Organizational Slack in Versicherungsunternehmen unter besonderer Berücksichtigung von vertriebsunterstützenden Marketingaufwendungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Wissenschaftlicher Stand
1.3 Zielstellung und Vorgehensweise

2. Grundlegende Überlegungen zum Organizational Slack
2.1 Begründung einer neuen Perspektive auf Slackarten
2.2 Technische Voraussetzung der Disposition des Ressourcenüberschusses
2.3 Entstehungsbedingungen des Ressourcenüberschusses
2.3.1 Einfluss der Umwelt
2.3.2 Organisation des Unternehmens
2.3.3 Einfluss dominierender Führungskräfte
2.4 Funktionen und Zustände des Ressourcenüberschusses

3. Heuristische Darstellung und Analyse der vertriebsunterstützenden Marketingaufwendungen in Versicherungsunternehmen
3.1 Definition vertriebsunterstützender Marketingmaßnahmen
3.2 1. Phase der Slack-Heuristik - „nutzbarer Slack“
3.2.1 Prüfung der technischen Voraussetzungen der Disposition des Ressourcenüberschusses
3.2.2 Prüfung der Funktion des Slack
3.2.3 Untersuchung der Zustände des Slack
3.2.4 Ergebnis der 1.Phase
3.3 2. Phase der Slack-Heuristik - „funktional stabiler Slack“
3.4 3. Phase der Slack-Heuristik - „intensitätsgetriebener Slack“
3.5 Fazit der heuristischen Betrachtung

4. Vertriebsunterstützende Marketingmaßnahmen in einem Versicherungsunternehmen
4.1 Begründung und Ablauf der gewählten Marktforschungsmethodik
4.2 Empirische Untersuchung des Organizational Slack „vertriebsunterstützende Marketingmaßnahmen“

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Datenverzeichnis

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Slackkennzeichnung

Abbildung 2: Einfluss des Organisationsalters und der Organisationsgröße

Abbildung 3: Entstehungsbedingungen des Slack

Abbildung 4: Funktionen des Slack

Abbildung 5: Auswirkung des „transient slack“

Abbildung 6: Zustände des Slack

Abbildung 7: Phasen der Slackidentifizierung

Abbildung 8: „Slack-Anforderungs-/ Funktions-Matrix“

Abbildung 9: „Slack-Anforderungs-/Zustands-Matrix“

Abbildung 10: „Slackzustands-/Funktions-Matrix“

Abbildung 11: „Slack-Entstehungs-/Zustands-Matrix“

Abbildung 12: Häufigkeit der Nutzung von Verkaufsförderung

Abbildung 13: Bewertung verkaufsfördernder Maßnahmen (ohne Kostenberücksichtigung)

Abbildung 14: Bewertung verkaufsfördernder Maßnahmen (mit Kostenberücksichtigung)

Abbildung 15: Begründung der Nutzung von Verkaufsförderung

Abbildung 16: Einfluss auf die Kaufentscheidung

Abbildung 17: Erweiterung oder Reduzierung der Verkaufsförderung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Problemstellung

Zur Steigerung der Absatzzahlen und des konzernweiten Umsatzes, setzen immer mehr Versicherungsunternehmen auf den Ausbau von „verkaufsunterstützenden Marketing- maßnahmen“.¹ Sie versprechen sich durch eine kurzfristige Umschichtung des Kapital- bestandes einen langfristigen Erfolg. Doch das zur Verfügung stehende Kapital bedarf einer effizienten Verwendung, denn die Schwierigkeit von Versicherungsunternehmen besteht vor allem darin, dass dem Management eine verstärkte Verantwortung zukommt, die Existenz und Funktionsfähigkeit eines soliden Risikomanagements sicherzustellen.² In der wissenschaftlichen Arbeit gilt es nun zu prüfen ob die freigesetzten Ressourcenüberschüsse, die als Puffer für vertriebsunterstützende Maßnahmen bereitgestellt werden, im Zuge einer stringenteren Ressourcenallokation effizienter für die Organisation innerhalb der Verkaufsförderung eingesetzt werden können. Auf die Versicherungsunternehmen kommt somit die Aufgabe zu, eine Möglichkeit für eine zielgerichtete Bereitstellung der Ressourcen und eine geeignete Nutzungsmöglichkeit der überschüssigen Ressourcen herauszufiltern und für eine spätere Nutzung zu identifizieren.

Wissenschaftlicher Stand

„ The disparity between the resources available to the organization and the payments required to maintain the coalition. “³ Die Definition des Slack von Cyert und March (1963) dient als Grundlage für die weitere wissenschaftliche Ausarbeitung. Der Slack⁴ kann in der Ressourcenallokation als Dysfunktion und somit als ineffiziente Funktion (Verschwendung) dargestellt werden oder er bildet eine existenzielle Ressourcenfunktion, eine Art Puffer, Reserve, Lager.⁵

Grundlegend muss der Slack als solches definiert werden, denn die bis dato gängige Slackarteneinteilung in „unabsorbed“ und „absorbed“ entsprechen den heutigen konzeptionellen Anforderungen nicht mehr.⁶ Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die heute verwendeten Slackartenkennzeichnungen dargestellt.

