Im Rahmen der Vorbereitungsphase zur Jahresplanung eines nicht weiter
genannten Unternehmens wurde der Auftrag formuliert, das strategische
Instrument der Balanced Scorecard (zukünftig BSC) zu analysieren. In den letzten
Jahren wurde das Instrument zwar regelmässig mit neuen Werten befüllt, jedoch
ist der Bezug der darin aufgeführten Messgrössen zur Strategie und die
Bedeutung des Instrumentes verloren gegangen. Es soll untersucht werden, wie
das Instrument zukünftig effektiver genutzt und integriert werden kann.
Der vorliegende Transferbericht soll auf Basis dieses Praxisauftrages und mit Hilfe
fachlicher und literarischer Mittel aufzeigen, wie eine BSC in einem Unternehmen
nachhaltig eingesetzt werden kann. Dazu sollen die nachhaltigen Erfolgsfaktoren
einer Balanced Scorecard erläutert werden.
Das Ziel der vorliegen Arbeit soll es sein, den unter der Ausgangslage beschrieben Sachverhalt zu untersuchen. Der folgende Transferbericht soll die
folgenden Fragenstellungen beantworten:
• Die Erfolgsfaktoren einer BSC aufzeigen.
Keine Zielsetzungen dieses Transferberichtes sind:
• Einen Strategieerarbeitungs-Prozess beschreiben.
• Strategische Ziele aus der Unternehmensstrategie abzuleiten.
• Die Schritte zur Einführung einer BSC aufzeigen.
• Das Wesen der BSC erläutern.
Der vorliegende Transferbericht basiert auf einer konkreten Fragestellung eines
Unternehmens. Dabei werden sechs nachhaltige Erfolgsfaktoren einer BSC
beschrieben. Diese Erfolgsfaktoren basieren in der Regel auf den im
Literaturverzeichnis angegeben Werken.
Inhalt
1. Einleitung
1.1. Ausgangslage
1.2. Problem- und Zielformulierung
1.3. Methodisches Vorgehen
2. Erfolgsfaktoren
2.1. Integration in das Management- und Steuerungssystem
2.2. Sicherstellung der Verwendung einer methodisch gründlich aufgesetzten BSC
2.3. Integration in den strategischen und operativen Planungsprozess
2.4. Integration in den Zielvereinbarungsprozess
2.5. Abbildung in den IT-Systemen und Einbettung in das Berichtswesen
2.6. Kommunikation der Balanced Scorecard
3. Schlussfolgerung
4. Erklärung
5. Quellen
1. Einleitung
1.1. Ausgangslage
Im Rahmen der Vorbereitungsphase zur Jahresplanung eines nicht weiter genannten Unternehmens wurde der Auftrag formuliert, das strategische Instrument der Balanced Scorecard (zukünftig BSC) zu analysieren. In den letzten Jahren wurde das Instrument zwar regelmässig mit neuen Werten befüllt, jedoch ist der Bezug der darin aufgeführten Messgrössen zur Strategie und die Bedeutung des Instrumentes verloren gegangen. Es soll untersucht werden, wie das Instrument zukünftig effektiver genutzt und integriert werden kann.
Der vorliegende Transferbericht soll auf Basis dieses Praxisauftrages und mit Hilfe fachlicher und literarischer Mittel aufzeigen, wie eine BSC in einem Unternehmen nachhaltig eingesetzt werden kann. Dazu sollen die nachhaltigen Erfolgsfaktoren einer Balanced Scorecard erläutert werden.
1.2. Problem- und Zielformulierung
Das Ziel der vorliegen Arbeit soll es sein, den unter der Ausgangslage beschrieben Sachverhalt zu untersuchen. Der folgende Transferbericht soll die folgenden Fragenstellungen beantworten:
- Die Erfolgsfaktoren einer BSC aufzeigen.
Keine Zielsetzungen dieses Transferberichtes sind:
- Einen Strategieerarbeitungs-Prozess beschreiben.
- Strategische Ziele aus der Unternehmensstrategie abzuleiten.
- Die Schritte zur Einführung einer BSC aufzeigen.
- Das Wesen der BSC erläutern.
1.3. Methodisches Vorgehen
Der vorliegende Transferbericht basiert auf einer konkreten Fragestellung eines Unternehmens. Dabei werden sechs nachhaltige Erfolgsfaktoren einer BSC beschrieben. Diese Erfolgsfaktoren basieren in der Regel auf den im Literaturverzeichnis angegeben Werken.
2. Erfolgsfaktoren
2.1. Integration in das Management- und Steuerungssystem
Es genügt heute nicht, lediglich eine Balanced Scorecard zu erstellen sondern es ist wichtig, diese auch angemessen in das Management- und Steuerungssystem zu integrieren. Eine nachhaltige Verbesserung der Strategieumsetzungskompetenz wird gemäss Horváth & Partner erst dann erreicht, wenn die BSC in das Management- und Steuerungssystem integriert wird1. Dadurch wird der Nutzen des Instruments gemäss den gemachten Erfahrungen des erwähnten Beratungsunternehmens um zwei Drittel erhöht2. Wie ein Managementprozess mit einer integrierten BSC aussehen kann verdeutlicht die folgende Grafik:
Darstellung 1: Strategischer Management-Prozess mit der BSC
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Horváth & Partner (Hrsg.) (2001), S. 277.
Der Management-Prozess startet mit der Phase der Strategieüberprüfung- und überarbeitung. Bereits in dieser Phase ist die BSC mit einzubeziehen, denn nur dann kann die Aktualität der BSC gewährleistet bleiben. So bleiben die wichtigsten strategischen Grössen durch die BSC Überarbeitung im Einklang mit der Strategie.
