum 60. Geburtstag, Heidelberg: Physica-Verlag, S. 85.

²⁵ Vgl. Zapp, Ralf-Michael (2006): Systematische Personalauswahl und ihre rechtlichen Rahmenbedingungen, München: Meidenbauer, S. 34.

²⁶ Vgl. Morgeson/Reider/Campion (2005), S. 583 ff..

²⁷ Vgl. Kauffeld/Grohman (2011), S. 97 f., Sprenger, Reinhard K. (2010): Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse, 16. Auflage. Frankfurt am Main: Campus Verlag, S. 204.

²⁸ Vgl. Angehrn, Alex Benedikt (2004): Emotionen im Team: die Wirkung von Befindlichkeiten auf die Teamarbeit, Band 716, Bern: Lang, S. 129.

²⁹ Watzlawick/Beavin/Jackson (2011), S. 64.

³⁰ Vgl. ebd.

³¹ Vgl. Konradt/Kießling (2006), S. 5, Schäffner (2002), S. 183.

³² Vgl. Adams, G.A./Elacqua, T.C./Colarelli, S.M. (1994): The Employment Interview as a Sociometric Selection Technique, in: Journal of Group Psychotherapy, Psychodrama, and Sociometry, 47, S. 105 f. u. 109 f., Anderson Snyder, Lori/Rupp, Deborah E./Thornton, George C. (2006): Personnel Selection of Information Technology Workers: The People, the Jobs, and Issus for Human Resource Management, in: Research in Personnel and Human Resources Management, Band 25, Greenwich: Emerald Group Publishing Limited, S. 343 ff., Dipboye, R.L./Wooten, K.C./Halverson, S.K. (2004): Behavioral and Situational Interviews, in: Comprehensive Handbook of Psychological Assessment, Band 4, New York: John Wiley & Sons, S. 311, Kristof-Brown, Amy L. (1996): Person-organization fit: An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications, in: Personnel Psychology, 49.

³³ Vgl. Kapitel 2.2: Person-Job Fit und Person-Organization Fit.

³⁴ Vgl. Schäffner (2002), S. 183.

³⁵ Vgl. Kapitel 2.2 u. 2.3: Person-Group Fit und Person-Supervisor Fit.

¹ Vgl. Schuler/Höft (2006), S. 102 f. u. 190.

² Vgl. Schuhmacher, Florian (2009): Mythos Assessment Center: Risikomanagement bei Personalentscheidungen und Leitfaden zur Anwendung, 1. Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag / GWV Fachverlage GmbH, S. 52.

³ Vgl. Fay, Ernst (2002): Das Assessment-Center in der Praxis: Konzepte - Erfahrungen - Innovationen, Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht, S. 54 f., Kauffeld/Grohman (2011), S. 104, Weber, Susanne (2007): Den besten Mitarbeiter finden - Bewerberflut zielsicher bewältigen: Anforderungsprofil und Stellenbeschreibung, Wege der Personalbeschaffung, Bewerbungsunterlagen und Bewerbungsgespräch, 1. Auflage. Berlin: Cornelsen, S. 160.

⁴ Vgl. Obermann (2009), S. 11, Vgl. Schuler, Heinz (2000): Das Rätsel der Merkmals-Methoden-Effekte: Was ist Potentialünd wie lässt es sich messen? in: Perspektiven der Potentialbeurteilung, Göttingen: Verl. für Angewandte Psychologie.

⁵ Vgl. Sarges, Werner (2006): Management-Diagnostik, in: Psychologische Diagnostik, Göttingen: Hogrefe, S. 741.

⁶ Vgl. Kauffeld/Grohman (2011), S. 99, Obermann (2009), S. 75.

⁷ Weitere Informationen zur CIT sind unter anderem in Flanagan (1954), Obermann (2009) sowie Reimann (2010) zu finden.

⁸ Vgl. ebd., Schuler/Höft (2006), S. 165.

⁹ Weitere Informationen zur Durchführung von Gruppenund EAC sind unter anderem in Obermann (2009) zu finden.

¹⁰ Vgl. Sarges, Werner (2001): Die Assessment Center-Methode - Herkunft, Kritik und Weiterentwicklungen, in: Weiterentwicklung der Assessment Center-Methode, 2. Auflage. Göttingen: Hogrefe, S.

⁷. Weitere Informationen zum Ablauf eines AC sind unter anderem in Görn (2004), Weber (2007) sowie Obermann (2009) zu finden.

¹¹ Vgl. Obermann (2009), S. 9 f..

¹² Vgl. Sarges (2001), S. 7.

¹³ Vgl. Veil, Cornelia (1995): Wohin geht die Assessment-Center-Entwicklung? in: Zeitschrift für Personalforschung, Vol. 9, Nr. 4, S. 381.

¹⁴ Vgl. Weber (2007), S. 3.

¹⁵ Vgl. Sarges (2001), S. 7.

¹⁶ Vgl. Rohrschneider/Friedrichs/Lorenz (2010), S. 72.

¹⁷ Vgl. Kleinmann, Martin/Strauss, B. (1998): Potentialfeststellung und Personalentwicklung, Göttingen, S. 80 ff., Reinhardt, Ricarda (2006): Zur Reliabilität und Validität der Personalvorauswahl, Aachen: Shaker, S. 30 f., Schuler, Heinz (2007b): Spielwiese für Laien? Warum das Assessment Center seinem Ruf nicht mehr gerecht wird, in: Wirtschaftspsychologie aktuell, Nr. 2, S. 27.

¹⁸ Vgl. Obermann, Christof/Höft, Stefan/Janke, Olga (2008): Die Anwendung von Assessment Centern im deutschsprachigen Raum: Vorläufiger deskriptiver Ergebnisbericht zur AkAC-AC-Studie 2008, Arbeitskreis Assessment Center e.V., S. 4, Roth, Dominique (2012): Das Ende des klassischen Vorstellungsgesprächs, in: Die Welt,, S. 11, Höft, Stefan/Obermann, Christof (2010): Der Praxiseinsatz von Assessment Centern im deutschsprachigen Raum: Eine zeitliche Verlaufsanalyse basierend auf den Anwenderbefragungen des Arbeitskreises Assessment Center e.V. von 2001 und 2008, in: Wirtschaftspsychologie, Vol. 12, Nr. 2, S. 2 f..

¹⁹ Vgl. Obermann (2009), S. 13 ff., Weber (2007), S. 161 f..

²⁰ Vgl. Obermann (2009), S. 14, Weber (2007), S. 160.

²¹ Vgl. Obermann/Höft/Janke (2008), Obermann (2009), S. 357.

²² Vgl. ebd., S. 76.

²³ Hierbei werden mehrere Teilnehmer von mehreren Beobachtern in mehreren Übungen hinsichtlich mehrerer Anforderungsmerkmale beurteilt. Weitere Informationen sind unter anderem in

Berthel et al. (1988) und Thornton (1992) zu finden.

²⁴ Vgl. Nogai, Beate (2005): Personalrekrutierung von Führungskräften: dargestellt am Beispiel eines Unternehmens der Tourismusbranche, 1. Auflage. München: GRIN Verlag, S. 37.

²⁵ Vgl. Rohrschneider/Friedrichs/Lorenz (2010), S. 72.

²⁶ Vgl. Gloor, Armin (2002): Die AC-Methode: Assessment Center ; Führungskräfte beurteilen und fördern, 4. Auflage. Zürich: Orell Füssli, S. 48 u. 55, Holzapfel (2011), Ridder, Hans-Gerd (2009):