Zielstellung und Vorgehensweise der wissenschaftlichen Arbeit

Ziel der wissenschaftlichen Arbeit ist es, über die bisherigen Erkenntnisse der „Slacknutzung“ für das Innovationsmanagement hinaus zu gehen. Aufbauend auf den Erkenntnissen von Weinzimmer et al., die festgestellt haben das der Einfluss von Marketing-Expertise im oberen Führungsmanagement eine positive Auswirkung auf Rentabilität, Shareholder Value und Umsatzwachstum hat⁷, wird dargestellt welche Slackart bei der Nutzung von vertriebsunterstützenden Marketingmaßnahmen in Versicherungsunternehmen vorliegt. Anhand eines heuristischen Modells⁸, ausgewählter Modellannahmen und mit Hilfe diverser Matrizes wird untersucht, ob die durchgeführten vertriebsunterstützenden Maßnahmen eines Versicherungs- unternehmens die Eigenschaft der Dysfunktion („waste“=Verschwendung) oder der existenziellen Funktion („Reserve“, „Puffer“) erfüllen. Die daraus resultierenden Erkenntnisse werden im abschließenden Kapitel mit Hilfe einer empirischen Untersuchung überprüft und es werden Erkenntnisse und Schlussfolgerungen für die weitere Nutzung des Ressourcenüberschusses erörtert.

2. Grundlegende Überlegungen zum Organizational Slack

2.1 Begründung einer neuen Perspektive auf Slackarten

Eine Argumentation mit der erfolgreichen Inanspruchnahme oder Reduzierung „überflüssiger Ressourcen“ ist nicht ohne eine Auseinandersetzung mit den zugrundeliegenden Slackarten möglich. In ersten Betrachtungen gingen Wissenschaftler nur von den Slackarten „absorbed“ und „unabsorbed“ aus.⁹ Diese Slackarten berücksichtigen jedoch nicht alle Dimensionen¹⁰ der möglichen Slackartengestaltung.

Häufig werden Slackfunktion oder ein Slackzustand gleichgesetzt mit einer Slackart, jedoch entspricht dies ebenfalls keiner ausreichenden Differenzierung der ganzheitlichen Slackarten-Betrachtung. Auch die Slackfunktionen bzw. Slackzustände „absorbed, discretion oder recoverable slack“ entsprechen keiner eindeutigen Slackartenidentifizierung.¹¹ Slackarten sind Konstruktionen aus mehreren definierten Kategorien (Dimensionen). Vordergründig muss zwischen der Slackfunktion und dem Slackzustand unterschieden werden, aus denen sich eine bestimmte Slackart ableitet.¹² Des Weiteren sind innerhalb einer Slackart zwei weitere Dimensionen (Entstehungsbedingungen und die technische Voraussetzung der Disposition) zur Unterscheidung zu berücksichtigen, mit denen daraus resultierend eine klare und eindeutige Definition eines Ressourcenüberschusses hergeleitet werden kann.

Im Folgenden werden die 4 Kategorien, die eine Slackart kennzeichnen, herausgearbeitet und es entsteht eine umfassende Darstellung der einzelnen Merkmale innerhalb der Kategorien. Krcal unterscheidet die Kategorien wie folgt: die 1. Kategorie umfasst die technischen Voraussetzung der Disposition des Slack, die 2. und 3. Kategorie sind die Zustände und Funktionen, die der Ressourcenüberschuss einnehmen oder erfüllen kann. In die 4. Kategorie fast Krcal die Entstehungsbedingungen unter denen sich der Slack formt, steigt oder abfällt.¹³

Zur Veranschaulichung dient die nachfolgende Abbildung (Abbildung 1). Sie legt die konkreten Einzelmaßnahmen zur Differenzierung der Slackarten dar. Als Grundlage bildet diese Klassifizierung die Basis für die weitere Untersuchung der Slacknutzung. Nur nach vollständiger Untersuchung der vier Kategorien lässt sich für ein Unternehmen ein geeignetes Slackmanagement aufbauen und es kann eine zielgerichtete Organisationsstruktur integriert werden.¹⁴

Abbildung 1: Slackkennzeichnung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Krcal 2009a

Auf Basis der Slackkennzeichnung entsteht die sogenannte „slacksearch“, „der die Suche nach Anwendungs-/ Nutzungsmöglichkeiten von Slack zur Direktive der Ressourcenallokation in der Organisation erhebt.“¹⁵

Die sogenannte „slacksearch“ erfährt vorallem dann an Bedeutung, wenn die vorgegebene Zielrealisierung entweder über-(Soll-Ergebnis < Ist-Ergebnis) bzw. untererfüllt (Soll-Ergebnis > Ist-Ergebnis) ist.¹⁶ Dabei spielt es aus organisatorischer Sicht keine Rolle, ob es sich um materielle oder immaterielle Ziele handelt.¹⁷

2.2 Technische Voraussetzung der Disposition des Ressourcenüberschusses

Die plangerechte Einsatzsteuerung der Ressourcen (entspricht: „Disposition des Slack“), „muss bestimmte technische Faktoren voraussetzen, ansonsten kommt in der Ressourcenallokation kein stringentes Management i.S.v. zielgerichteter Planungsrealisierung und Ergebniskontrolle zustande.“¹⁸ Nur nach erfolgreicher Identifizierung der technischen Faktoren ist eine Disposition des Ressourcenüberschusses möglich.