Der zweite Schritt im Management-Prozess besteht in der Kommunikation der BSC und dem Herunterbrechen auf tiefere Ebenen3. Dabei könnten einerseits die Ziele ein zu eins oder aber geeignete Werttreiber der BSC-Ziele auf die nachfolgenden Ebenen herunter gebrochen werden.
Mit dem dritten Schritt, der Umsetzung der Grössen auf die operative Planung, ist die klassische operative Steuerung mit Jahreszielen und das Verknüpfen dieser Ziele mit den Mitarbeiterzielen gemeint4.
Im letzten und vierten Managementschritt „Lernen und Anpassen“ werden einerseits durch Plan-/Ist-Vergleich der gesetzten Ziele Erkenntnisse in der Zielerreichung gewonnen, es soll aber auch dazu dienen, die gewählten Ziele selbst in Frage zu stellen5.
2.2. Sicherstellung der Verwendung einer methodisch gründlich aufgesetzten BSC
Zur nachhaltigen Nutzung der BSC ist ein methodisch gründlicher Aufbau des Instruments wichtig, damit es seine volle Wirkung entfalten kann. Damit sind die folgenden Punkte gemeint:
- Strategie und strategische Stossrichtungen
Grundvoraussetzung sind im Vorfeld des BSC-Prozesses klar definierte strategische Stossrichtungen, da sich dieser Mangel ansonsten in der Folge negativ bemerkbar macht6. Denn nur wenn die BSC die effektive Strategie zeigt, erhält es die entsprechende Bedeutung. Die vollständige Dokumentation der Strategie ist ebenfalls erforderlich, da diese die Basis zur Kommunikation an die weiteren Führungsebenen ist7. Ebenfalls ist die Qualität der beschriebenen Strategie bedeutend, da dadurch nachfolgenden Hierarchieebenen aktiv in die Strategieumsetzung mit einbezogen werden können8.
- Definition strategischer Ziele
Die relevanten strategischen Ziele zur Messung in der BSC müssen aus der formulierten Strategie des Unternehmens abgeleitet werden. Diese sind miteinander in Beziehung zu setzten, so dass eine Ursache-Wirkungs-Beziehung untereinander hergestellt werden kann. Diese Beziehung untereinander kann in einer Strategy Map aufgezeigt werden.
Es ist auf eine überschaubare Anzahl von strategischen Zielen und auf die Ausrichtung auf die echten Leistungstreiber zu achten, da diese die BSC zu einem effektiven Frühwarnsystem machen9. Es wird empfohlen sich auf maximal fünf bis sechs Zielen je Perspektive zu reduzieren10. Der Fokus dabei sollte auf diejenigen Erfolgspotenziale gelegt werden, welche für das Unternehmen zu eindeutigen Wettbewerbsvorteilen führen11. Ebenfalls ist auf die Ausgeglichenheit der Anzahl Ziele je Perspektive zu achten.
- Definition der Messgrössen
Die Definition der Messgrössen (Key Performance Indicators (zukünftig KPI)), welche zur Messung der strategischen Ziele geeignet sind, stellt eine weitere Herausforderung, vor allem auf der nicht-finanziellen Perspektive dar. Es gilt diejenigen, wenigen Kennzahlen zu wählen, welche das strategische Ziel effektiv messen. Es sollte sich auf wenige, aber aussagekräftige Kennzahlen beschränkt werden12.
- Definition der Zielwerte
Die Definition der Zielwerte sollte in einem vierten Schritt Top-Down erfolgen.
- Definition der Massnahmen
Die Definition der Massnahmen und der dazu gehörigen Budgets sowie die Verknüpfung dieser Massnahmen zu den strategischen Zielen der BSC stellt ein weiterer Bestandteil im Konzept der BSC dar. Die Massnahmen dienen dazu, die strategische Zielerreichung sicher zu stelle.
Die folgende Darstellung 2 zeigt noch einmal vier der fünf beschriebenen Bestandteile zusammenhängend in einem Beispiel.
Darstellung 2: Bestandteile einer BSC
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Horváth & Partner Management Consultants: Balanced Scorecard Studie 2008, S. 3.
2.3. Integration in den strategischen und operativen Planungsprozess
Bei vielen Unternehmen ist die BSC nicht in den Planungsprozess integriert. So wird oftmals bei der Ableitung (operativer Planwerte) auf einen Bezug zur bestehenden Strategie verzichtet13. Die Folge ist eine fehlende Durchgängigkeit und ein Auseinanderfallen zwischen operativer und strategischer Planung14.
[...]
1 Horváth & Partner (Hrsg.) (2001), S. 276.
2 ebd.
3 Horváth & Partner (Hrsg.) (2001), S. 277.
4 Horváth & Partner (Hrsg.) (2001), S. 277.
5 ebd., S. 278.
6 ebd., S. 288.
7 Gehringer/Michel (2000), S.135.
8 ebd., S.152.
9 Gehringer/Michel (2000), S.145.
10 Kumpf (2001), S.161.
11 ebd., S.18
12 Gehringer/Michel (2000), S.43 sowie Friedag/Schmidt (2011), S.10.
13 Horváth & Partner (Hrsg.) (2001), S. 286.
14 ebd.
- Citar trabajo
- Frank Maier (Autor), 2012, Balanced Scorecard: Erfolgsfaktoren zur Sicherstellung eines nachhaltigen Einsatzes, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/214235