Ein erster technischer Faktor ist die Planbarkeit des Organizational Slack. Dieser kann sowohl ungeplant, als auch geplant entstehen.¹⁹

Unter einem geplanten Slack versteht man Reserven, „die sich die Organisation bewusst dadurch bildet, dass sie Teile der Beiträge einzelner Teilnehmer speichert und nicht unmittelbar als Anreiz ausschüttet.“²⁰ Besteht innerhalb eines Unternehmens eine Differenz zwischen Plan-Soll-Erfüllung und Plan-Ist-Erfüllung, so kann der geplante Ressourcenüberschuss als Mittel zur „Potenzialerschließung“²¹ dienen. Die Ausgaben für die „vertriebsunterstützenden Marketingmaßnahmen“ sind geplante Ressourcenüberschüsse, die auf Grund einer betrieblichen Leistungserzielung entstanden sind. Diese werden wiederum von dem Versicherungsunternehmen dazu eingesetzt, dass ein übergeordnetes Ziel (Neukundengeschäft, Absatzsteigerung) erreicht wird. Die Ausgaben stellen eine beabsichtigte Vorenthaltung von Ressourcenüberschüssen dar. Sie dienen als Potentialausschöpfer und Zwischenstufe eines mehrstufigen Unternehmenszieles.

Ein Ressourcenüberschuss muss nicht immer geplant sein. „Er kann zum Beispiel auf unvollkommene Informationen oder auf eine großzügige Kontrolle der Träger innerorganisatorischer Entscheidungen zurückzuführen sein.“²² Dabei spricht man von einer „unbewusst entstandene[n] Ineffektivität und/oder Ineffizienz beim Ressourceneinsatz“.²³

Eine Folge des „geplanten“ bzw. „ungeplanten“ Ressourcenüberschusses ist ein evolutionärer Organisationswandel, da beide Formen des Slack eine Möglichkeit zur Anpassung an sich verändernde Umweltbedingungen ermöglichen.²⁴ Sowohl der „geplante“ auch als der „ungeplante“ Ressourcenüberschuss sind auf Grund ihrer Wandlungsmöglichkeiten als Problemlöser innerhalb eines Unternehmens einsetzbar. Erwirtschaftet ein Versicherungsunternehmen durch einen unvorhersehbaren Anstieg der Nachfrage nach einem Versicherungsprodukt (Sparte Krankenversicherung) einen ungeplanten Ressourcenüberschuss kann man diesen einsetzen, um die Marketingaktivitäten bei einem Versicherungsprodukt zu erhöhen, bei dem ein evtl. Mindergewinn droht.

Ein weiterer essentieller Faktor für die Lenkung des Ressourcenüberschusses ist seine Erkennbarkeit für das Management und alle an der Organisation beteiligten Personen. Um einen Ressourcenüberschuss erkennen zu können, muss man ihn als solches identifizieren. Dies setzt voraus, dass die beteiligten Personen einer Organisationsstruktur, die Fähigkeiten besitzen, den Slack auch als Solches einzuordnen. Bei einer „unbewussten, nicht geplanten Entstehung“²⁵ kann man die Erkennbarkeit nicht voraussetzen.

Zur Identifikation des Ressourcenüberschusses müssen laut Krcal folgende Fragen beantwortet werden:

- Wurde der Ressourcenüberschuss zufalls- oder bewusst systemgesteuert festgestellt?
- Tritt der Ressourcenüberschuss direkt (z. B. Finanzüberschuss) oder indirekt auf (z. B. freie Kapazitäten der Mitarbeiter)?
- Wann wurde der Ressourcenüberschuss festgestellt?
- Welches Subjekt der Organisation hat den Slack festgestellt (z. B. Mitarbeiter, Führungskraft)?
- Wo wurde der Ressourcenüberschuss festgestellt (z. B. zentraler oder dezentraler Organisationsbereich)?

Für die Deklarierung des nächsten technischen Faktors, bedarf es einer Definition des Begriffes Überschusszustand. Fuchs-Wegner/Welge definieren ihn folgendermaßen: „das Ausmaß an menschlichen und maschinellen Ressourcen, das unter Blickwinkel des jeweiligen Zielsystems und Anspruchsniveaus zu einem bestimmten Zeitpunkt t0 über das nach dem ökonomischen Prinzip notwendige Maß an Ressourcen hinausgeht, um einen bestimmten Zielerreichungsgrad des Leistungserstellungsprozesses zu erfüllen“.²⁶ Eine Einschätzung der jeweiligen Ressourcenlage einer Organisation ist prinzipiell zeitpunktbezogen. Zum Zeitpunkt der Betrachtung ist der wahrnehmbare Slackzustand ein Ergebnis einer Indifferenz zwischen Ressourcennachfrage und Ressourcenangebot.²⁷ Im Folgenden gilt es zu klären, ob auch eine zeitraumbezogene Bewertungsperspektive der Ressourcenlage möglich ist. Mishina et al. haben herausgefunden, dass in der Wahrnehmung der meisten Manager einer Organisation, ein Ressourcenüberschuss gleichzusetzen ist mit der Form der Verschwendung („waste“)²⁸. In den Augen der Führungskräfte sind ungenutzte Ressourcen solange Verschwendungen bis sie in ein sich rentierendes Geschäft transferiert werden. Manager nutzen also den „waste“ um in neue Technologien oder die Produktentwicklung zu investieren. Dabei hoffen Sie, dass durch den kurzfristigen Einsatz der Ressourcen über einen längerfristigen Zeitraum eine Wert- und/oder Umsatzsteigerung der Organisation stattfindet. Diese Produktivitäts- steigerung rechtfertigt die Reduzierung des vorhandenen Ressourcenüberschusses.²⁹

Zur weiteren technischen Voraussetzung zählt die basale Ressourcenart, diese legt fest, in welcher Beschaffenheit der Slack auftritt. Er kann zum einen als eine „tangible, physikalisch dingliche Ressource“³⁰ auftreten oder als „intangible Ressourcen, wie personengebundenes implizites Know-How oder sich erst im Vollzug darstellende organisationale Routinen“.³¹

Ein Problem bei der Analyse der Nutzungsmöglichkeiten des Slack ist die einfache Transferierbarkeit der Ressource „Kapital“. Sie ist schneller identifizier- und transferierbar als intagible Ressourcen (z. B. Know How). Dadurch kommt es zu einer Ungleichbehandlung der unterschiedlichen Ressourcenarten. Bei der Analyse der Nutzungsmöglichkeiten muss diese Feststellung unbedingt berücksichtigt werden.³²

Für die Analyse der Slackart ist die Verf ü gbarkeit ebenso entscheidend wie die basale Ressourcenart. Darunter versteht man die zukünftige Verfügungsgewalt über den Ressourcenüberschuss am Ende des Erschließungsprozesses (1. Identifizierung, 2. Absorption des Slack, 3. Ausübung unter einem bestimmten Nutzen).³³

Weitere wichtige Bausteine bei der Filterung der richtigen Slackart sind die Disziplin, die Innovationskraft und die Experimentierfreudigkeit. Diese drei Treibkräfte stehen in einem engen Verhältnis zur Identifizierung des optimalen Schnittpunktes von Ressourcenüberschüssen. „(…) slack promotes experimentation and the pursuit of new projects.“³⁴ Ein Ressourcenüberschuss führt bei den Mitgliedern einer Organisation zu einer steigenden Disziplinlosigkeit, da von bekannten und gewohnten Organisations- abläufen abgewichen wird. Manager handeln zunehmend eigeninteressengesteuert und nachlässig, Sie verfolgen zunehmend die Projekte, die in ihren Augen den größten Nutzen bringen; „managers become more careless in the choice of projects when they have too much slack“.³⁵ Im Gegensatz dazu steigt die Experimentierfreudigkeit, da man eine Art Puffer für eventuelle Misserfolge oder Mindergewinne hat. „Allthough too little discipline can cause inefficiencies, too much discipline can also be problematic because it can curtail legitimate innovative projects“.³⁶ Um einen optimalen Schnittpunkt zwischen Disziplin, Experimentierfreudigkeit und Innovation zu finden, verwenden Nohria/Gulati eine umgekehrte Parabel unter Voraussetzung eines gleichbleibenden Anstieg bzw. Abfall der Größen (Disziplin, Experimentierfreudigkeit) im Verhältnis zum Anstieg des Ressourcenüberschusses.³⁷

Ressourcenüberschüsse sollen mit einem Wachstumsbeitrag zum Unternehmens- ergebnis beitragen. Die Höhe ist dabei abhängig von der zu Grunde liegenden Art des jeweiligen Slack (Mitarbeiterkapital- bzw. Finanzslack). Der Einfluss von Ressourcen- überschüssen im Mitarbeiterkapital und der Finanzslack haben unterschiedliche Expansionsstrategien. Während der Humanressourcesslack (entspricht Mitarbeiter- kapital) die Strategie der Marktexpansion verfolgt, orientiert sich der Finanzüberschuss überwiegend in der Strategie der Produktexpansion.³⁸ Zur Begründung der beiden Strategien liefert Mishina et al. die Erklärung, dass Marktexpansionen sehr stark von Erfahrungen, Routinen, Handlungsabläufen und Koordination innerhalb einer Organisationsstruktur abhängig sind.³⁹ Finanzressourcen sind ihrem Grunde nach sehr inflexibel und daher nicht als Reaktion auf die Volatilität des Marktes geeignet.

2.3 Entstehungsbedingungen des Ressourcenüberschusses

„Die Wahrscheinlichkeit das Organizational Slack entsteht ist dann am höchsten, wenn ein „Fit“ der Struktur mit der Situation besteht“.⁴⁰ Es herrscht also eine „strukturelle Übereinstimmung von Organisationsstruktur und Organisationssituation“.⁴¹ Ähnlich dem Marktmodell entsteht ein Slack, wenn sich die Ressourcennachfrage [RD] ändert (Ressourcenangebot [RS] bleibt als unflexible Größe einer Organisation unberücksichtigt). So kann es zu einem Ressourcenüberschuss (Ressourcennachfrage < Ressourcenangebot) oder zu einem Ressourcendefizit (Ressourcennachfrage > Ressourcenangebot) kommen. Definiert werden termini technici drei grundlegende Entstehungsbedingungen, die durch weitere Entstehungsfaktoren geprägt sind (1. Einfluss der Umwelt, 2. Eigenschaften der Organisation, 3.Werte und Überzeugungen der dominierenden Koalition).⁴²

2.3.1 Einfluss der Umwelt

Die Entstehung des Slack ist zum einen durch die Geschwindigkeit und zum anderen durch das Ausma ß der Umweltveränderungen geprägt. Durch Veränderungen in der Geschwindigkeit und des Ausmaßes können sich Pufferbestände aufbauen. Die Einteilung der entstandenen Pufferbestände erfolgt nach deren Handlungsspielraum („low discretion slack“ [geringer Handlungsspielraum] und „high discretion slack“ [hoher Handlungsspielraum])⁴³. Als Beispiele für „low discretion slack“ können „processed inventory (work in process to finish goods), skilled labor and low flexibility machine capacity“⁴⁴ genannt werden. Typische Beispiele für das Vorliegen von „high discretion slack“ sind „cash, cash equivalents, credit lines, raw materials inventory, low skilled labor and highly flexible machine capacity.”⁴⁵ Je nach Ausmaß und Geschwindigkeit hilft die Funktion des Handlungsspielraumes des Slack dabei, kleinere Veränderungen im Ziel-Erreichungsplan auszugleichen, ohne die Kernstruktur der Organisation zu verändern.⁴⁶

Ein weiterer Umwelteinfluss ist das bestehende oder sich entwickelnde Ressourcenangebot im Markt. Es findet je nach Renditeerwartung einer Branche ein Anstieg an Markteintritten oder an Marktaustritten statt. Steigt die Renditeerwartung einer Branche an, so kommt es zu einem Verdrängungswettbewerb, in dem nur die effizientesten Organisationsstrukturen bestehen und sich entwickeln können.⁴⁷ In Unternehmen herrscht ein stetiger Bedarf an „low discretion“ und „high discretion“ Ressourcen, dadurch kommt es vermehrt zum Aufbau von Beständen beider Ressourcenarten. Kommt es in Folge der Marktvolatilität zu einer Ressourcenknappheit, können insbesondere die Ressourcen mit einem geringen Handlungsspielraum („low discretion“ [z B. Qualifizierte Arbeit]) auch bei Zahlung eines höheren Preises nicht ausreichend beschafft werden.⁴⁸ In Folge dessen kommt es zu einem Abbau des Ressourcenüberschuss („Reserve“) oder zu einer Minderung des zukünftigen Ressourcenüberschusses auf Grund verzögerter Auswirkungen der Ressourcen- knappheit.

Eine weitere Umweltbedingung, die Einfluss auf die Entstehung des Organizational Slack hat, ist die Marktstruktur. Hier wird unterschieden in „(…) the nature of the industry´s output“ (der Output kann sowohl immateriell als auch materieller Output sein) und „ (…) the stage in the industry´s life cycle within which most of the industry´s firms can be found.”⁴⁹ Die Beschaffenheit ist abhängig von der Art des produzierten Outputs. In Dienstleistungsorganisationen werden überwiegend immaterielle Güter hergestellt, was zur Folge hat, dass hier ein hoher Finanzierungs-Cashflow zur Verfügung steht, über diesen kann man leichter und schneller verfügen. In industriellen und herstellenden Organisationen wird Slack eher in materieller Form gehalten. Resultierend daraus ergibt sich, dass nur eine geringe Handlungsmöglichkeit und Steuerung des Slack möglich ist und dieser im Ergebnis vorwiegend in Form des „low discretion slack“ vorliegt.⁵⁰

Innerhalb eines Industrielebenszyklus durchläuft eine Organisation verschiedene Phasen und jede Phase dieses Zyklus bedeutet eine Entwicklung des Slack. Beim Übergang des Unternehmens in die Reifephase steigt die Effizienzorientierung des Managements und es entsteht Zusehens ein „low discretion slack“. Befindet sich das Unternehmen jedoch in einer Phase, in der Ressourcen freigesetzt werden (z. B. durch Outsourcing einer bestimmten Abteilung), steigt der Handlungsspielraum für den Ressourceneinsatz (steigender „high discretion slack“).⁵¹ Zum Einfluss des Marktes gehört auch die bestehende und zu erwartende Wettbewerbssituation. Agiert die Organisation in einem Umfeld ohne großen Wettbewerb, neigt sie zu einer Verschwendung der Ressourcenüberschüsse. Ein aktiver Wettbewerb hingegen fördert die effiziente Steuerung des Slack.⁵²

Ein letzter beeinflussender Faktor der Umweltbedingungen ist der Zugang zu Finanzressourcen. Verfügen Organisationen über einen leichteren Zugang zu Finanzressourcen, können diese schneller auf die sich verändernde Umwelt reagieren. In fact heißt das, sie haben die Möglichkeit sich den selbstgeschaffenen Organizational Slack zu bewahren.⁵³

2.3.2 Einfluss der Organisation

Das Slack-Niveau ist abhängig von der Gr öß e der Organisation, d.h. je größer die Organisation, desto größer das Niveau des Organizational Slack. Ebenso kann man davon ausgehen, dass mit zunehmender Intensität des Organisationswachstums, auch die Intensität des Slackwachstums steigt.⁵⁴

Ein ähnliches Verhalten lässt sich auf das Organisationsalter übertragen. „Je älter die Organisation, desto höher das Niveau an Ressourcenüberschüssen mit geringem Handlungsspielraum“⁵⁵ (die Gleichung ist nur bedingt anwendbar bei Dienstleistungs und- Servicegesellschaften). Für den Erhalt der Organisation spielt das Organisations- alter eine weitere gewichtige Rolle. Mit zunehmender Dauer des Bestehens sinkt die Gefahr der vollständigen oder teilweisen Organisationsauflösung. Bedingt wird dieses Phänomen durch den gewissenhafteren und überlegteren Einsatz und Erwerb von Ressourcenüberschüssen.⁵⁶

Zu Beginn eines Unternehmenszyklus ist die Ressourcennachfrage größer als das Ressourcenangebot, es kommt zu einem „organizational pressure“. Erst nach Durchlaufen weiterer Entwicklungsstufen der Organisation wird ein Break-Even-Point erreicht, der zu einer effizienten Ressourcenallokation führt.⁵⁷ Überschreitet das Unternehmen die effiziente Ressourcenallokation kommt es zum Aufbau des Organizational Slack (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2: Einfluss des Organisationsalters und der Organisationsgröße auf die Entstehung des Organizational Slack

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Krcal (2010) ⁵⁸

Aufbauend auf die Organisationsgröße und das Organisationsalter, steht die Entstehung des Slack ebenfalls in Abhängigkeit zum Leistungsergebnis. Es besteht mit hoher Wahrscheinlichkeit ein positiver Zusammenhang zwischen einem „guten Leistungsergebnis“ und einem hohen Slackniveau. „Erfolg führt und verführt demnach zur Slackbildung.“⁵⁹ Einfluss auf den Erfolg haben unter anderem die Technologiebeschaffenheit, die interne Stabilität und der Dezentralisierungsgrad.⁶⁰

In produzierenden Unternehmen erhält der Technologiefaktor (Ausprägung der Organisationstechnologie) eine tragende Rolle. Denn in diesen Organisationen ist es von enormer Bedeutung, dass ein reibungsloser Ablauf herrscht und ein vorhersagbares Ergebnis erzielt wird. Dementsprechend steigt auch mit einem zunehmenden Anteil der Organisationstechnologie der „low discretion slack“.⁶¹

Ein Bindeglied des Zusammenhaltes der Organisation ist die interne Stabilit ä t. „Aufbau und Abbau von betrieblichen Überschussressourcen in der beschriebenen Form üben einen stabilisierenden und anpassungsfördernden Effekt aus.“⁶² Ein dezentral gesteuertes Versicherungsunternehmen ist aus vielen einzelnen Stellen innerhalb der Organisation aufgebaut. Diese Stellen spiegeln den Großteil des Kapitals als Personalaufwand (Human Ressource) wider. Mitarbeiter innerhalb einer Organisation stellen immer eine flexible und schnell austauschbare Größe dar (=Instabilität einer Organisation). Per definitionem des „high discretion slack“ ist ein Versicherungs- unternehmen eine sehr instabile Organisation.

Die Dezentralisation ist ein weiterer Einflussfaktor auf die Organisationsleistung. Dezentral strukturierte Organisationen erzielen einen größeren Slack und ein besseres Leistungsergebnis als zentral strukturierte Organisationen.⁶³ Der Drang zur Dezentralisation verstärkt sich, sobald das Leistungsergebnis steigt. Die Entscheidungsträger haben Vertrauen und setzen auf die Erfahrung der einzelnen Mitarbeiter und verteilen somit die Kompetenzfelder neu. Ein Grund dafür, warum es bei negativen Ergebnissen der Organisation zur Zentralisation kommt, ist, dass im Management die Angst vorherrscht, die Kontrolle und somit die Dominanz über die Organisationsstruktur und die Effizienz der Ressourcennutzung zu verlieren.⁶⁴

2.3.3 Einfluss dominierender Führungskräfte

Die Entstehung eines Ressourcenüberschusses ist häufig Folge einer nicht rationalen Handlung des Managements. Beeinflusst werden die Entscheidungen ebenfalls durch die Kollektivit ä t der Führungsebene, d.h. dass die Entscheidung eines einzelnen Managers eventuell positiver auf die Slackbildung gewirkt hätte, als die Entscheidung eines Kollektivs.⁶⁵ Leitbilder und Unternehmenskulturen stellen für Führungskräfte Rahmenbedingungen dar, indem Sie ihren eigenen Handlungsspielraum begrenzen. „Um in der Reformationsphase die freien Ressourcen abbauen zu können, sollte eine Unternehmungsverfassung bzw. eine Organisationsstruktur eingerichtet werden (…)“.⁶⁶ Resultierend daraus kann es zu einer nicht optimalen Steuerung und Identifizierung des Organizational Slack kommen.⁶⁷ Gleichbedeutend ist aber auch, dass ein hoher bestehender Ressourcenüberschuss zu einer ruhigeren und einfacheren Entscheidungsfindung und Koalitionsbildung innerhalb der Organisation beiträgt.⁶⁸

Steigende Ressourcenüberschüsse besitzen die Eigenschaft, politisches Verhalten abzubauen. Denn durch einen zunehmenden Slack, besteht für das Unternehmen keine Notwendigkeit der intensiven Ressourcenbeschaffung.⁶⁹ Des Weiteren wird die politische Aktivität dahingehend eingeschränkt, dass auf Grund des Ressourcen- überschusses weniger Konflikte in Bezug auf die Ressourcenallokation bestehen. Die Notwendigkeit einer Koalitionsbildung wird nicht priorisiert.⁷⁰ Es besteht weiterhin ein Zusammenhang zwischen dem Handlungsspielraum („low discretion slack“ und „high discretion slack“) eines Slack und der Intensität des politischen Verhaltens. Je größer der Anteil an „low discretion slack“ umso geringer ist das Ausmaß des politischen Verhaltens, da die Ressourcen zweckgebunden sind. Hingegen steigt die politische Aktivität innerhalb einer Organisation umso höher der Anteil an „high discretion slack“ ist. Durch die Flexibilität und Ungebundenheit des „high discretion slack“ ist die Möglichkeit zur Einflussnahme auf den Ressourcenüberschuss größer.⁷¹

Entscheidend für die Entstehung des Organizational Slack im Zusammenhang mit dem Verhalten der Entscheidungsträger einer Organisation ist die sogenannte Risikoeinstellung. Zur Risikoeinstellung liefert die „Erwartungstheorie“⁷² eine kausale Erklärung. Besteht für eine Organisation eine Situation, in der Verluste drohen, verhalten sich diese Organisationen risikofreundlich, Sie nutzen also den verfügbaren Slack (bzw. es wird kein neuer Slack aufgebaut) um Risikosituation aktiv zu vermeiden.

[...]

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¹ Vgl. Horizontreport (Werbestärkste Versicherungen, 2011), S. 12.

² Vgl. Europäische Kommission (Folgeabschätzung, 2007), S. 5.

³ Cyert/March (Behavioural theory, 1963), S. 36.

⁴ Slack wird im Verlauf der Ausführung als Synonym für Ressourcenüberschuss verwendet.

⁵ Vgl. Bourgois III (Measurement of Organizational Slack, 1981), S. 31.

⁶ Vgl. Krcal (Funktionen, Zustände und Entstehung, 2009a), S. 2f.

⁷ Vgl. Fuchs-Wegner / Welge (Organisationskonzeptionen, 1974), Weinzimmer et.al. (marketing expertise, 2003), S. 148.

⁸ Matrizen nach Krcal, 2012.

⁹ Vgl. Singh (Performance, Slack and Risk Taking, 1986), „Absorbed Slack - corresponds to excess costs in organizations” “Unabsorbed Slack - corresponds to excess, uncommitted liquid resources”.

¹⁰ Vgl. Sharfman et.al. (Antecedents of Organizational Slack, 1988), S. 602.

¹¹ Vgl. Bourgeois III (Measurement of Organizational Slack, 1981), S. 31.

¹² Vgl. Krcal (Funktionen, Zustände und Entstehung, 2009a), S. 3f.

¹³ Vgl. Krcal (Neue konzeptionelle Perspektive, 2012), S. 681 f.

¹⁴ Krcal (Funktionen, Zustände und Entstehung, 2009a), S. 5.

¹⁵ Vgl. Levinthal/March (Organizational Search, 1981), Simsek et al. (Understanding discretionary Slack, 2007), S. 1402 .

¹⁶ Vgl. Kahnemann/Tversky (Prospect theory, 1979).

¹⁷ Vgl. Levinthal/March (Organizational Search, 1981), Simsek et al. (Understanding discretionary Slack2007), S. 1402.

¹⁸ Vgl. Krcal (Funktionen, Zustände und Entstehung, 2009), S. 7.

¹⁹ Vgl. Scharfenkamp (Organizational Slack, 1987), S. 62.

²⁰ Kirsch/Bamberger/Gabele/Klein (Betriebswirtschaftliche Logistik, 1973), S. 161 f.

²¹ Vgl. Krcal (Funktionen, Zustände und Entstehung, 2009), S. 7.

²² Kirsch/Bamberger/Gabele/Klein (Betriebswirtschaftliche Logistik, 1973), S.161 f.

²³ Weidermann (Management des Organizational Slack, 1984), S. 130.

²⁴ Vgl. Sharfman et al. (Antecedents of Organizational Slack, 1988), S. 601.

²⁵ Krcal (Neue konzeptionelle Perspektive, 2012), S. 698.

²⁶ Fuchs-Wehner/Welge (Organisationskonzeptionen, 1974), S. 77 f.

²⁷ Vgl. Krcal (Funktionen, Zustände und Entstehung, 2009), S. 9.

²⁸ Vgl. Mishina et al. (Ressource stickiness, 2004), S. 1182.

²⁹ Vgl. Mishina et al. (Ressource stickiness, 2004), S. 1182.

³⁰ Krcal (Funktionen, Zustände und Entstehung, 2009), S. 10.

³¹ Krcal (Funktionen, Zustände und Entstehung, 2009), S. 10.

³² Vgl. Krcal (Funktionen, Zustände und Entstehung, 2009), S. 10.

³³ Vgl. Sharfman et al. (Antecedents of Organizational Slack, 1988), S. 602.

³⁴ Nohria/Gulati (Optimum Amount, 1997), S. 605.

³⁵ Wiersma (Better performance, 2010), S. 22.

³⁶ Nohria/Gulati (Optimum Amount, 1997), S. 605.

³⁷ Vgl. Nohria/Gulati (Optimum Amount, 1997), S. 605.

³⁸ Grundlage hierfür ist eine von Mishina et al. durchgeführte Erhebung von 112 Industrieunternehmen über die Verwendung der Ressourcenüberschüsse.

³⁹ Vgl. Mishina et al. (Ressource stickiness, 2004), S. 1184.

⁴⁰ Scharfenkamp (Organizational Slack, 1987), S. 152.

⁴¹ Krcal (Neue konzeptionelle Perspektive, 2012), S. 692.

⁴² Vgl. Sharfman et al. (Antecedents of Organizational Slack, 1988), S. 602.

⁴³ Vgl. Sharfman et al. (Antecedents of Organizational Slack, 1988), S. 606.

⁴⁴ Sharfman et al. (Antecedents of Organizational Slack, 1988), S. 602.

⁴⁵ Sharfman et al. (Antecedents of Organizational Slack, 1988), S. 602.

⁴⁶ Vgl. Krcal (Funktionen, Zustände und Entstehung, 2009a), S. 29.

⁴⁷ Vgl. Aldrich (Organizations and environments, 1979), Dess/Beard (Dimensions, 1984), Krcal (Funk- tionen, Zustände und Entstehung, 2009a).

⁴⁸ Vgl. Sharfman et al. (Antecendents of Organizational Slack, 1988), S. 606.

⁴⁹ Sharfman et al. (Antecedents of Organizational Slack, 1988), S. 607.

⁵⁰ Vgl. Sharfman et al. (Antecedents of Organizational Slack, 1988), S. 607.

⁵¹ Vgl. Sharfman et al. (Antecedents of Organizational Slack, 1988), S. 607.

⁵² Vgl. Tisdell/Hartley (Microeconomic policy, 2008), S. 125, 201.

⁵³ Vgl. Bowen/Wiersema (Foreign-based competition, 2005), S. 1156.

⁵⁴ Vgl. Sharfman et al. (Antecedents of Organizational Slack, 1988), S. 608; Weinzimmer et al. (marketing expertise, 2003), S. 142; Eisenhardt/Schoonhoven (Organizational Growth, 1990).

⁵⁵ Krcal (Neue konzeptionelle Perspektive, 2012), S. 694.

⁵⁶ Vgl. Freeman et al. (The liability of newness, 1983).

⁵⁷ Vgl. Staehle (Redundanz, Slack und lose Kopplung, 1991), S. 320.

⁵⁸ Vgl. Krcal (Bewertung, 2010), S. 35.

⁵⁹ Krcal (Funktionen, Zustände und Entstehung, 2009), S. 30 f.

⁶⁰ Vgl. Krcal (Funktionen, Zustände und Entstehung, 2009), S. 31.

⁶¹ Vgl. Sharfman et al. (Antecedents of Organizational Slack, 1988), S. 608 f.

⁶² Weidermann (Management des Organizational Slack, 1984), S. 32.

⁶³ Vgl. Singh (Performance, Slack and Risk Taking, 1986), Feststellung als Folge einer empirischen Untersuchung, S. 567 f.

⁶⁴ Vgl. Singh (Performance, Slack and Risk Taking, 1986), S. 580; Staw et al. (Threat-rigidity effects, 1981), S. 513-516.

⁶⁵ Vgl. Cohen/March/Olson (A garbage canmodel, 1972).

⁶⁶ Scharfenkamp (Organistorische Gestaltung, 1987), S. 278.

⁶⁷ Vgl. Sharfman et al. (Antecedents of Organizational Slack, 1988), S. 610.

⁶⁸ Vgl. Krcal (Funktionen, Zustände und Entstehung, 2009a), S. 34.

⁶⁹ Vgl. Sharfman et al. (Antecedents of Organizational Slack, 1988), S. 610 ; Moch/Pondy (The Structure of chaos, 1977).

⁷⁰ Vgl. Weidermann (Management des Organizational Slack, 1984), S. 91.

⁷¹ Vgl. Bourgois III/Singh (Organizational Slack, 1983), S. 46.

⁷² Vgl. Kahnemann/Tversky (Prospect theory, 1979).